Métricas de Planificación

Métricas de Planificación
Planificación y Programación del Mantenimiento Industrial Módulo III Métricas de Planificación Antonio García Saura Ingeniero de Planificación General Electric Plastics Cartagena

Indice Módulo III Métricas de planificación 5.5. % planificación
5.6. Prioridades OT 5.7. Cumplimiento programación 5.8. Calidad de la planificación 5.9. Tiempo de respuesta 5.10. Response time 5.11. Tipos de mantenimiento 6. Cómo mostrar los resultados. 7. Otras métricas de planificación existentes. Módulo III Métricas de planificación 1. ¿Por qué son necesarias las métricas? 2. Objeto de las métricas de mantenimiento. 3. Pasos para una implementación efectiva de KPIs. 4. Niveles de indicadores de mantenimiento. 5. Métricas de planificación y programación. 5.1. Backlog 5.2. Trabajo generado 5.3. Cumplimiento del preventivo 5.4. Trabajo programado

1. ¿Por qué son necesarias las métricas?
Métrica significa Medida. Y tenemos que medirnos... Para cuantificar los distintas variables que afectan al desarrollo de la Empresa. Para poder analizar su comportamiento y actuar a tiempo ante una tendencia o valor concreto. Para poder ver cómo actuando sobre ciertos aspectos se impacta en otros claves. Para poder compararnos con otras empresas y saber nuestro grado de desarrollo. Benchmarking.

2. Objeto de las Métricas de Mantenimiento
El término métrica de mantenimiento simplemente significa las medidas y puntuaciones de unas actividades o resultados particulares de mantenimiento. La métricas de mantenimiento implican selección, recolección, analisis y presentación de los datos de mantenimiento. Pero ¿qué medimos? Un Plan Estratégico de Mantenimiento comienza por una clara definición de los objetivos (Disponibilidad y Coste) El no tener claros los objetivos, puede provocar la generación de una enorme lista de métricas que provocarán que pasemos por alto muchas otras que pueden ser vitales para tomar decisiones críticas para nuestro departamento. Buscamos los Indicadores Claves de Ejecución. KPIs (Key Performance Indicators)

Objeto de las Métricas de Mantenimiento (II)
La gerencia puede cometer muchos errores basados en las métricas de mantenimiento: Cuando no se crean métricas que son necesarias. Cuando se han creado métricas las cuales no son necesarias de consultar para la gestión y toma de decisiones. Cuando se tienen métricas creadas pero se toman decisiones sin consultarlas. Cuando se consultan las métricas equivocadas para tomar decisiones. Cuando se consultan las métricas adecuadas pero se malinterpreta su significado.

Objeto de las Métricas de Mantenimiento (III)
Principio de economicidad, crear y mantener métricas puede ser muy caro; si el valor añadido de tener la métrica es menor que el coste que implica su creación y mantenimiento, no la creemos. Importante: Digitalización y cálculo automático, y además, si es posible, primer diagnóstico automático con alarmas. Más importante que medirse es analizar los datos obtenidos y tomar acción.

3. Pasos para una implementación efectiva de KPIs
Reconocer la necesidad de indicadores de ejecución por la identificación de nuevos objetivos. Asegurar el apoyo de la alta dirección y su compromiso de participación activa en el desarrollo de nuevos indicadores. Crear un equipo de implementación que desarrolle y comunique los resultados. Entender los objetivos departamentales para encajarlos en las categorías de índices. Definir las actividades departamentales que pueden tener alto impacto en la ejecución del departamento. Desarrollar los indicadores. Consultando con los distintos niveles de la dirección para definir quien hará seguimiento del índice, como se seguirá la información, con qué frecuencia y objetivos para el mismo. Establecer la necesidad tecnológica para poder obtener cada índice. Asegurar la mejora continua.

Corporativos Estratégicos Eficiencia y Efectividad
4. Niveles de indicadores de Mantenimiento Pirámide de Wireman Corporativos Estratégicos Financieros Eficiencia y Efectividad Tácticos Funcionales Los indicadores se generan de arriba hacia abajo en la pirámide. Los indicadores corporativos miden lo que es importante para la alta gerencia de la empresa y accionistas Cualquier punto débil detectado en un indicador corporativo debe poder ser traceado a través de los niveles inferiores hasta identificar la causa. Las organizaciones que usan indicadores de ejecución de manera efectiva pueden reaccionar rápidamente ante los problemas.

Niveles de indicadores de Mantenimiento (II)
Pirámide de Wireman Corporativos estratégicos Mejora continua GESTION DE MANTENIMIENTO Gestión de todos los activos propiedad de la Compañía, basado en maximizar el retorno de la inversión en el activo Optimización Financiera TPM Financieros Mantenimiento Predictivo Involucración de Producción Eficiencia y efectividad RCM Almacén y compras GMAO Tácticos Sistema de flujo de trabajo Formación técnica Planificación y Programación Mantenimiento Preventivo Funcionales

Niveles de indicadores de Mantenimiento (III)
Técnicas: Mantenimiento Preventivo: Es clave. Reduce la cuenta de mantenimiento reactivo a niveles bajos de manera que otras iniciativas de la gestión de activos puedan ser efectivas. Medida: cumplimiento de preventivo. Almacén y compras: se centran en el proporcionar los repuestos correctos en el tiempo correcto para la reparación y mantenimiento de activos. El objetivo es tener suficientes repuestos sin tener demasiados repuestos. Medida: nivel de servicio. Sistema flujo de trabajo: la iniciativa de la Orden de Trabajo (OT/WO) comprende el seguimiento documentado del trabajo de mantenimiento ejecutado. Medida: número de trabajos realizados bajo OT. GMAO: La gestión de los datos generados por mantenimiento requiere el uso de un sistema informático. Formación técnica: se busca que el personal de mantenimiento que trabaja en los equipos tengan el nivel técnico requerido. Medida: horas de formación/trabajador.

Niveles de indicadores de Mantenimiento (IV)
Involucración de Producción: Hace referencia a la voluntad de Producción se apoyar los esfuerzos de Mantenimiento e Ingeniería. Inspecciones de equipos previa a puesta en marcha, ejecutando servicios básicos y ajustes básicos en los equipos, realización de solicitudes de trabajo, etc... Mantenimiento Predictivo: Una vez los recursos de mantenimiento son liberados por la involucración de Producción, hay que refocalizarlos en las tecnologías de predictivo que se pueden aplicar a los activos. Métrica: activos susceptibles de predictivo con plan de predictivo / activos susceptibles de predictivo. RCM (Reliability-Centered Maintenance): Mantenimiento basado en la fiabilidad. Requiere que la organización tenga un nivel de madurez y asegure unos datos exactos y completos de los equipos y las intervenciones en ellos. Métrica: Fallos en activos con RCM aplicado/Total de fallos TPM (Total Productive Maintenance): filosofía operacional donde todas las personas de la Compañía entienden que, de alguna manera, la ejecución de su trabajo impacta en el funcionamiento de un activo.

“Lo que ayer era Excelente
Niveles de indicadores de Mantenimiento (V) Optimización financiera: Técnica estadística que combina todos los datos relevantes de un activo, como el coste de parada, coste de mantenimiento, coste de pérdida de eficiencia y coste de calidad. Métrica: Cuando reparar o sustituir un equipo. Mejora continua: Consiste en un programa de evaluación, buscando continuamente pequeñas cosas que hagan a la compañía más competitiva. Elemento clave es el Benchmarking. “Lo que ayer era Excelente hoy es normal y mañana es mediocre” Terry Wireman Planificación y programación: El objetivo es optimizar cualquier recurso necesario en las actividades de mantenimiento de equipos. Aumentar la eficiencia, hacer más con menos.

5. Métricas de Planificación y programación
Estratégicos Tipos de mantenimiento Calidad Servicio Tiempo de respuesta Retraso OT Wrench time Eficiencia planif&prog Calidad de la planificación Cumplimiento programación % Planificación Generación planif&prog Trabajo programado Prioridades OT Cumplimiento del preventivo Control Carga de trabajo Trabajo generado Backlog

5.1. Backlog Estratégicos Tipos de mantenimiento Calidad Servicio
Tiempo de respuesta Retraso OT Wrench time Eficiencia planif&prog Calidad de la planificación Cumplimiento programación % Planificación Generación planif&prog Trabajo programado Prioridades OT Cumplimiento del preventivo Control Carga de trabajo Trabajo generado Backlog

Backlog (II) Puede tener muchas definiciones e interpretaciones: “Es el trabajo que por cualquier razón no ha sido realizado” “Trabajo planificado esperando ser programado” “El trabajo no completado en la fecha requerida” “ Todas las OTs abiertas y aprobadas” Backlog Nosotros lo definiremos como: “La carga de trabajo estimada, del mantenimiento ordinario, pendiente de ser ejecutada” Incluye: OTs Correctivas OTs Preventivas generadas OTs Esperando repuesto Excluye: OTs de Parada General OTs pendientes de cierre administrativo STs (Solicitudes de trabajo)

Backlog (III) La Gestión del Backlog debe analizarse por oficio y nos permitirá: Detectar carga de trabajo excesiva y aumentar los recursos para permanecer en los niveles establecidos si se considera necesario. Detectar carga de trabajo baja y disminuir los recursos para permanecer dentro de los niveles establecidos. Detectar problemas de dimensión de nuestro plan de mantenimiento preventivo. Detectar problemas de nivelación de trabajos en nuestro plan de mantenimiento preventivo. Detectar problemas en la estimación de horas por parte de planificación. Ver la estacionalidad del trabajo en nuestra planta. Comprender cómo afecta el funcionamiento de nuestra planta a la carga de trabajo a lo largo del año. Por lo tanto es una métrica que nos permite tomar decisiones que impacten directamente en el objetivo de COSTE.

“La OT que no está clara, normalmente se pierde en el mar de OTs”
Backlog (IV) Síntomas comunes de una pobre gestión del Backlog: Muchas OTs duplicadas. Descripción de OTs no estandarizada y libre. No indicación de recursos necesarios. Pobre codificación de Ots. Poca focalización en las prioridades, mucha OT sin priorizar. Muchas tareas no están en el sistema del backlog. Trabajos no solicitados entran en el backlog. “La OT que no está clara, normalmente se pierde en el mar de OTs”

Backlog (V) Límites recomendables para el Backlog:
Límite superior: 3 semanas (15 días laborables) El sobrepasar este límite puede ser debido a: Exceso de trabajo imprevisto, hay que reforzar recursos. Exceso de trabajo programado (parada programada). Nuestro plan de mantenimiento no está bien dimensionado. Existe un fallo en la estimación de recursos. Existe una imposibilidad de ejecutar los trabajos. Límite inferior: 1 semana (5 días laborables) El descender de este límite puede ser debido a: Disminución de trabajo imprevista, hay que disminuir recursos. Disminución de trabajo programada.

Backlog (VI) Cálculo: Backlog en horas: suma de todas las horas estimadas en OTs pendientes de ejecución del mismo oficio. EJEMPLO REAL En una planta química, tenemos 18 contratistas mecánicos, que trabajan en jornadas de 8 horas durante 5 días a la semana: Correctivos pendientes: 920 horas Preventivos: 580 horas Esperando repuesto: 22 horas. ¿podemos afirmar a priori que nuestros recursos están bien dimensionados? LIMITE SUPERIOR = 15x8x18 = 2160h LIMITE INFERIOR = 5x8x18 =720h CONCLUSIÓN: Estaríamos dentro de los márgenes establecidos, a priori nuestros recursos están bien dimensionados. Calculado de otra forma directa: BACKLOG EN DIAS = 1522 / (18x8) = 10,56 días de trabajo BACKLOG TOTAL: 1522 horas

Backlog (VII) Representación Gráfica
Tan importante como el cálculo puntual es ver la tendencia. Tenemos que conseguir un cálculo automático de los datos. Debemos ver y analizar la tendencia de cada uno de los distintos grupos de OTs que forman el backlog. Debemos completar la información con una clasificación del backlog por las diferentes unidades de nuestra fábrica, tanto en número de OTs como en horas estimadas. Debemos poder seleccionar entre fechas. Debemos poder modificar los recursos disponibles para realizar simulaciones.

Backlog (VIII) EJEMPLO REAL ¿qué interpreta en las zonas definidas?
Parada Programada Carga de Preventivos

Backlog (IX) EJEMPLO REAL ¿qué interpreta en las zonas definidas?
Parada Subsistema Trabajo nuevo con elevado número de horas, sin repuesto.

Backlog (X) EJEMPLO REAL ¿qué interpreta en las zonas definidas?
Plan preventivo sobredimensionado OT gran volumen pasa a ejecutarse pero por diferentes problemas no se realiza y vuelve al Backlog Aquí se ejecuta finalmente

Backlog (XI) EJEMPLO REAL ¿qué conclusiones saca viendo este gráfico?
El problema real es la no disponibilidad de las líneas para realizar mantenimiento preventivo, por lo que un aumento de recursos no solucionaría el problema.

5.2. Trabajo Generado Estratégicos Tipos de mantenimiento
Calidad Servicio Tiempo de respuesta Retraso OT Wrench time Eficiencia planif&prog Calidad de la planificación Cumplimiento programación % Planificación Generación planif&prog Trabajo programado Prioridades OT Cumplimiento del preventivo Control Carga de trabajo Trabajo generado Backlog

Trabajo Generado (II) El objetivo es conocer cuanto trabajo se genera en un periodo de tiempo determinado Permite analizar variaciones en el trabajo destinado a mantenimiento, estacionalidad, ver el impacto de medidas adoptadas, etc... Debemos tener el desglose, por unidades, especialidades de mantenimiento, turno/ordinaria, etc... tanto en número de OTs como en horas hombre La información disponible debe coincidir con la de los departamentos de Costes y Fiabilidad.

Trabajo Generado (III)
EJEMPLO REAL Planta L G PP M M B P PP G P B G G PP PP M M P P B B

Trabajo Generado (IV) EJEMPLO REAL Planta M MECANICA

Trabajo Generado (V) EJEMPLO REAL Planta C
MECANICA Módulo III. Métricas de Planificación Planificación y Programación del Mantenimiento Industrial

Trabajo Generado (VI) EJEMPLO REAL Horas ejecutadas por especialidad

5.3. Cumplimiento del Mto. preventivo

= Preventivos realizados / Preventivos programados
Cumplimiento de Mto. Preventivo (II) = Preventivos realizados / Preventivos programados X 100 Es fundamental llevar el control del cumplimiento de nuestro plan de mantenimiento preventivo. Debemos controlar y mostrar periódicamente (mensual/trimestral) y a ser posible con un sistema automático de consulta, si las tareas de preventivo se van ejecutando. El análisis debe realizarse tanto por especialidad de mantenimiento como por criticidad y tanto en OTs como en horas/hombre. Cobra especial importancia en aquellos preventivos de equipos críticos, ya sean por seguridad, calidad, medio-ambiente, etc... Ya que estos son auditables y en el caso de existencia de cualquier problema para su ejecución, la gerencia de mantenimiento tiene que conocerlo cuanto antes y debe quedar perfectamente documentado.

Cumplimiento de Mto. Preventivo (III)
Es importante realizar ejercicios de nivelación de recursos de preventivo para que el plan sea lo más “plano posible”. Los preventivos que tienen que realizarse en parada tienen que estar perfectamente definidos en nuestro plan. Es importante también estar bien preparados para aprovechar paradas imprevistas de subsistemas, de manera que se pueda adelantar el mayor trabajo posible, evitando nuevas paradas por motivo de preventivos pendientes de ejecutar. El análisis del cumplimiento del preventivo también será un condicionante a la hora de tomar decisiones sobre el plan existente.

Cumplimiento de Mto. Preventivo (IV)
EJEMPLO REAL

Cumplimiento de Mto. Preventivo (V)
EJEMPLO REAL Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E Planta A Planta B Planta C Planta D Planta E

Cumplimiento de Mto. Preventivo (VI)
EJEMPLO REAL

Cumplimiento de Mto. Preventivo (VII)
EJEMPLO REAL

Cumplimiento de Mto. Preventivo (VII)
EJEMPLO REAL Ejemplo informe año en curso en Diciembre Número de OTs

Cumplimiento de Mto. Preventivo (VIII)
EJEMPLO REAL Ejemplo informe año en curso en Marzo Número de OTs

5.4. Trabajo programado Estratégicos Tipos de mantenimiento

= trabajo programado/periodo de tiempo
Trabajo programado (II) = trabajo programado/periodo de tiempo Otro indicador es la media de trabajos programados en un determinado periodo de tiempo. Podemos ver cómo evoluciona nuestro nuevo departamento de planificación/programación y marcarnos objetivos. Cómo afectan diferentes variables del departamento de planificación al trabajo programado (vacaciones, aumento/disminución de planificadores...) Combinado con la rotura de planificación nos permitirá tomar decisiones sobre el dimensionamiento de nuestra plantilla para dar un servicio a Producción. Es interesante tener el dato en número de OTs y en horas/hombre, y desglosado por programador, especialidad, unidad, etc...

Trabajo programado (III)
EJEMPLO REAL

5.5. % Planificación Estratégicos Tipos de mantenimiento

% Planificación (II) = trabajos planificados/ trabajos recibidos X 100 = trabajos planificados/ trabajos realizados X 100 Monitoriza la cantidad de trabajo de mantenimiento que se planifica. Este dato desglosado por planta, especialidad y planificador analizado a lo largo del tiempo puede revelarnos interesantes tendencias. Normalmente se calcula mensualmente, aunque si se dispone de un sistema automático, puede verse semanalmente. Posee el problema temporal; para la primera opción; por ejemplo, si queremos saber el % de planificación del mes de mayo, donde se generaron 800 trabajos, pero se planificaron 1000 trabajos, donde unos se generaron en mayo y otros en meses anteriores, el % sería del 125% lo cual es un dato no válido. BENCHMARKING: World Class >90%

5.6. Prioridades de la OT Estratégicos Tipos de mantenimiento

Prioridades de la OT (II)
= % trabajos prioridad X / total de trabajos X 100 = % trabajos urgentes / total de trabajos X 100 Controla el ratio de trabajos de una prioridad determinada. Su principal uso es determinar el número de trabajos urgentes que se solicitan a mantenimiento (puede calcularse de la ST) Nos permite ver cómo diferentes actuaciones con Producción, repercuten en la urgencia de los trabajos. El objetivo debe ser buscar el mínimo de trabajos urgentes para ya y para el día siguiente. BENCHMARKING: World Class, Urgencias y trabajos para mañana < 20%

Prioridades de la OT (III)
EJEMPLO REAL Módulo III. Métricas de Planificación Planificación y Programación del Mantenimiento Industrial

5.7. Cumplimiento programación
Estratégicos Tipos de mantenimiento Tiempo de respuesta Calidad Servicio Retraso OT Wrench time Eficiencia planif&prog Calidad de la planificación Cumplimiento programación % Planificación Generación planif&prog Trabajo programado Prioridades OT Cumplimiento del preventivo Control Carga de trabajo Trabajo generado Backlog

= Trabajos programados ejecutados / Trabajos programados
Cumplimiento programación (II) = Trabajos programados ejecutados / Trabajos programados X 100 Esta métrica nos indica cómo de bien planificamos y programamos, si realmente se ejecutan los trabajos como se preparan. También es interesante calcularlo en horas. Normalmente se calcula semanalmente, pero podemos ir al cálculo diario, dependiendo de la industria/fábrica. En el cálculo de cumplimiento diario, los trabajos que se empezaron y no se terminaron (continuaciones), se considerarán como ejecutados. BENCHMARKING: World Class, >90% El siguiente paso es analizar la Rotura de programación, que es el complementario, pero más concretamente, los motivos de rotura de programación, con el objetivo de tomar acción sobre ellos para minimizarlos. Módulo III. Métricas de Planificación Planificación y Programación del Mantenimiento Industrial

Cumplimiento programación (III)
EJEMPLO REAL Semestre · Finalizados según schedule · Empezaron y continuaron según schedule 4.034 · No se ejecutaron 990 94% de cumplimiento EJEMPLO REAL 98,62% 95,44% 96,32% 87,66%

Cumplimiento programación (IV)
EJEMPLO REAL Motivos rotura planificación

5.8. Calidad de la planificación

= horas estimadas trabajos / horas reales ejecutadas
Calidad de la planificación (II) = horas estimadas trabajos / horas reales ejecutadas X 100 Muchas decisiones de mantenimiento se basan en las horas de trabajo estimadas (p.e. las que se derivan del backlog), por ello es importante contrastar tiempo después de la ejecución, cómo de acertadas fueron nuestras estimaciones. Lo que se busca es ver en qué plantas, especialidades, planificadores... están las mayores discrepancias y formarse en ello para mejorar las estimaciones. Es una métrica que invita a ir al detalle, ya que estamos hablando de la media sin tener en cuenta la desviación típica. La mala estimación debe ser analizada tanto por exceso como por defecto. En el cálculo, por defecto <100%, y por exceso >100% Desviaciones superiores al 20% deben ser analizadas con mayor detenimiento, siempre y cuando tengan un número de horas mayor a 20 (p.e. estimadas 20, reales 24) Módulo III. Métricas de Planificación Planificación y Programación del Mantenimiento Industrial

Calidad de la planificación (III)
EJEMPLO Tedríamos que ver detenidamente cómo hemos estimado el trabajo 5.

5.9. Tiempo de respuesta Estratégicos Tipos de mantenimiento

Tiempo de respuesta (II)
= OTs realizadas a tiempo / Total de OTs x100 Mide de todas las OT realizadas, qué porcentaje se ha hecho dentro de los plazos solicitados por producción. El plazo vendrá marcado por la fecha de requerimiento, sea definida o calculada a partir de la fecha de generación de la OT y la prioridad de la misma. Nos permite ver la calidad del servicio en cuanto a programación que estamos dando a producción. Es importante que las prioridades estén marcadas con criterio y sean veraces, de lo contrario, esta métrica perderá su sentido. Es interesante analizar el span (días entre la fecha prevista y la real) de retrasos y adelantos, para intentar minimizarlos. Hay que hacer distinción entre planificadores/programadores/oficios/planta, etc... para analizar donde están los principales problemas.

Tiempo de respuesta (III)
EJEMPLO REAL

5.10. Retraso OT (Span OT) Estratégicos Tipos de mantenimiento

Retraso O.T. (Span OT) (II)
Fecha actual – Fecha requerida de ejecución OT (días) La fecha requerida puede ser marcada directamente por el solicitante o ser la suma de la fecha de generación más el número de días. Es recomendable organizar todas las tareas por retraso acumulado, de mayor a menor retraso. Complementa al Tiempo de respuesta, nos permite una rápida y fácil visión de nuestra cartera de trabajos para identificar las tareas que están fuera de plazo y realizar el seguimiento de las mismas. En las tareas con motivo de retraso conocido y no solucionables en breve debemos indicar tal motivo para sucesivas revisiones. El objetivo es 0 días de retraso.

Retraso O.T. (Span OT) (III)
EJEMPLO REAL

5.10. Tipos de mantenimiento

Tipos de Mantenimiento (II)
= OTs tipo de mantenimiento X / Total de OTs x100 Métrica que tiene como objetivo mostrar la estrategia del departamento de mantenimiento en cuanto a tipos de mantenimiento. Se define como el porcentaje de OTs (o en Horas/Hombre) ejecutadas según un tipo de mantenimiento respecto del total. Realizando Benchmarking con el resto de plantas similares a la nuestra, podremos definir en qué estrategias estamos por debajo del resto y tomar acciones correctoras. Normalmente se mide Correctivo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, aunque en algunas plantas, también se incluye en la métrica: Modificativo, Apoyos entre especialidades de mantenimiento y Apoyos a Operaciones.

Tipos de Mantenimiento (III)
EJEMPLO REAL OTs %OTs

6. Cómo mostrar los resultados
Es interesante disponer de un navegador de métricas. Debido a la gran cantidad de métricas y submétricas (por planta, por planificador, por especialidad...) es imposible pasar a diario por todas y cada una de ellas, por lo tanto tenemos que definir una serie de Alarmas que nos avisen en caso de que alguna de nuestras métricas alcance valores no deseados. Las alarmas que impliquen una acción correctora por parte de la especialidad correspondiente deben ser ágilmente comunicadas. Este navegador nos permitirá además ver cómo varían diferentes parámetros según las acciones que nosotros tomemos.

Cómo mostrar los resultados (II)
Informe Trimestral Debe realizarse un informe sencillo, tipo presentación. Puntos concretos y con comentarios breves de los resultados más representativos. El informe debe ser accesible a todo el personal de mantenimiento. Deben mostrarse todos los indicadores comentados en este módulo con una explicación sencilla con el objetivo de asegurarnos de que son comprendidos. Hay que discutirlos con la gerencia de mantenimiento y los responsables de las distintas especialidades. Debe enviarse esta información también al departamento de producción y a la gerencia de la compañía una vez validado.

Cómo mostrar los resultados (III)
Informe Anual Debe ser un informe completo de la evolución de los diferentes indicadores a lo largo del año. Debe incluir todos los indicadores vistos en este módulo más los trabajos realizados durante las paradas programadas. Tenemos que reflejar el análisis de los resultados. Hay que mostrar qué objetivos teníamos para el año, si los hemos conseguido y cuales son los objetivos para el año siguiente. Los resultados hay que mostrarlos tanto al personal de mantenimiento como a la gerencia de la compañía. La documentación generada debe ser remitida a todo el personal y archivada en el archivo de planificación. Este informe será parte del Informe anual de mantenimiento.

7. Otras métricas de planificación existentes
Como se ha indicado durante este módulo, cada compañía en función de sus objetivos debe plantear sus propias métricas. Otras métricas existentes al margen de las comentadas son: Horas hombre no reportadas = Total de horas cargadas contra OT / Total de horas pagadas x100 Horas hombre no programadas = Total de horas programadas / Total de horas disponibles x100 Overtime (horas extras) = Total H.E. en una semana / Total horas normales en la semana x100 OTs no planificadas = Número de OTs no planificadas con más de 7 días de antigüedad Coste horas hombre planificadas = Coste horas hombre planificadas / Total coste horas hombre x100

Otras métricas de planificación existentes (II)
Coste materiales planificados = Coste materiales planificados / Total coste materiales x100 OTs completadas por encima del 20% de las horas hombre planif. = OTs compl. Con más 20% horas estimadas / Total de OTs x100 OTs completadas por encima del 20% del coste material planif. = OTs compl. Con más 20% coste material planif / Total de OTs x100 OTs retrasadas = OTs retrasadas mas de 2 semanas / Total de OTs x100

Otras métricas de planificación existentes (III)
EJEMPLO REAL Planta C. Métricas.

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