Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros Alejandro Ferreiro Ex Superintendente de Valores y Seguros Director de Empresas

Índice de contenidos Contexto: Desafíos para las Compañías de Seguros. Mérito regulatorio en seguridad social Supervisión basada en riesgo Foco, pertinencia y eficiencia Premios y castigos Incentivo explícito a la gestión de riesgos. Binomio regulatorio: gobiernos corporativos y gestión de riesgos. Desafíos para las Compañías de Seguros. Aceptar relevancia pública de estructuras internas Profesionalización del gobierno corporativo: Evaluación Capacitación Estructura Reportes y documentación Valorización del costo de desviaciones respecto de estándares esperados.

Índice de contenidos Desafíos para la SVS Observaciones finales: Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica. Obtener respaldo legal claro para aplicar SBR Capacitación y retención de personal. Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los modelos o eficacia de la gestión de riesgo. Observaciones finales: ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión? La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras. Nada reemplaza la cultura corporativa.

1.- Contexto Mérito regulatorio: Seguridad Social (Segundo Grupo, Cías. de Vida) Principal contingencia estatal: Art. 82 DL 3500: Garantía estatal en rentas vitalicias: Monto de la PBS 75% del exceso. Tope de 45 UF. Riesgo político de gran envergadura en caso de fallas en el sistema de pago o desacumulación. El Estado que obliga a ahorrar para pensión, tiene el deber correlativo de garantizar el buen destino y administración de esos fondos. La significación de nuestras Cías. de Seguro en el sistema previsional transforma al sistema de seguros de Chile en único en el mundo y justifica un especial celo regulatorio.

1.- Contexto Supervisión basada en riesgo Tendencia regulatoria consolidada en mercados financieros desarrollados. Estándar OECD Trabajo de largo plazo de la SVS en conjunto con las Cías. de Seguro. La colaboración y la confianza recíproca son esenciales. Objetivos: Más foco y pertinencia en la supervisión Optimizar estructuras de incentivos a los regulados: premios y castigos regulatorios. Radicar primer nivel de responsabilidad en la gestión de riesgos en las Cías. La credibilidad de la gestión de riesgos depende de la CALIDAD DEL GOBIERNO CORPORATIVO. Por eso, el gobierno corporativo de las Cías. necesariamente evoluciona desde ser un asunto “interno” y “privado”, hacia un factor de claro interés público y objeto de regulación y supervisión.

1.- Contexto Binomio regulatorio: normas sobre gobiernos corporativos y sobre gestión de riesgos. GC como plataforma esencial del control de riesgos. SBR se construye sobre la confianza del regulador en la gestión de riesgos del regulado. La confianza descansa en: Compromiso Aptitud GOBIERNO Estructura CORPORATIVO Procedimientos Demostrabilidad La gestión de riesgos (y esencialmente la estimación del riesgo residual) determinan el “estatus” del regulado: Carga regulatoria: reportes, exigencias de capital, autorizaciones. El debate acerca de la publicidad de ese

2.- Desafíos para las Compañías de Seguros Aceptar relevancia pública de estructuras internas Desafío cultural. ¿Porqué debo aceptar que mi estructura y procedimientos sean objeto de escrutinio y evaluación? Casos más sensibles: evaluación, capacitación, política de compensaciones de directores y ejecutivos, aptitudes o competencias de los directores, revelación de aspectos propios de la estrategia. Valorar ventajas del nuevo esquema: Optimizar incentivos: correcta asignación de premios y castigos Disminución de la “competencia desleal” cuando las diferencias en calidad de gobierno corporativo (y sus riesgos) no se hacían explícitas

2.- Desafíos para las Compañías de Seguros Profesionalización del gobierno corporativo: Evaluación: Primera exigencia regulatoria de un tema ESENCIAL en el debate actual sobre gobierno corporativo en el mundo. ¿Evaluación de directores o de directorios? ¿Quién tendrá acceso a las evaluaciones? ¿Autoevaluación o evaluación asistida? Capacitación Parece ser la consecuencia principal de la evaluación ¿Uniformar conocimientos básicos y/o especializar determinados directores en temas específicos? Estructura Profesionalización de directores (¿hacia un proceso de head hunting?) Comités: Cuántos Relación con el directorio (niveles de autonomía) Reporte de actividades al directorio y a la SVS

2.- Desafíos para las Compañías de Seguros Profesionalización del gobierno corporativo (cont.): Reportes y documentación: Estrategias Procedimientos Políticas Matrices de riesgo, plantes de mitigación Actividades de los comités Valorar los costos y beneficios de las diversas opciones disponibles La NCG ofrece flexibilidad y “autodisciplina”. Cada Cía. debe definir su apetito por riesgo. Elegir diversas opciones de mitigación Cada opción de estructura y de gestión de riesgos supone costos y beneficios que le cabe al GC ponderar.

2.- Desafíos para la SVS Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo. Apertura a diversas estrategias (consustancial a la decisión de radicar en el GC la gestión de riesgos) Deferencia frente a las opciones razonadas y fundadas de los regulados. Desarrollar capacidades analíticas nuevas que permitan evaluar el mérito de las diversas estructuras y procedimientos. Explicitar criterios y guías que orienten a los regulados. Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica. Los funcionarios de la SVS accederán a información más sensible y estratégica… y se harán más atractivos a las “grúas” privadas. Debe mejorarse regulación del post empleo y extender obligación de confidencialidad más allá del desempeño de las funciones regulatorias Obtener respaldo legal claro para aplicar SBR Marco legal actual no es respaldo suficiente para un tipo de supervisión más cualitativa. Eventuales exigencias de capital asociadas al riesgo residual requieren autorización legal.

Capacitación y retención del personal calificado La rotación de supervisores puede ser muy grave La capacitación es esencial, y mucha de ella puede y debe hacerse en conjunto con la industria. Ej. Construcción de matrices de riesgo y ejercicios de mitigación. Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los modelos o eficacia esperada de la gestión de riesgo. No es evidente el costo de apartarse de los modelos sugeridos, ni la valoración que la SVS dará a modelos alternativos. En ausencia de esas definiciones, resulta difícil a los regulados adoptar decisiones acerca de la gestión de riesgos.

4.- Observaciones finales ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión? Buena parte del mérito de la SBR es el mayor foco, pertinencia y eficiencia esperada de la regulación respecto del modelo tradicional. Eso se logra con el REEMPLAZO y no con la SUPERPOSICION de modelos de supervisión. Se requiere estrategia gradual pero sistemática para derogar regulaciones propias del modelo anterior. La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras. Validar (o cuestionar) estructuras y procedimientos adoptados fuera de Chile. Funcionamiento de directorios y comités.

4.- Observaciones finales Nada reemplaza la cultura corporativa. El gobierno corporativo y la gestión de riesgos pueden “aparentarse” por un tiempo… pero no por demasiado. La consistencia debe predicarse y practicarse desde el directorio, mediante señales inequívocas de compromiso: Validación de la matriz Estructura de rentas variables que consideren preferentemente la gestión de riesgos. Peso relativo, recursos y dependencia de la auditoría interna. Comités y directorios sustantivos… y no meramente formales.

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