COMPETITIVIDAD DE MÉXICO Y DE SUS EMPRESAS SANTIAGO MACIAS H

Diamante de Porter Competitividad a nivel nacional, regional o local Contexto para la Estrategia y Rivalidad de las Empresas Condiciones de los factores (insumos) Condiciones de demanda Industrias relacionadas y de apoyo Una masa critica de proveedores locales capaces Agrupamientos en vez de industrias aisladas Un grupo clave de clientes sofisticados y de demanda local Demanda inusual de segmentos especializado que pueden ser usados globalmente Clientes cuyas necesidades anticipan a las de otras regiones Contenido local que promueve formas apropiadas de inversión y de mejora sostenida Competencia vigorosa entre rivales locales Factores (insumos) en cantidad y costo Calidad de los factores Especialización de los factores

Determinantes de la competitividad sistémica Nivel Meso Nivel macro Nivel meta Nivel micro Tecnologico Organizacional Social Ingeniería simultánea Importaciones / exportaciones regional Medio ambiente Estructura industrial Tecnología Educación Infra- estructura Política comercial Política fiscal Política presupuestal Política cambiaria Política monetaria Política de competitividad Macroeconomía estable, marco Jurídico y político Inno- vaciones Políticas enfocadas a fortalecer la competitividad de los sectores Trabajo Actitudes de aprendizaje y cambio amistosos Patrón competitivo de organización económica Cohesión social Memoria colectiva Orientación hacia el desarrollo de la sociedad Habilidad para formular estrategias y políticas Eficiencia colectiva y redes de innovación Firmas eficientes

Tecnología Know How Know Why Know Who Precio Calidad Servicio Posiciona- miento Publicidad Costos Competidores Empresa Mercado Nivel micro: Decisiones Dentro de la empresa Nivel Meta: Decisiones por marco cultural, axiológico y valores Nivel Macro: decisiones por definiciones públicas en el país y en al área global Nivel Meso: Decisiones por servicios leyes y requisitos sectoriales y regionales Factores determinantes de la competitividad

Consejo de Administración Municipio Direccción General Equipo de Liderazgo Sector Económico Empresa Cadena De Valor Extendida Estado RegiónPaís Impulsores para mejorar la competitividad empresarial Los que dependen de la Gestión Empresarial Los que dependen de la Gestión Gubernamental

PIB (MILL DE US$) Fuente: World Development Indicators,2004

EXPORTACIONES (MILLONES DE DOLARES) Fuente: World Development Indicators,2004

VALOR AGREGADO INDUSTRIAL (% DEL PIB) Fuente: World Development Indicators,2004

INVERSION EXTRANJERA DIRECTA (MILLONES DE US$) Fuente: World Development Indicators,2004

CRECIMIENTO (VAR. PROM. ANUAL REAL DEL PIB) Fuente: World Development Indicators,2004

TURISTAS INTERNACIONALES (ARRIBOS) Fuente: World Development Indicators,2004

USUARIOS DE INTERNET (LINEAS POR 1000 HAB) Fuente: World Development Indicators,2004

PRODUCTIVIDAD Autor: E. Dussell

CONDICIONES EN MÉXICO Autor: E. Dussell

Fuente: The World Competitiveness Yearbook, ; IMD World Competitiveness Scorebord, Estancamiento Competitivo de México Competitividad creciente 60 Países

Posicionamiento Competitivo de México Fuente: IMD World Competitiveness Scoreboard 2005 competitividad creciente

Fuente: Porter, M. Microeconomic Competitiveness 1999 Infraestructura física deficiente Infraestructura administrativa y de información inefectiva Escasez de capital Recursos humanos deficientemente capacitados Falta de vinculación con la ciencia y la tecnología Rezago competitivo de la empresa mexicana Sin embargo, la principal fuente de competitividad de un país son sus empresas, su desempeño interno es la base misma de la competitividad 58 países

Las regiones competitivas

El esfuerzo por generar empresas competitivas

Situación de las Empresas en México En México, hay más de 3 millones de empresas. En México, hay más de 3 millones de empresas. Aproximadamente 350 mil son industriales (12,6 % del total) y generan el 23,1 % del empleo. Aproximadamente 350 mil son industriales (12,6 % del total) y generan el 23,1 % del empleo. En el sector industrial, el 99.5% son PYMES, que generan el 65,2 % del empleo. En el sector industrial, el 99.5% son PYMES, que generan el 65,2 % del empleo.

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 PYMES EN MÉXICO Empleo 12.6% 16.9% 28.1% 42.4% Empresas 1.0% 0.3% 3.3% 95.4% PIB (V.A.) 48.0% 12.5% 21.4% 18.1%

Composición de las empresas en México, por tamaño y por sector (en miles) Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999

EMPRESAS MANUFACTURERAS Y TAMAÑO ECONÓMICO RELATIVO DE PAÍSES SELECCIONADOS PAÍS No. EMPRESAS MANUFACTURERAS PIB EN RELACION ( México = 1) Estados Unidos355, Japón331, Reino Unido240, Francia210, Alemania 70, Canadá 30, Italia 30, México 1)344, México 2)144, Incluye todas las registradas 2 Eliminando las del rango de 0 a 2 empleados FUENTE: Encyclopaedia Britannica, Book of the Year 2003

En el 70% de las fallas (y Fallos) totales o parciales, el problema real No es una mala estrategia, sino una mala ejecución DE LAS PERSONAS En la mayoría de los fracasos (estimamos el 70%), el problema real no es una mala estrategia, es una mala ejecución. CEOs fail, Fortune Magazine.

Reingeniería de Procesos del Taller COMPITE Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, A.C.(COMPITE), organismo sin fines de lucro que promueve la productividad y la calidad en las empresas. Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, A.C.(COMPITE), organismo sin fines de lucro que promueve la productividad y la calidad en las empresas. COMPITE aplica el Taller COMPITE de Reingeniería de Procesos (TRP). COMPITE aplica el Taller COMPITE de Reingeniería de Procesos (TRP). EL TRP es un método de intervención rápida que se aplica a una línea de producción o a un proceso específico de la empresa. EL TRP es un método de intervención rápida que se aplica a una línea de producción o a un proceso específico de la empresa. COMPITE aplica el Taller COMPITE de Reingeniería de Procesos (TRP). COMPITE aplica el Taller COMPITE de Reingeniería de Procesos (TRP). EL TRP es un método de intervención rápida que se aplica a una línea de producción o a un proceso específico de la empresa. EL TRP es un método de intervención rápida que se aplica a una línea de producción o a un proceso específico de la empresa.

Estudio de las Empresas A A nálisis de 3,545 empresas industriales intervenidas por el TRP. Este grupo es una parte de las empresas industriales en México. Información de COMPITE, estudio realizado por el II de la UNAM. Total ,03

Indicadores de resultados del TRP Promedios de indicadores de funcionamiento en la industria Indicadores Promedio (%) Aumento de la productividad 80 Reducción de tiempos de respuesta 60 Reducción de inventarios en proceso 60 Reducción del espacio de trabajo 30

Indicadores de Resultados por Tamaño Aumento de la producción Reducción de los tiempos de respuesta Reducción de Inventarios Reducción de espacio de trabajo Tamaño de la empresa Promedio%) Micro Pequeña Mediana Grande

Indicadores de Resultados por Subgrupo Industrial Aumento de la productividad Reducción de los tiempos de respuesta Reducción de inventariosReducciones de espacio de trabajo Indicadores de funcionamiento Promedio (%) 3220 Industria de la carne 3240 Industria del calzado 3111 Industria del vestido 3410 Industria del papel

Indicadores de Resultados por Región Aumento de la productividad Reducción de tiempos de respuesta Reducción de inventariosReducción de espacios de trabajo Región Promedio (%) Baja California Sur Chiapas San Luis Potosí Tabasco

Agrupación de las Acciones de Mejora (Cluster Análisis) El análisis de racimos es una técnica multivariada. El análisis de racimos es una técnica multivariada. Su función principal es agrupar las variables relacionadas. Su función principal es agrupar las variables relacionadas. Es necesario que las variables agrupadas sean las más similares, pero que los grupos de resultado sean diversos. Es necesario que las variables agrupadas sean las más similares, pero que los grupos de resultado sean diversos. Variación en un racimo Variación entre racimos

Agrupación de las Acciones de Mejora (Análisis Cluster ) La base de datos genera una matriz de las acciones de mejora, 3545 empresas x 35 categorías de las acciones. Por ejemplo: | | Medida de proximidad, Distancia c 2 Algoritmo de agrupación, el método de la Sala Análisis de Dendograma (diagrama de árbol) Validación de la solución, Método de acoplamiento de completo Método entre grupos de acoplamiento promedio Proximidad No proximidad

Dendograma (Diagrama de árbol) Otros Control y seguridad del proceso Dirección de procesos Optimización del medio de producción. Movimiento de personal 4 Organización de la mano de obra 10 Vistas anticipadas de la producción 22 Modernización de máquinas 18- Modificación del producto 34 Atención del servicio a los clientes 26 Seguridad en el uso de las máquinas 14 Reclutamiento de personal 25 Seguridad de los empleados 3 25 Def.de los datos específicos de Prod. 35 Balance de la línea de producción 6 Control de calidad 7 Control de la orden de recepción 31 7 Planificación 23 Documentación de procesos Formación de personal Definición de políticas Motivación individual al trabajo Creación de espíritu de trab.en equipo Resp. y concepción de postes Gestión de procesos 21 Planificación en control de producción 8 Distribución del espacio de trabajo 9 Suministro de máquinas 12 Seguridad en el trabajo 28 Mantenimiento de máquinas 16- Mantenimiento de las instalaciones 30 Empleo de las técnicas adecuadas 11 Máquinas-instrumentos adecuados 15 Optimización de maquinas 17- Control de máquinas 13- Control eficiente de materiales Nombre Distancia entre grupos 7,.8 Categoría Equivalencia del taller 29 Ergonomía del trabajo 27 Utilización eficaz de los materiales 33

Acciones de mejora Grupo 1 Control de seguridad del proceso 8. Planificación y control de la producción 9. Distribución del espacio de trabajo 12. Suministro de máquinas e instrumentos 28. Seguridad en el trabajo 16. Mantenimiento Grupo 2 Optimización del medio de producción 29. Sistema de producción 30. Mantenimiento de instalaciones 27. Ergonomía 11.Utilización de las técnicas adecuadas 15. Máquinas e instrumentos adecuados 17. Optimización de máquinas e instrumentos 33. Utilización eficaz de los materiales. 13. Control de máquinas e instrumentos 32. Control eficiente de materiales Grupo 3 Gestión de procesos 6. Balanceo de la línea de producción 7. Control de calidad 31. Control de la recepción del pedido 23. Planificación 24. Documentación del proceso 1. Entrenamiento del personall 20. Definición de políticas 2. Motivación individual en el trabajo 5. Creación del trabajo en equipo 19. Definición de las responsabilidades 21. Dirección del procesos Grupo 4 Otros 4. Rotación del personal 10. Organización del personal 25. Reclutamiento del personal 3.Salud y Seguridad de los empleados 26. Mejora de atención a clientes 22. Planeacion de la producción 18. Modernización de las máquinas y herramientas 14. Seguridad de las máquinas y herramientas 34. Modificación del producto 35. Definición de los caracteristicas específicas del producto

Acciones de Mejora Según el Tamaño 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Control de seguridad en sus procesos Optimización de medios de producción Gestión de procesos Otros Grupos Frecuencia Micro Pequeña Mediana Grande

Acciones de Mejora Según el Subgrupo Industrial 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Control de seguridad del proceso Optimización de Medio de producción Gestión de procesos Otros Grupos Fréquence 3111 Industria de la carne 3240 Industria del calzado 3220 Industria del vestido 3410 Industria del papel

Acciones de Mejora por Región 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Control Seguridad del proceso Optimización Del medio de producción Gestión de procesos Otro Grupos Frecuencia Baja California Sur Tabasco Chiapas San Luis Potosí

Variables relevantes para la operación – k medias

MOTIVOS PARA INICIAR PROCESOS DE MEJORA 1 er Motivo 51% Iniciativa del equipo de dirección 41% Exigencias de los clientes 2º Motivo 26% Iniciativa del equipo de dirección 20% Exigencias de los clientes 19% Lo han implantado los competidores

Barreras Dificultad para comunicar nuevas tareas/ funciones. Resistencia a asumir nuevas responsabilidades. Dificultades en cooperación entre mandos medios. Ausencia de compromiso de los empleados.

La realidad de la que partimos Motivo Objetivo Resultado Proceso Enfoque Fases Objetivos Facilitadores Barreras Repercusiones Exigencias Clientes Obtener registro Diferenciación Clientes Similares Consultoras Certificadoras De tipo Organizativo No mejoran: procesos capacidad respuesta mercado relaciones con clientes proveedores

VII CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD PARA PYMES 5 Y 6 DE SEPTIEMBRE DE 2005 WTC DE LA CIUDAD DE MÉXICO MÁS DE 20 EMPRESAS PRESENTAN EXPERIENCIA EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD 30 PONENTES DE AMÉRICA Y EUROPA MESA DE DISCUSIÓN SOBRE CALIDAD EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN

Antecedentes de Compite, A.C. El Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, A. C., es una asociación civil, sin fines de lucro, creada en enero de 1997, dedicada a ofrecer servicios de consultoría especializada de alta calidad a las PYMES. El objetivo de COMPITE, A. C., es promover la productividad y la calidad en las pequeñas empresas, e inducir la incorporación de nuevas tecnologías que mejoren su competitividad y calidad.