La Gestión Clínica en el Sistema de Salud de Aragón Dirección General de Planificación Gobierno de Aragón

NOTICIAS RECIENTES Los centros de salud se reforzarán en invierno para evitar colapsos El diputado del PP asegura que 18.000 personas aguardan una intervención. La consejera indica que la plantilla de médicos se ha incrementado un 11% Pitada por el retraso de la oferta de empleo "Hay más espacio y plantilla en Urgencias y el mismo problema"

UN MODELO AGOTADO MODELO GERENCIAL OBJETIVOS PLANIFICACIÓN: CRECIMIENTO RECURSOS MAS ACTIVIDAD CON MENOS COSTE AGENCIA INMOBILIARIA AGENCIA DE EMPLEO DEMANDA INCONTROLADA

RETOS DE LOS SISTEMAS SANITARIOS SOSTENIBILIDAD Viabilidad Económica Suficiencia de Recursos Humanos Evolución de la Demanda LEGITIMACIÓN SOCIAL

ALTERNATIVAS DE LOS SISTEMAS SANITARIOS RACIONAMIENTO RACIONALIDAD

RACIONAMIENTO Tiempos de Espera Deslegitimación social Copago Equidad Costes de Transacción Limitar Universalización Precariedad - Beneficencia

RACIONALIZACIÓN De la gestión de recursos a la gestión de resultados De una organización basada en la producción a una organización profesional y de servicios

RACIONALIZACIÓN: Estrategias Desde........... ………..Hacia OBJETIVO: Eficiencia por parte de los gestores basada en los recursos. Legitimación social (usuarios) y realización personal de los profesionales basada en los resultados. PRODUCTO: Incremento de la Actividad. Servicios efectivos y de calidad. RECURSO: Equipamiento, Recursos, Centros. Unidades Clínicas. ACTIVOS: Equipos de Dirección y de Gestión. Profesionales sanitarios. GESTIÓN: Regulación jerarquizada y estratificada por niveles de complejidad. Conocimiento y competencia de los profesionales. Información basad en la evidencia, útil y suficiente. ORGANIZACIÓN: Centralizada, Divisional. Uniforme. Flexible, Descentralizada, en red. Coordinada, Instrumental respecto a usuarios y profesionales.

Qué es el desarrollo de la Gestión Clínica No es nada novedoso: Es lo consustancial a la organización Es el conjunto de procesos implicados en las decisiones que se producen en la relación entre profesionales y pacientes con el objetivo de conseguir la efectividad y resultados en salud La organización, el entorno, la metodología y la toma de decisiones al servicio de los profesionales y usuarios El proceso de rediseño organizativo cuyo objetivo es facilitar al profesional sanitario el entorno necesario para conseguir los resultados previstos Con consecuencias significativas para todos los niveles de la organización según su responsabilidad y capacidad de decisión en la obtención de resultados

Requisitos mínimos del entorno Definición y Asignación de la Cartera de Servicios a Centros y Unidades Vertebración de la Asistencia en Unidades Clínicas pertinentes con el desarrollo de la tecnología y el conocimiento Sistemas de Información suficientes y orientados a la evaluación de los resultados Gestión de recursos subsidiaria a las decisiones clínicas Regulación de los modelos de Acuerdos de Gestión Clínica con las Unidades

Cartera de Servicios Regulación Decreto 65/2007, de 8 de mayo, del Gobierno de Aragón, por el que se aprueba la cartera de servicios sanitarios del Sistema de Salud de Aragón. Orden de 11 de julio de 2007, del Departamento de Salud y Consumo, por la que se regula el procedimiento para la actualización de la cartera de Servicios Sanitarios del Sistema de Salud de Aragón Orden 22 octubre 2009, de la Consejera de Salud y Consumo, por la que se regula la constitución y funcionamiento de la Comisión de Evaluación del Medicamento de los hospitales del Sistema Sanitario Público de Aragón Orden 15 diciembre 2009, de la Consejera de Salud y Consumo, por la que se regula la constitución y funcionamiento del Comité de Evaluación de Nuevos Medicamentos en Atención Primaria de Aragón

Cartera de Servicios Objetivos Disponer de una oferta sanitaria permanentemente actualizada con las innovaciones y avances tecnológicos que se producen en el campo de la salud. Ordenar la oferta de servicios de forma coherente y consecuente con la capacitación profesional y con las características territoriales y demográficas de Aragón Facilitar, en todos los ámbitos de decisión, la participación y corresponsabilidad de ciudadanos y profesionales.

Cartera de Servicios Autorizada la cartera de todas las unidades públicas y privadas Nuevos servicios Entidad que lo ha solicitado Nº de solicitudes Resultado Sector Huesca 4 3 Autorizados. 1 No autorizado Sector Barbastro 1 1 Autorizado Sector Teruel   Sector Alcañiz 3 2 Autorizados. 1 No autorizado Sector Calatayud 1 Autorizado. 1 No autorizado. 1 Pendiente Sector Zaragoza I 5 4 Autorizados. 1 No autorizado Sector Zaragoza II 18 13 Autorizados. 2 No autorizados. 3 Pendientes Sector Zaragoza III 7 2 Autorizado. 1 No autorizado. 4 Pendientes Departamento de Salud 2 Autorizados. 2 Pendientes Asociaciones de Pacientes 6 1 Autorizado. 3 No autorizados. 2 Pendientes Otras Entidades

Algunos de los nuevos servicios autorizados Cartera de Servicios Algunos de los nuevos servicios autorizados Marcapasos Internos. Hospital San Jorge Inseminación Artificial. Prueba de esfuerzo (ergometría) en cardiología. Hospital Barbastro Cribado combinado de cromosopatías. Hospital de Alcañiz Diagnóstico de Inmunohistoquímica. Hospital de Calatayud Unidad de Aparato Digestivo Hospital Royo Villanova Determinación de niveles de antibióticos en sangre Hospital Miguel Servet Implante transcatéter prótesis valvular aórtica montada Implante Osteointegrado / BAHA Laser KTP (Láser Verde) Hospital Miguel Servet /H.R.V. Braquiterapia de Alta Tasa para Próstata Hospital Clínico Universitario Enteroscopia intestino delgado (de doble balón) Camas articuladas y grúas de movilización Departamento de Salud Baterías y renovación completa implantes cocleares Asociación de pacientes

Unidades Clínicas Un modelo gerencial basado en procesos industriales El “hard core” de los hospitales de hoy es igual que el de hace 30 años. Un modelo gerencial basado en procesos industriales La jerarquización. Servicios (Unidades Clínicas) El programa MIR Y el paso de ATS a DUE Nada más se ha aportado en lo esencial desde entonces. Se ha cambiado la anatomía (CRECIMIENTO) , pero no la histología y mucho menos la fisiología.(DESARROLLO)

Unidades Clínicas La evolución tecnológica es exponencial y se traduce en: Principio de “sustitubilidad” y efecto de “expansión”. No sólo modifica (y mejora) diagnóstico y tratamiento (innovación en producto), sino que altera también substancialmente la práctica profesional (innovación en proceso). Orienta el hospital hacia la atención ambulatoria con la contrapartida de lo que requiere hospitalización es cada vez más tributario de una mayor intensidad de utilización de recursos.

Unidades Clínicas La especialización se ha traducido en una mejora del conocimiento del que se ha beneficiado la asistencia. Áreas de conocimiento cada vez más estrechas, pero más profundas Convivencia de especialistas y expertos

Un modelo distinto de Unidad Clínica Unidades Clínicas Un modelo distinto de Unidad Clínica Otra organización clínica distinta a los actuales servicios: Unidades con distintos especialistas y expertos Unidades orientadas a la gestión integral de los procesos y del itinerario del pacientes Dirigidas por líderes que además de un buen técnico y científico, sea un buen gestor de personas y capaz de garantizar alianzas. Internas y sobre todo fuera del hospital De un tamaño y con una cartera de servicios donde cada profesional sea consciente de su logro, reconocimiento y trascendencia social

Unidades Clínicas Requerimientos Cambio en el sistema de selección y evaluación de responsables de Unidades Clínicas Reconocimiento de competencias específicas por encima de las especialidades clásicas

INFORMACION DE RESULTADOS Información Útil INFORMACION DE RESULTADOS

Información Útil Explotación con criterios clínicos del CMBD INFORME SERVICIOS DE CIRUGÍA GENERAL Y DIGESTIVO ARAGÓN INFORME PROCEDIMIENTO ARTROPLASTIA DE CADERA ARAGON 2007 Explotación con criterios clínicos del CMBD

Gestión de Recursos Al servicio de las decisiones clínicas. Orientada a la eficiencia según economía de escala. Que incorpore nuevos métodos de compra y logística. Que facilite la externalización de servicios no relacionados con la clínica. Regulación del Sector. Centra de Compras. Central logística.

Acuerdos de Gestión Clínica Establece la colaboración entre la Unidad Clínica y la dirección del centro en sus áreas específicas de responsabilidad Para alcanzar las mejoras e impactos clínico – asistenciales Recogiendo los compromisos que la Unidad ha de desarrollar y la Dirección apoyar.

Acuerdos de Gestión Clínica No es un plan de gestión por objetivos No es la implantación de un modelo de calidad

Acuerdos de Gestión Clínica

Acuerdos de Gestión Clínica OBJETIVOS CLÍNICOS Y ASISTENCIALES INGRESOS GASTOS

Acuerdos de Gestión Clínica Objetivos Asistenciales Se entiende por objetivos asistenciales aquellos relacionados con la práctica clínica y la obtención de resultados. Objetivos Corporativos: Estrategias (política) de Salud. Objetivos específicos de la Unidad Según resultados obtenidos Según avances de la tecnología Según demanda Según satisfacción del paciente

Acuerdos de Gestión Clínica Cartera de Servicio y Oferta necesaria para obtener los objetivos Nuevos servicios o modificación de los actuales Oferta de camas Oferta de horas de consultas Oferta de sesiones quirúrgicas Número y cualificación de los profesionales de la Unidad. Número y cualificación de otros profesionales que se relacionan directamente con la unidad

Acuerdos de Gestión Clínica Desarrollo profesional para obtener los objetivos Formación continuada Investigación

Acuerdos de Gestión Clínica Autonomía profesional para obtener los objetivos Utilización de productos y material sanitario Utilización de principios activos Competencias profesionales para selección de personal Relación con otras unidades y profesionales Organización de la oferta sanitaria de la unidad

Acuerdos de Gestión Clínica Presupuesto de ingresos según objetivos asistenciales Presupuesto de ingresos actividad GDRs Primeras consultas (consultas, gabinetes…) Hospital de día CMA Cirugía menor Actividad extraída Presupuesto de ingresos estructural

Acuerdos de Gestión Clínica Presupuesto de gastos según objetivos asistenciales Costes directos de personal Costes directos de farmacia, material sanitario Costes indirectos de otras unidades clínicas según tarifa (radiología, laboratorio, interconsultas…) Costes indirectos de personal (según tarifa) Costes indirectos básicos (según tarifa de estancia, hora consulta, sesión quirófano…)

Acuerdos de Gestión Clínica Consecuencias Según cumplimiento del presupuesto de ingresos y gasto Según el nivel de subvención Según la consecución de los objetivos