Oportunidades!!! Para quién? Argentina Oportunidades!!! Para quién? Profesor Martin Zemborain, PhD

Preguntas ¿Cómo impactó la crisis del 2009 en la gestión de los negocios? ¿Qué decisiones deberíamos tomar para aprovechar las oportunidades que se presenten?

2009 “La crisis puso en jaque conceptos claves de la economía mundial” “Crisis sin precedentes para esta generación” “Las empresas se preparan para el impacto” “Los consumidores gastan menos” “Los gobiernos no tienen en claro como manejar el gasto público en este momento”

En que aspectos del negocio hicieron foco las empresas? Ordenar los números Reducción de la deuda (impacto de intereses) Centrar el mayor esfuerzo en las cobranzas (mejorar el flujo de fondos) Gestión con Capital propio Equilibrio de inventarios Priorizar la liquidez !!!!!

Qué decisiones comerciales tomaron los empresarios? Cambiar la oferta de valor (cuidado con el posicionamiento) Ofertas de pago anticipado (priorizar liquidez) Crear productos y/o servicios para la crisis “No dejar de comunicar, alejándose de los clientes ó hablando de temas que no les importan”. “En tiempos de crisis, los consumidores repiensan sus valores, las categorías en las que invierten y las marcas que eligen”.

Que hacer en la Post-Crisis? Debemos pensar en la Estrategia NUESTRA MISIÓN MARCA ¿Para qué estamos? ¿Qué oportunidad vimos? ¿Para quiénes? POSICIONAMIENTO ¿Quién quiero ser para mis clientes? ¿Quién no quiero ser para mis clientes? PROPUESTA DE VALOR

Modelo de Gestión Estratégica Valores / Visión Ejecutivos Estilo de Dirección Estrategia Estructura Clima Personas Resultados Entorno Sistemas de Dirección

Que hacer en la Post-Crisis? Oportunidades de largo plazo: Desarrollo de Clientes “Una buena gestión comercial es decisiva antes, durante y después de toda crisis. Su validez trasciende los ciclos económicos de expansión y retracción” “Las crisis son bancos de prueba para corregir las tácticas y no deben debilitar las estrategias de largo plazo”.

La ecuación de valor de los clientes va evolucionando: Cada vez menos dispuestos a “pagar más” por “mejor calidad”. La presión competitiva es muy fuerte Los márgenes se achican para todos los participantes. Los participantes definen sus estrategias buscando ofrecer una propuesta de valor diferenciada. Creación de Valor para el cliente

BENEFICIOS FUNCIONALES BENEFICIOS EMOCIONALES LA ECUACIÓN DE VALOR BENEFICIOS FUNCIONALES BENEFICIOS EMOCIONALES VALOR PARA EL CLIENTE BENEFICIOS PERCIBIDOS SACRIFICIOS PERCIBIDOS = - COSTOS DE BÚSQUEDA PRECIO COSTO DE ADQUISICIÓN COSTOS DE UTILIZACIÓN

Visión actual La mejor forma de crear valor es entender qué valor buscan los clientes. Segmentación

Segmentación tradicional Por tamaño. Clientes grandes son denominados y tratados como Cuentas Claves y reciben un nivel desproporcionado de servicio. Firmas mas pequeñas son atendidas por vías más económicas (distribuidores, atención telefónica).

Segmentación tradicional Asignar los recursos de ventas a los distintos segmentos de valor con un criterio inversamente proporcional Recursos A B C A B C Clientes

Segmentación tradicional Problema: Cuando analizamos la rentabilidad por cliente, muchas veces los más grandes son los menos rentables. ¿Por qué? Saben que son importantes para el proveedor y ejercen ese poder presionando por bajar precios y aumentar servicios. El problema no esta en asignar más recursos a los clientes más importantes, sino en la forma en que definimos a los clientes más importantes (segmentación por tamaño).

Clasificación de clientes Alto x x x x x x x x x x x x SERVICIO x x x x x x x x x x x x x x Bajo PRECIO Alto

Gestión Estratégica de clientes Alto Terroristas Profesionales SERVICIO Profesionales Bajo Ingenuos PRECIO Alto

¿… que tengo que saber de los clientes? Necesidades a satisfacer (características buscadas: funcionales y emocionales) Peso de cada una en la decisión Valores percibidos de cada marca Unidad de toma de decisión Usuario Iniciador Decisor Influyente

Segmentación basada en VALOR La idea es entender que definición de valor maneja el cliente en relación a nuestros productos. Dos factores interrelacionados: Clasificar a los clientes de acuerdo al valor que esperan de nosotros. Entender en que cuadrante nos ubica el cliente como proveedores.

Segmentación de proveedores Compras de Valor Extrínseco Segmentación de proveedores Dificultad de substitución o alternativas de provisión Nivel estratégico o importancia del costo del producto del proveedor Baja Alta Comprar Invertir Tiempo Manejar el riesgo Asociarse Fuente: *Rethinking the Sales Force, by N. Rackham & J. De Vincentis (1999) Co - creación Compras de Valor Estratégico Venta Consultiva Venta Empresarial Venta Transaccional Compras de Valor Intrínseco

Satisfacción de los clientes Caminos para crecer Satisfacción de los clientes “Share of Pocket” Economía de Alcance Retención de clientes Línea de productos amplia. Base de datos de clientes actuales Captura de clientes Línea de productos estrecha Base de datos de clientes potenciales “Share of Market” Economía de Escala Número de Clientes

3. Mucho Esfuerzo y Poco Impacto 2. Mucho Esfuerzo y Mucho Impacto Por donde empezamos? 10 Evaluación Del Desarrollo Cuánto trabajo será requerido para desarrollar el máximo potencial del cliente ? 3. Mucho Esfuerzo y Poco Impacto 2. Mucho Esfuerzo y Mucho Impacto 4. Poco Esfuerzo y Poco Impacto 1. Poco Esfuerzo y Mucho Impacto Evaluación del Impacto Cuál sería el impacto en rentabilidad si el cliente fuera desarrollado a su máximo potencial ? 10

VENTAS = Q. Clientes X Un. Clientes x precio prom. ¿Cómo crecer? por Q por P Q. Unidades Productos de > MG → > precio MIX Part. Bolsillo Cobertura ENCUESTA + pricing + productos ¿+ Productos? ¿Qué tipo de clientes? ENCUESTA Est. Resultados x Producto Precio -Costo ---------- MG BR CUÁLES? Los rentables (Óptimos) Los + rentables Precio -CVM -Costo de servir ---------- MG BR Est. Resultados x Cliente (por segmento) ¿Cómo los identifico? CRM DATOS POR CLIENTE ¿Qué tenemos que saber? MIX DE PRODUCTOS

Producto en función del valor Producto Aumentado Instalación Producto Real Empaque Marca Producto Básico Entrega y Crédito Beneficio o Servicio Central Servicio Post-Venta Calidad Estilo Características Producto Potencial Garantía

Capital Humano Si hemos seleccionado, desarrollado e integrado un sólido equipo directivo y un buen clima organizacional, tendremos la base para decidir y actuar eficazmente

Capital Humano Reclutar talento Ofrecer una visión del negocio Preparar al personal para la ejecución Enfatizar el equipo Aprovechar la libertad Medir y remunerar Conocer al cliente

Liderazgo El ambiente creado a través de un fuerte liderazgo define el clima organizacional que influye en la cultura Enfoque a al calidad y la excelencia Orientación al cliente Inversiones en personas y comunicaciones

Liderazgo ¿ Cómo es nuestro liderazgo ? Enérgico y creativo vs. Estático y conservador Participativo y afectivo vs. Distante y elitista Escucha, entrena y enseña vs. Supervisa y controla Motiva por objetivos vs. Motiva por temor Valores personales vs. Políticas institucionalizadas Los directivos líderes se dedican personalmente a desarrollar y mantener una cultura centrada en el servicio a los clientes y a los otros empleados

Profesor Martin Zemborain, PhD MUCHAS GRACIAS!!! Profesor Martin Zemborain, PhD