Universidades – Emprendedoras qué son. por qué surgen. cuándo surgen Universidades – Emprendedoras qué son? por qué surgen? cuándo surgen? cómo? Lic. Gustavo Masera Maestría en Gestión Educativa Módulo Economía y Universidad Universidad de Mendoza - 2002

Es una universidad que sabe dar respuestas a los desafíos del entorno proactiva y con capacidad estratégica orientada en lo económico al desarrollo local difunde externalidades positivas núcleo dinamizador de regiones innovadoras

un entorno desafiante Dificultades crecientes (Guy Neave) Restricciones económicas crecientes Demandas del mundo del trabajo Cambios tecnológicos y sociales Explosión del conocimiento Argentina: Crisis institucional y social Dificultades crecientes (Guy Neave) Ingreso en una era de complejidad (B.Clarck)

Sociedad del Conocimiento motores Entorno cambiante Hipercompetitivo GLOBALIZACION Tendencias Restricción Presupuestaria Demandas Universidad Emprendedora Sociedad del Conocimiento

Evaluar Ideas prácticas para Identificación de recursos externos Cambio en la organización Relaciones con Empresas y SNI Caso polos tecnológicos Mejorar las capacidades directivas transformarse en una organización emprendedora

Es una universidad que afronta de manera innovadora los desafíos del entorno Principalmente es proactiva en la tarea de conseguir recursos

OTROS INGRESOS 1. Donaciones 2. Fondos patrimoniales 3. Intereses financieros 4. Contratos de investigación 5. Consultoría Patentes y otros servicios de transferencia 7. Cursos 8. Concesiones, venta de libros, etc.

Contexto económico Años 80 Desregulación Privatizaciones Menor intervención del gobierno Políticas monetarias y fiscales Austeridad Inflación cero Mercado de Trabajo Reducción impuestos Modelo económico = Reagan + Tatcher Procesos estructurales Cambios en la Conducción política

problemas estructurales 1. Shock petrolero (1973-1979) 2. Lucha contra la URSS 3. Estanflación 4. Volatilidad cambiaria 5. Petrodólares y crisis deuda 6. Ascenso de los PRI 7. Mercado de K en auge 8. Cambios en los patrones de comercio

Políticas para las IES Recorte presupuestario (-15% fondos públicos generales para ES) Estímulo para vinculación con la industria (contratos de investigación) Incentivos públicos de financiamiento Búsqueda donaciones privadas, consultorías y otras fuentes

Características de las nuevas Políticas para las IES Universidades como quasimercado = enfoque mercadológico Implementación de medidas “competitivas” Formación de Consejos Empresariales Fondos especiales para enseñanza e investigación Enfatizan el principio de eficiencia

Dearing Report: la educación superior en la sociedad del conocimiento (1997) Efectos sobre la estructura y gestión universitaria Reducción del número de decisiones tomadas por los académicos Rigurosa previsión de costos para todas las actividades Definición de costos extras para todas las actividades Documentación de todos los aspectos de la enseñanza Fuentes extras para las actividades no esenciales Formación de empresas para trabajar con las actividades generadoras de recursos Formación de alianzas con el sector público y privado Generación de estrategias para la identidad corporativa Tendencia al monitoreo externo de la calidad Exigencias de la presentación de cuentas por el uso de fondos públicos

Contradicción en los Resultados institucionales Gastos por estudiante son 40% menor Crecimiento cuantitativo en los resultados de E & I Postgrados, artículos, patentes, ingresos Los costos se reducen aumenta la matrícula Estrategias de diferenciación institucional y diversificación de fuentes de financiamiento

Cifras de años 1995/1996 1. Costos del conjunto de IES fueron cubiertos: 78,6% fondos públicos; 7,6 % por estudiantes; 13,9% otras fuentes 2. En investigación: 74,3% fondos públicos; 7,2% industria y comercio; 14% donaciones; 4% otros

Clara preocupación por mantener la competitividad internacional La ES es el principal factor de crecimiento y de regeneración de la economía local, regional y nacional

insuficiencia institucional organizaciones fragmentadas compitiendo internamente dificultad para fijar un rumbo común poca relevancia social problemas de liderazgo “carismático” BARRERAS PARA LA TRANSFORMACIÓN Obstáculos a la sinergia

Hacia una organización emprendedora 1. Núcleo reforzado de gobierno 2. Centro académico estimulado 3. Cultura emprendedora 4. Nuevas pautas de relacionamiento

1. Núcleo reforzado de gobierno Órgano directivo que vela por el desarrollo de la institución MISION VISION

1. Núcleo reforzado de gobierno Tiene dos tareas imprescindibles: a) buscar fondos de origen diversificado b) crear unidades ágiles en la periferia: experiencias complejas (PT), incubadora de empresas, business school, oficina de transferencia de tecnología y patentes, mecanismos colaborativos de I+D industrial , etc.

IMPLICA mejorar la capacidad directiva Sentido de comunidad académica/científica Modelo colegial de toma de decisiones (EDC) El núcleo directivo es un equipo Grupo con fuerte autoridad

para evaluar equipos directivos Colegialidad Unidad/cohesión Responsabilidad Foco Académico Habilidades directivas: Ejecutivas Estratégicas Delegación Liderazgo y comunicación

2. Centro Académico Estimulado Todos los departamentos académicos deben adquirir interés emprendedor Mantener el valor académico Formación de unidades académica transdiciplinares (problemas externos)

3. Cultura Emprendedora Marco actitudinal para el cambio Cultura abarcativa, de toda la universidad Definir roles, calendarios y procesos Tener datos comparativos y evaluativos Mantener y nutrir una cultura innovativa Competir y excelencia desde adentro hacia afuera Comunicar y difundir

4. Nuevas pautas de relacionamiento Vínculos con otros actores sociales Formación de entornos colaborativos y de cooperación Relación Universidad-Empresa

LA ORGANIZACIÓN ACADÉMICA REQUIERE UNA ESTRUCTURA Y UNA CULTURA ORIENTADAS AL CAMBIO, QUE LE PERMITAN CONSERVAR SUS VALORES CONSTITUTIVOS SIN CAER EN EL GERENCIAMIENTO EMPRESARIAL, Y COMPORTARSE, AL MISMO TIEMPO, COMO INSTITUCIÓN RESPONSABLE Y EFICAZ AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD.