EL PLAN DEL NEGOCIO
OBJETIVOS Analizar el negocio Plan específico a tu negocio Conjunto de proyecciones financieras con premisas racionales
OBJETIVOS Una guía presupuestaria Identificar necesidades financieras Capital de trabajo Punto de equilibrio Identificar necesidades financieras Información útil y persuasiva al solicitar crédito
Planea lo que vas a hacer, luego hazlo
¿Por qué? El proceso de formular un plan de negocio, fuerza a mirar objetica y críticamente nuestro proyecto de negocio.
¿Por qué? Es un medio de comunicación escrita de ideas y la base de la propuesta financiera. El producto final nos ayuda a dirigir el éxito del negocio.
Una de las causas fundamentales del fracaso es la falta de planeamiento.
La clave del éxito es planear y ajustarse a lo planeado.
ORGANIZACION DEL DOCUMENTO
CUBIERTA Identificar el negocio y el documento. Dar datos de contacto de los principales. Identificar quién preparó el plan de negocio. Nítida, atractiva y breve.
PROPOSITO Debe especificar cuál es el propósito del documento. Si se utiliza como propuesta financiera: ¿Quién solicita el préstamo? ¿Cómo se organiza el negocio? Sociedad Sociedad Especial Corporación Negocio propio
PROPOSITO ¿Cuánto se solicita en el préstamo? ¿Para qué se solicita el préstamo? ¿Cómo se beneficiará el negocio?
PROPOSITO ¿Porqué tiene sentido esta inversión? ¿Cómo se repagará el préstamo? Esta declaración debe ser breve y práctica.
CONTENIDO El negocio Datos económicos Documentos de respaldo
EL NEGOCIO
OBJETIVO ¿Qué es/va a ser el negocio? ¿Qué mercado se sirve? Tamaño Participación ¿Ventajas competitivas?
Esto representará la política escrita del negocio. OBJETIVO ¿Por qué en este lugar? Gerencia y personal ¿Por qué este préstamo o inversión ayudará al negocio? Esto representará la política escrita del negocio.
DESCRIPCION ¿Es un negocio de comercio, producción o servicios? ¿Es un negocio nuevo, una ampliación o la compra de un negocio establecido? Organización legal del negocio [el abogado puede ayudar]
DESCRIPCION ¿Por qué será rentable el negocio? ¿Cuándo planeas abrir el negocio? Plan de funcionamiento Horario Temporadas
NUEVO NEGOCIO ¿Por qué tendrás éxito? ¿Qué experiencia tienes en él? ¿Conoces de otros en el mismo giro?
NUEVO NEGOCIO ¿Qué tendrá especial? ¿Conoces los proveedores? Ventajas comparativas Ventajas competitivas ¿Conoces los proveedores? Suministro Crédito Ayudas
NUEVO NEGOCIO ¿Condiciones de cualquier contrato suscrito? Renta Franquicia o licencia ¿Cómo manejarás el crédito a tus clientes?
COMPRANDO ¿Quién y cuándo fundó el negocio? ¿Por qué se vende ahora? ¿Cómo se determinó el precio?
COMPRANDO ¿Cuál es la tendencia en ventas? Si vienen en declive, ¿cómo piensas revertirlo? ¿Por qué? ¿Cómo harás más rentable el negocio?
COMPRANDO Hay otras consideraciones: ¿Has evaluado el inventario? ¿Has hablado con acreedores del negocio? ¿Cuán antiguas son las cuentas a cobrar? ¿Las inversiones líquidas? ¿Cuán antigua es la maquinaria? ¿Está en buenas condiciones/obsoleta? ¿Heredarás la obligación de pago por las deudas del negocio? ¿Existen deudas con CRIM, Hacienda o IRS?
EL MERCADO ¿Cuál es tu mercado? ¿Cuál es el tamaño real de ese mercado? ¿Qué participación pretendes alcanzar y cuándo?
EL MERCADO ¿Qué potencial crecimiento tiene el mercado? Según crece el mercado, ¿tu cuota crece o se reduce? ¿Cómo vas a atender el mercado?
EL MERCADO ¿Cómo fijarás los precios o tarifas para tener ganancia y ser competitivo? ¿Cómo vas a atraer y conservar el mercado? ¿Cómo vas a crecer?
EL MERCADO ¿Qué precios piensas cobrar? ¿Son competitivos esos precios? ¿Por qué los pagará un cliente? ¿Son rentables? ¿Existen ventajas que te permitan mantener un precio más alto?
EL MERCADO Un tema importante es el crédito a clientes: ¿Ofrecerás crédito a clientes? ¿Es necesario? ¿Cómo analizarás el crédito? ¿Puedes soportar conceder crédito? ¿Puedes soportar pérdidas crediticias? ¿Las anticipas?
LA COMPETENCIA ¿Quiénes son los principales competidores? ¿Cómo será tu negocio mejor que ellos? ¿Cómo se encuentran sus negocios? ¿Por qué?
LA COMPETENCIA ¿Cómo se parecen a tu negocio? ¿Cómo se diferencian? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Qué has aprendido sobre cómo operan los clientes?
La renta es la combinación de espacio y publicidad. LOCALIZACION La renta es la combinación de espacio y publicidad.
LOCALIZACION Que debes hacer: No busques sólo el precio más bajo Considera el acceso a tu mercado objetivo Analiza estudios de tráfico Consulta a organizaciones de promoción de negocios Consulta los informes del censo Estudia los informes económicos disponibles
LOCALIZACION ¿Cuál es la dirección? ¿Cómo es el edificio o local? ¿Local propio o alquilado? ¿Hay que hacer mejoras? Planos Estimados de costo Contratista y cotizaciones
LOCALIZACION ¿Cómo es la zona? ¿Zonificación? ¿Por qué escogiste esta ubicación? ¿Cómo afecta la localización el negocio y sus costos de operación?
GERENCIA Los principales factores del fracaso son: Incompetencia gerencial 45% Desequilibrio experiencia 20% Inexperiencia en gerencia 18% Inexperiencia en línea de negocio 9% Descuido o negligencia 3% Fraude 2% Desastre 1% TOTAL 98%
GERENCIA Hay que considerar cinco factores: Historial personal de los socios principales o dueños [y ¿gerentes?] Experiencia relacionada al negocio Deberes y responsabilidades Salarios Recursos disponibles para el negocio
Historial Personal Debe contestar: ¿Cuáles son sus conocimientos sobre el negocio? ¿Qué experiencia gerencial ha tenido? Educación formal e informal relacionada a sus responsabilidades en el negocio. Datos personales, principalmente: Razones para dedicarse al negocio Aptitudes para el negocio ¿Por qué espera tener éxito?
Experiencia Relacionada Experiencia directa en este tipo de negocio Experiencia directa en la administración de este tipo de negocio Experiencia gerencial o administrativa adquirida en cualquier otro lugar
Deberes y Responsabilidades Refuerza siempre los puntos fuertes y alivia los débiles, pero nunca mientas.
Deberes y Responsabilidades Es importante que destaques: Tiempo para planear y para revisar planes Los deberes más importantes: Compras Ventas Personal Producción PLANEAMIENTO
Salarios Todos los miembros de la gerencia deben tener un sueldo El sueldo debe ser justo y permitir cubrir un presupuesto familiar razonable Una vez propuesto, todos deben ajustarse a ese sueldo. El premio se recibirá al repartir las ganancias cuando el negocio tenga éxito.
Recursos Disponibles Todos los negocios necesitan: Un contador Un abogado Un agente o corredor de seguros Un banquero
Recursos Disponibles Hay otras fuentes de asistencia: Cámaras de comercio Organizaciones empresariales o mercantiles Small Business Development Center Universidades y Escuelas Agencias federales, estatales y municipales La Junta de Directores de tu negocio [si existe una]
Recursos Disponibles Es importante que tú dirijas tu negocio y no sea éste quien te dirija a ti.
EMPLEADOS ¿Necesidades hoy? ¿Necesidades en 5 años? ¿Aptitudes que deben poseer? ¿Existen en el mercado? ¿Empleados permanentes o a tiempo parcial?
EMPLEADOS ¿Asalariados o por hora? ¿Beneficios adicionales? ¿Necesitas capacitar al personal? ¿Quién les adiestrara? ¿Qué preparación previa se requiere? ¿Están presupuestados esos costos? ¿Cuánto tiempo de adelanto se requiere para esta capacitación?
INVERSION REQUERIDA Aplica igual si se solicita un préstamo o se financia directamente. Es importante especificar como se llegó a las cifras.
INVERSION REQUERIDA Puede ayudar la siguiente tabla: Debes hacer una lista para cada uno y determinar la combinación ideal. LO IMPRESCINDIBLE: Lo mínimo necesario. LO RAZONABLE: Lo que es probable lograr. Algo nuevo y algo usado. LO OPTIMO: Lo que quisieras si no hubieran problemas de dinero o no preocuparan las ganancias.
INVERSION REQUERIDA Debe responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo se utilizarán los fondos? ¿Qué debe adquirirse? ¿Quién será el proveedor? ¿A qué precios?
INVERSION REQUERIDA Debe responder a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el modelo y número? Una lista de los equipos es útil. ¿Qué otros gastos relacionados se deben cubrir? Comparación entre compra y arrendamiento. ¿Cómo ayudará el préstamo a mejorar la rentabilidad del negocio?
Asegúrate que gana más de lo que cuesta. INVERSION REQUERIDA Asegúrate que gana más de lo que cuesta.
RESUMEN Resume las ideas discutidas en el documento. Integra las distintas partes del documento. Deja al lector con una memoria concisa y convincente que respalda la solicitud.
Las entradas de efectivo deben ser iguales o mayores que las salidas. FUENTES Y USOS Las entradas de efectivo deben ser iguales o mayores que las salidas.
DATOS FINANCIEROS Esta sección debe considerar: Fuentes y usos de efectivo Lista de equipo crítico Estado de situación Análisis del punto de equilibrio Estado de ingresos y gastos [pro-forma] Estado de movimiento de caja [pro-forma] Análisis de desviación contra proyecciones Historial Financiero [negocio en marcha]
Materiales, impuestos,l INGRESOS ADMINISTRACION DE FONDOS DESEMBOLSOS Neto de la explotación Retiro de deuda Nueva Deuda Nuevo Activo Fijo DINERO EN EFECTIVO Dividendos Venta de Activo Fijo Redimir Acciones Nueva Inversión Explotación $ Cobrado Menos: $ pagado Proveedores, obreros, Materiales, impuestos,l Servicios, etc Ingreso Neto de la Explotación
FUENTES Y USOS DE EFECTIVO ENTRADAS: CAJA AL INICIO DEL PERIODO Venta de productos a cobrar Dinero a recibirse de otras fuentes Dinero recibido de ventas anteriores Dinero procedente de ventas de activo Dinero procedente de venta de acciones Dinero procedente de nuevos préstamos Dinero de cuentas malas recuperadas Dinero procedente de misceláneas fuentes TOTAL DE CAJA DISPONIBLE
FUENTES Y USOS DE EFECTIVO SALIDAS: Compra de inventario Salarios y beneficios por pagar Compras de nuevos equipos Seguros, Servicios y Honorarios pagados Publicidad Provisión para cuentas incobrables Transporte y fletes Arbitrios e impuestos por pagar Principal e intereses sobre la deuda Dividendos a accionistas por pagar Provisión para contingencias TOTAL DE GASTOS CONTRA CAJA
FUENTES Y USOS DE EFECTIVO TOTAL DE CAJA DISPONIBLE TOTAL DE GASTOS CONTRA CAJA DINERO EN EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO
LISTA DE EQUIPO ESENCIAL Imprescindible para el negocio Incluir accesorios Incluir repuestos críticos Equipo anciliar Aquellos que ayudan a cumplir la función Otro equipo Transporte Almacenaje
ESTADO DE SITUACION ACTIVOS Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Activo Fijo Depreciación Acum. Activo Fijo Neto ___________________ TOTAL DE ACTIVOS PASIVOS Pasivo exigible Pasivo a largo plazo Total de Pasivos Capital Accionistas _____________________ TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL
ANALISIS ESTADO SITUACION CAPITAL DE TRABAJO Activos realizables <1 año Pasivos exigibles <1 año COMPARACION AÑO A AÑO ANALISIS PROPORCIONAL Indice de Liquidez Activo Realizable/Pasivo Exigible Prueba ácida Indice de Solvencia Total Pasivos/Capital de Accionistas
ANALISIS DE EQUILIBRIO El aumento en ventas no significa necesariamente un aumento en las ganancias.
ANALISIS DE EQUILIBRIO PE = CF + CV donde PE= punto de equilibrio en ventas CF= costos fijos y CV= costos variables
ANALISIS DE EQUILIBRIO COSTOS FIJOS: Permanecen constantes Se incurren aunque no haya ventas Se distribuyen entre todos los productos vendidos.
ANALISIS DE EQUILIBRIO COSTOS VARIABLES: Varían directamente con las ventas Incluyen: Mano de obra Costo de lo vendido Comisiones de venta
ANALISIS DE EQUILIBRIO PE = CF / BB Donde: PE: punto de equilibrio CF: costos fijos del negocio BB: beneficio bruto como % de ventas PEU= PE / PRECIO POR UNIDAD Donde PEU es el punto de equilibrio en unidades.
PROYECCIONES O ESTADOS PRO-FORMA
CONSIDERACIONES Deben ser realistas Debe proyectarse un año en detalle y 5 años hacia delante No deben ser muy optimistas, pero tampoco pesimistas No se deben proyectar eventos fortuitos o inciertos en fecha o importe
CONSIDERACIONES Debes considerar la realidad de otros negocios similares Deben respaldarse en el estudio del mercado ya hecho Deben considerar los costos estimados Deben considerar el punto de equilibrio calculado anteriormente
CONSIDERACIONES Todos deben tener un salario y éste debe incluirse. Luego hay que ajustarse a él. Debes incluir una partida para eventos inesperados Asegúrate que has incluido el servicio de la deuda y los pagos comprometidos a inversionistas
CONSIDERACIONES Las premisas deben indicarse con claridad Hay que ser pesimista en los gastos Hay que ser conservador en las ventas Si estás evaluando un negocio existente, contrasta tu proyección contra el historial y justifica las diferencias.
CONSIDERACIONES ESTADO DE INGRESOS PRO-FORMA ANALISIS DE MOVIMIENTOS DE CAJA DE EFECTIVO ANALISIS DE DESVIACIONES
RESUMEN Planear es la clave del éxito en los negocios Debes hacerlo con seriedad y objetividad Debes sacar tiempo para analizar los resultados contra la planificación y Debes sacar tiempo regularmente, aislado de presiones y teléfonos, para revisar y actualizar tu planificación.
LA PROPUESTA DE FINANCIAMIENTO
LA PROPUESTA DOS GRANDES RIESGOS: El banquero que no DENIEGA, pero no puede financiar adecuadamente y El banquero que FINANCIA ERRONEAMENTE por los motivos correctos.
TIPOS DE FINANCIAMIENTO CORTO PLAZO: a repagarse dentro del año en curso MEDIANO PLAZO: entre 1 y 5 años LARGO PLAZO: 5 ó más años
CORTO PLAZO Financia necesidades de capital de trabajo Pagarés que se repagan completamente en menos de 1 año Financia desfases puntuales de corta duración Se puede estructurar como línea de crédito
MEDIANO PLAZO Financia compras de equipo Puede financiar capital de trabajo en negocio en rápido crecimiento Se repaga de las ganancias del negocio Requiere garantías en respaldo Sólo debe emplearse cuando la necesidad es clara y se ajusta a este plazo
LARGO PLAZO Financia compras de ACTIVO FIJO Se repaga de las ganancias del negocio No debe pagarse aceleradamente para no estrangular el negocio Requiere garantías en respaldo Exige disciplina en el cumplimiento
El financiamiento con prisas nunca funciona.
ALGUNOS CONSEJOS Anticipa las necesidades financieras Se claro y escueto en tus planteamientos No solicites más de lo necesario
ALGUNOS CONSEJOS Demuestra la necesidad y cómo se repagará Si el banquero muestra desacuerdo escúchale y analiza sus razones pero nunca aceptes un plan de amortización que no puedes cumplir.
El planeamiento es la clave del éxito en los negocios.