Teoría de las Limitaciones Protagonistas Teoría de las Limitaciones 24.03.17

Presentación El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación. De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse. ¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán? ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos? ¿Qué datos hacen falta de los productos? ¿Qué datos hacen falta de los recursos? A continuación se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.

¿Cómo se eligen los pedidos? Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta. Todos los que no se han planificado. Sólo los que tienen material ahora -> consulta. Sólo los que tendrán material en TP -> consulta. Sólo algunos -> ventana para elegir los pedidos. Sólo los que hay que entregar en TP -> consulta. Combinaciones de las alternativas anteriores. P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que tendrán material, luego el resto.

Datos de los pedidos y productos Plazo de entrega. Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”. Lote producción ->mínimo, económico, fijo. Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…). Productos. Rutas -> fijas o alternativas. Recursos prioritarios. Secuencia. Productividad teórica (si depende del producto). Tiempos de cambio -> matriz de tiempos. Fórmulas de tiempos de cambio (características). Lista de materiales -> componentes.

¿Qué datos hacen falta de los recursos? Mano de obra. Si es limitante se considerará “una máquina”. Máquinas o CDT. Averiada o no -> dato. Carga actual. Planificación fija ligada al periodo congelado. Planificación que puede cambiarse. Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular. Calidad -> Modifica cantidad a fabricar. Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción. “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga. Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte. Conocer en detalle esta información para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros. No todos los recursos resultan igual de importantes. Se puede prescindir de la información de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella.

Introducción A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT. No hay una técnica escrita de implantación del JIT. Lentitud en la publicación de metodologías. En Europa el MRP está implantado pero no funciona como se esperaba. Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de Hockey). Aparece la figura de Goldratt.

Eliyahu Goldratt Entre 1985 y 1988 -> La Meta y la Carrera. Novela que describe sus teorías. Tuvo gran acogida en el País Vasco. En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y un programa informático llamado “Disaster”. Bisturí en manos de un buen cirujano.

Meta de una Empresa ¿Cuál es la meta de una empresa? ¿Reducir costes? ¿Supervivencia? ¿Aumentar la tasa de mercado? ¿Mejorar el servicio a los clientes? Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. Es una inversión que hacen los empresarios. Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas.

Obstáculos a la meta Mark Twain -> “el sentido común es el menos común de los sentidos”. Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide. Principal -> limitaciones del sistema (constraints en inglés). Recursos con capacidad insuficiente. En el caso de producción son los cuellos de botella. Marcan el ritmo de la producción. Puede ser el mercado, una política,... Otro obstáculo es Murphy. “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible”.

4 u/h 1 u/h C1 (1) 5 u/h A 4 u/h 10 u/h C2 (1) 1 2 3 4 5

E1 E2 E3 E4 E5 Fundamentos del DBR 1 2 3 4 tiempo El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. Para solucionar este síndrome. Aumentar el WIP (inventario en proceso). Tener exceso de capacidad. E1 E2 E3 E4 E5 1 2 3 4 tiempo

Fundamentos del DBR Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría. La distancia entre los saldados variará. Algunos serán capaces de recuperar el terreno. Lo mismo sucede en las empresas. Algunos recursos se retrasarán (averías,...)

Fundamentos del DBR El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción. 1.- Identificar el cuello de botella. 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella. 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. 4.- Elevar el cuello de botella. 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-

Identificar el cuello de botella D-DRUM El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada. Analizando el cociente carga/capacidad. carga = t. de procesamiento + t. de cambio. capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea. También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante. B-BUFFER R-ROPE

D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Ritmo de producción A C1 (1) C2 (1) 1 u/h

Decidir cómo explotar el CDB D-DRUM Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. No interesa que se pare el cuello de botella. Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica. Sólo habrá que vigilar este recurso. B-BUFFER R-ROPE

D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber. La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea. B-BUFFER R-ROPE

D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia. El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema. Será el tambor (Drum) de la planta. B-BUFFER R-ROPE

D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. Aumentará el número de cambios. Bajará el factor de utilización. El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD. Tira de materias primas y empuja a los productos al final. B-BUFFER R-ROPE

D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. Se recurre a un Buffer de tiempo. ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella? B-BUFFER R-ROPE

D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea. B-BUFFER R-ROPE

D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar Dimensionamiento del buffer. No hay fórmula matemática. Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad. Generalmente se estima. Un turno, 8 horas,... B-BUFFER R-ROPE

Elevar el cuello de botella Para mejorar -> eliminar el CDB. Actuar sobre las ineficiencias de la máquina. Reducir tiempos de cambio. Evitar que pasen defectuosos. Buscar otra máquina. Subcontratar. Comprar en lugar de producir.

Ultimo paso de DBR Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación. No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella. Busca la mejora continua. Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.

Puntos débiles del DBR Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo. El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones. Empresas con muchos productos sin rutas fijas. Mix de producción diferente. Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva. La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.

¿Por qué no se difunde TOC? Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común. ¿Por qué no se han difundido? La cultura del cuello de botella está muy extendida. Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió. Algunas en 3 años mataron las mejoras. La Meta se convirtió en un libro de culto. Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han implantado. Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.

Fundamentos de la TOC Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda. Entonces el DBR ya no sirve. Los pasos fundamentales sí. Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC). 1.- Identificar el limitación. 2.- Decidir cómo explotar el limitación. 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. 4.- Elevar el limitación. 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino continuar.

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