Sistemas de planificación, programación y control de Proyectos

Presentación del tema: "Sistemas de planificación, programación y control de Proyectos"— Transcripción de la presentación:

1 Sistemas de planificación, programación y control de Proyectos

2 Proyecto - definición Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que: deben ser realizadas dentro de un periodo de tiempo específico /determinado (un plazo) utilizando unos determinados (generalmente escasos) recursos apropiados (humanos, materiales, financie-ros), dentro de un presupuesto (costo) fundamentalmente en el sitio de trabajo, que están encaminadas a un fin específico, y donde se reconocen una actividad inicial y una final.

3 Algunos ejemplos de Proyectos
Construcción de edificios y carreteras Introducción de nuevos productos Investigación y Desarrollo Diseño de sistemas de computadora Instalación de equipo Viajes espaciales Producción de películas Enseñanza de un curso de formación Consultorías y Auditorías Fabricación de barcos, aviones Planeación de invasiones militares

4 Gestión de Proyectos Constituye la mejor forma de gestión por excelencia de las operaciones unitarias y poco repetitivas Similar a los otros sistemas de gestión permite, construir ventajas competitivas sostenibles en la organización productiva La administración de proyectos incluye tres fases fundamentales, a saber: Planificación, Programación y Control

5 I. Planificación del Proyecto
Comienza con la definición de los objetivos y metas a alcanzar con la ejecución del proyecto El equipo de trabajo es multidisciplinario, formado por varios integrantes, donde cada uno debe aportar talento y esfuerzo a la consecución del objetivo final La definición del proyecto implica identificar las varia-bles controlables y no controlables implicadas, estable-ciendo los límites del proyecto El criterio de eficiencia debe relacionar los objetivos del proyecto y generalmente es evaluado en términos de plazo (tiempo de duración) y costos (presupuesto) Las necesidades brutas de personal, material, equipo y presupuesto son también determinadas en esta fase

6 Una organización del proyecto es una forma de agrupar las personas y los recursos físicos necesarios durante un tiempo limitado para completar un proyecto específico Es básicamente una estructura organizativa temporal diseñada para alcanzar resultados utilizando especia-listas de toda la empresa La organización de Proyecto funciona mejor cuando: 1. El trabajo puede ser definido con un objetivo y una fecha tope específicos; 2. El trabajo es único o algo no-familiar para la organiza- ción existente; 3. El trabajo comprende tareas complejas interrelaciona- das que requieren habilidades especiales; 4. El proyecto es temporal pero crítico para la organiza- ción que lo ejecuta.

7 Estructura de una organización de Proyectos
Recursos Humanos Ventas Finanzas Ingeniería Control de Calidad Producción Presidente Director del Proyecto Ingeniero propulsión Ingeniero de prueba Técnico Ingeniería estructural Inspección técnica Proyecto Nº. 1 Proyecto Nº. 2 Técnico

8 Planificación del Proyecto - síntesis
Identificación del cliente del proyecto Establecer el producto o servicio terminado Establecer los objetivos del proyecto Estimar los recursos totales y el tiempo requerido Decidir la forma de organización del proyecto Nombrar al personal clave (gerentes, etc.) Definir las tareas importantes que se requieren Establecer un presupuesto

9 II. Programación del Proyecto
Implica relacionar, ordenar y asignar recursos a las actividades definidas en el proyecto (tiempo, personal, presupuestos de gastos, suministros, etc …) Los directivos deciden cuánto durará cada actividad y calculan cuánto material será necesario en cada fase de producción Los directivos también trazan programas separados de necesidades de personal según su tipo de habilidad (calificación, competencias) También pueden desarrollarse algunos diagramas para programar los materiales Se emplean herramientas de programación, tales como: PERT, CPM, Gantt, ROY, otras …

10 Actividades del proyecto Abril Mayo Junio Julio Agosto
Programación del proyecto Director del Proyecto: Santiago Ibarra Fecha inicio: 5 abril Proyecto: Instalación de un sistema de filtro Situación en: Julio Actividades del proyecto Abril Mayo Junio Julio Agosto Construir los componentes internos b. Modificar el techo y suelo Construir chimenea de recogida d. Verter hormigón e instalar la estructura e. Construir quemador de alta temperatura Instalar sistema de control g. Instalar dispositivo de control de la polución de aire h. Instalación y comprobación a b a c b d c e c f d,e g f,g h Fecha de situación

11 Objetivos de la fase de programación ...
Mostrar la relación de cada actividad con las restantes y con todo el conjunto del proyecto Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades [quién(es) antecede(n) y/o sucede(n)] Fomentar el establecimiento de una duración y costo realista para cada actividad Ayudar a una mejor utilización de los recursos de personal, presupuesto y materiales identifi-cando los cuellos de botella críticos en el proyecto

12 Programación del Proyecto - síntesis
Desarrollar una estructura detallada de desglose del trabajo (formación de la red de actividades) Estimar el tiempo requerido para cada actividad Dar secuencia a las actividades en el orden apro-piados, según sus relaciones de precedencia Desarrollar un tiempo de inicio y terminación para cada actividad del proyecto Desarrollar un presupuesto detallado para cada actividad Asignar personal a las actividades del proyecto

13 III. Control del Proyecto
Implica un seguimiento muy de cerca de los recursos, del plazo de ejecución, de los costos, de los presupuestos, y de la cantidad. Se establece un circuito cerrado de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y poder mover los recursos hacia donde sean más necesarios. Se hace uso de Software, ampliamente disponibles en el mercado, los cuales generan una amplia variedad de informes: desglose detallados de costos de cada tarea, curvas de mano de obra total del programa, tablas de distribución de costos, resúmenes de costo y horas por función, pronósticos de materias primas y gastos, infor-mes de problemas, informes de análisis de duración, e informes de la situación de trabajo.

14 Principales Software profesionales sobre Administración de Proyectos
Harvard Total Project Manager (de Harvard Software, S.A.) Primavera (de Primavera Systems, S.A.) Project (de Microsoft Corp.), MacProject (de Apple Computer Corp.) Pertmaster (de Westminster Software, S.A.) VisiSchedule (de Paladin Software Corp.) Time Line (de Symantec Corp.)

15 Control del Proyecto - síntesis
Supervisar el tiempo, costo y desempeño reales Comparar las estadísticas reales con las planeadas Determinar si se necesitan acciones correctivas Evaluar las acciones correctivas alternativas Tomar las acciones correctivas apropiadas

16 Planificación del Proyecto Programación del Proyecto
Establecer los objetivos Definir el proyecto Establecer necesidades a las actividades del proyecto Organizar el equipo de trabajo Herramientas Estimaciones de tiempo y costo Presupuestos, Personal, Flujos de Caja, Disponibilidad de material, Planos de ingeniería. Programación del Proyecto Asignar recursos: personal, dinero, suministros a las activi-dades específicas Relacionar actividades entre sí Poner al día y revisar sobre una base regular Herramientas CPM y PERT Diagramas de Gantt Programas de Flujo de Caja Herramientas Diagramas PERT Informes que describan: Presupuestos por departamento Actividades retrasadas Actividades con holguras Calidad del trabajo acabado Control del Proyecto Vigilar los recursos, costos, calidad y presupuestos Revisar y cambiar los planes Variar los recursos para responder a demandas de duración, coste y calidad Escala de tiempo Antes del proyecto Inicio del proyecto Durante el proyecto

17 Métodos y técnicas empleadas para la Programación y el Control de Proyectos

18 Método de Gráficas de Gantt
Tipología de Métodos de Programación de Proyectos Método de Gráficas de Gantt Métodos basados en Red 1 2 3 4 6 7 1 2 3 4 5 6 7

19 Gráficas Gantt: hasta finales de 1950 era la única herramienta que se disponía …
- Fáciles de usar por su poca complejidad - Muy útil en proyectos de baja complejidad - Utiliza una gráfica de barras para los objetivos de tiempo, mostrando las duraciones de las activida- des a lo largo del periodo de ejecución - Permite apreciar las precedencias, así como los solapamientos (paralelismos) entre actividades - Muestra el inicio y fin de las actividades - Poco práctica e inadecuada en proyectos comple- jos, pues no muestra las interdependencias y rela- ciones entre actividades

20 Métodos de Red: - Muy útiles en proyectos grandes y complejos
- Utiliza flechas y círculos para representar las activida- des y los eventos (objetivos), con las duraciones - Muestra clara y específicamente, las interrelaciones y las relaciones de precedencia entre las actividades - Resulta fácil la programación inicial del proyecto y aún más reprogramarlo cuando ocurren cambios, lo cual puede hacerse automáticamente mediante un algoritmo de red - Involucran el uso de conceptos de programación impor- tantes, como la ruta crítica y el tiempo libre (holguras) - Son más costosos y difíciles de comprender, lo cual sólo los hace útiles cuando se justifique el costo adicional

21 PERT (Programme Evaluation and Review Technique): surge a finales de la década de los ´50s (1957) en el Proyecto de construcción de submari-nos atómicos armados con proyectiles «Polaris»: - Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos - Lockheed (fabricantes de misiles balísticos) - Booz, Allen & Hamilton (consultores) - 5 años, 250 empresas, 9000 subcontratistas

22 CPM (Critical Path Method): también surge a finales de la década de los ´50s para Proyectos de “Construcción y Mantenimiento” de Plantas Químicas en DuPont”: - Equipo de investigación de la compañía DuPont, en Nemours, USA - Dirigido por J. E. Kelley (Remington Rand) y M. R. Walker (DuPont) - El método introduce la relación entre los costos y la duración de las actividades

23 Principales diferencias entre ambos métodos Aspectos PERT CPM
Nomenclatura Programme Evaluation and Review Technique Critical Path Method Tiempo de las actividades Desconocido y aleatorio Conocido y fijo Asignación de la duración de cada actividad Probabilística Determinística Emplea tres estimaciones de duración para cada actividad Hace la suposición de que la duración de la activi-dad es conocida con cer-teza, en consecuencia sólo necesita un factor de tiempo para cada tarea Cada estimación tiene una proba-bilidad de ocurrencia que se utiliza para calcular un valor esperado (te) y una desviación estándar de la duración de la actividad Trade-offs Supone una compensa-ción entre las dimensio-nes de tiempo y costo

24 Grafo ROY (Método de los potenciales): surge en Europa paralelamente a los anteriores, de la mano de B. Roy y con la misma idea básica de las relaciones de interdependencia entre las actividades que componen un proyecto. - Frente al PERT y al CPM, este método tiene como ventaja la mayor flexibilidad para simular la interrelación existente entre las actividades.

25 Marco de actuación del PERT-CPM:
Este sistema es prácticamente aplicable cuando: El problema de programación es un proyecto con actividades identificables, con inicios y terminacio-nes precisas. En proyectos que tienen gran complejidad por tener muchas actividades, interrelacionadas y dependientes. En proyectos con arreglos opcionales (alternativos) posibles y con secuencias de actividades y plazos respectivos.

26 Procedimiento básico en PERT-CPM
Definir el proyecto y todas sus actividades significantes Establecer las relaciones entre actividades; decidir qué actividades deben preceder y cuáles seguir a las otras Construir el grafo (red) que conecta las actividades Asignar las estimaciones de duración y/o costo a cada actividad (pueden ser probabilísticas o en certeza) Determinar las fechas de inicio y terminación tempra-nas y tardías de las actividades (Ei, Ej, Li, Lj)

27 Procedimiento básico en PERT-CPM
Determinar la duración total del proyecto (DT) Determinar la magnitud de las holguras total y libre para cada actividad de la red Determinar el (los) camino(s) «crítico(s)» del proyecto Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

28 Importancia de los métodos PERT-CPM
Pueden ayudar a responder las interrogantes siguientes: ¿Cuándo estará finalizado el proyecto completo? ¿Cuáles son las actividades críticas, es decir, las que demorarían el proyecto si van con retraso? ¿Cuáles son las actividades no-críticas, es decir, las que pueden ejecutarse con retraso sin demorar la ter- minación de todo el proyecto ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea fina lizado en una fecha determinada?

29 Importancia de los métodos PERT-CPM
Pueden ayudar a responder las interrogantes siguientes: En una cierta fecha, ¿está el proyecto dentro de lo programado, por detrás o por delante del programa? Para cierta fecha, ¿se ha gastado el mismo dinero, me- nos dinero o más dinero, que lo presupuestado? ¿Hay suficientes recursos disponibles para culminar el proyecto a tiempo? Si el proyecto debe terminarse en una fecha, ¿cuál es el mejor modo de lograrlo al mínimo costo?

30 Reglas para la construcción del grafo
Se usa una flecha para representar cada actividad, la cola representa el origen de la actividad y la saeta su terminación. Las flechas se conectan para formar el grafo y respon-den, para cada actividad, a las preguntas siguientes: ¿Qué actividades deben ser terminadas antes de que la considerada pueda iniciarse? ¿Qué actividades pueden comenzar cuando la considerada haya terminado? Cuando un grafo se inicia con varias actividades simul-táneamente, es conveniente encabezarlo con una flecha denominada comienzo y mostrar todas las actividades reales que se inician a continuación de la misma.

31 Reglas para la construcción del grafo
Cuando un grafo finaliza con varias actividades simul-táneamente, es conveniente terminarlo con una flecha denominada fin y mostrar todas las actividades reales que finalizan en la misma. Cada actividad debe estar enmarcada entre nodos o eventos, los cuales deben estar numerados para propor-cionar una designación numérica única a todas las acti-vidades, de tal forma que el número de la cola sea siem-pre menor al de la punta (saeta). Nunca deben entrecruzarse diferentes flechas en una misma red de actividades. Las fechas de terminación e inicio de las actividades que terminan y se inician en el primer nodo coincidi-rán; lo mismo sucederá con el último nodo o evento.

32 I. Formas de representación
A. Por Nodos: - El nodo representa la actividad (Aij) - La flecha indica el nexo entre las actividades Aij Ei Lj Evento

33 I. Formas de representación
B. Por Flechas: El nodo representa el inicio y terminación de las actividades (suceso o evento) La flecha representa la actividad Lj Evento Ei Aij Dij

34 II. Actividades de la red del proyecto
Actividad real: Una tarea o una cierta cantidad de trabajo necesario en el proyecto, que consume tiempo y recursos Actividad ficticia: Una actividad que no tiene duración ni consume recur- so alguno, pero que se incluye en la red para: a) Mantener el sentido lógico (secuencia) de las actividades b) Mantener la designación numérica única entre actividades Actividad crítica: Actividad que carece de holgura o margen alguno (h=0)

35 III. Duraciones de las actividades
Ei: Fecha más próxima de inicio de la actividad o activi- dades que se inician en el nodo. Todas las activida- des predecesoras deben estar terminadas antes de que pueda empezarse una actividad. La fecha final de las actividades predecesoras es el primer instan- te en el que una actividad puede ser empezada Ei = 0 para actividades iniciales Ei = máximo valor de para todas las actividades predecesoras restantes en la red El cálculo se realiza en avance desde el origen

36 III. Duraciones de las actividades
Ej: Fecha más lejana de inicio de la actividad o activida- des que se inician en el nodo. Es la fecha que más tarde puede empezar una actividad sin retrasar la duración total del proyecto.

37 III. Duraciones de las actividades
Lj: Fecha de terminación más alejada o tardía para fina- lizar la actividad o actividades que terminan en el nodo o evento. *El cálculo se realiza en retrospección desde el final Li: Fecha de terminación más próxima de la actividad o actividades que terminan en el nodo.

38 IV. PERT y las estimaciones de tiempo de las actividades del proyecto
Duración optimista (a): representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien, no produciéndose ningún contratiempo durante la fase de ejecución. Se considera que la probabilidad de poder finalizar la actividad en esta duración no es superior al 1%. Duración más probable (m): representa el tiempo que, normalmente, se empleará en ejecutar la actividad; en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor frecuencia de aparición.

39 IV. PERT y las estimaciones de tiempo de las actividades del proyecto
Duración pesimista (b): representa el tiempo máximo en que podría ejecutarse la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables. Su probabilidad de ocurrencia se considera, como máximo, del 1%. Duración esperada (te): Varianza de la duración: Por la distribución Beta con un 7 % de error de cálculo y estimación Por la distribución Beta con un 4 % de error de cálculo y estimación Totaliza 1,6 % de error neto en la estimación

40 Probabilidad de finalización del proyecto y actividades: Conocido el tiempo esperado de realización (Te) y la varia-ción del mismo (2), es posible determinar la probabilidad de que cierta actividad o el proyecto en general, sea acaba-do en una fecha específica. Se supone que la distribución de las fechas de finalización siguen un curva normal (por el teorema del límite central) ~ Varianza total de las actividades críticas que llegan hasta el evento considerado:

41 Número de desviaciones estándar sobre la media (Z):
Número de desviaciones estándar sobre la media (Z): (percentil de la distribución normal) Te: Fecha (tiempo) esperada de terminación del proyecto o evento considerado, según la red de actividades Tf: Fecha deseada o impuesta de terminación (límite) (t): Desviación típica total de la ruta de actividades (críticas) evaluada hasta el evento considerado Z »» P (Z)=% Probabilidad de ocurrencia

42 V. Holguras de las actividades
HT: Holgura Total de la actividad. Cantidad de tiempo que se puede incrementar la duración de una acti- vidad sin retrasar la duración total del proyecto HT ≥ 0; Holguras negativas representan atraso

43 V. Holguras de las actividades
HL: Holgura Libre de la actividad. Cantidad de tiempo que se puede incrementar la duración de una acti vidad sin retrasar el inicio de las actividades suce- so ras inmediatas en el proyecto HI: Holgura Independiente. Es la obtenida de restar a la holgura libre la oscilación del nodo origen HL ≥ 0 Oscilación del nodo origen HI ≥ 0

44 VI. Duración total del proyecto
T: Plazo de tiempo que demora la ejecución total del proyecto. ¿Cómo se determina? a) - Calculando en avance desde el nodo inicial hasta el nodo final de la red de actividades (constituye el procedimiento regular) b) - Sumatoria de las duraciones del camino crítico c) - Duración del camino de mayor duración

45 VII. Ruta crítica del proyecto
Grupo de actividades del proyecto que tienen un tiem-po de holgura igual a cero. Este camino es crítico por-que un retraso en cualquiera de sus actividades, retra-saría el proyecto entero en una igual magnitud. ¿Qué permite? a) – Conocer la duración total del proyecto b) – Conocer las actividades limitantes (críticas) c) – Realizar una gestión y control por excepción

46 VIII. Ventajas del sistema PERT-CPM
Útil en las diferentes etapas de la Dirección de Proyec-tos, especialmente en la fases de Programación y Con-trol de grandes proyectos. Resulta sencillo en los conceptos, definiciones y no es complejo matemáticamente. Emplea representaciones gráficas usando la teoría de redes que ayudan a percibir rápidamente las relaciones entre las actividades del proyecto. Los análisis del camino crítico y los tiempos de holgura ayudan a señalar las actividades limitantes que necesi-tan ser controladas de manera cercana.

47 VIII. Ventajas del sistema PERT-CPM
Las redes creadas, proporcionan una valiosa documen-tación del proyecto y señalan gráficamente quién es el responsable de las diferentes actividades. Resulta de gran aplicación a una gran variedad de pro-yectos e industrias contemporáneas. Muy útil para controlar no sólo programas y recursos, sino también costos y presupuestos.

48 VIII. Desventajas del sistema PERT-CPM
Todas las actividades tienen que estar definidas de for-ma clara, independientes y estables en sus relaciones. Las relaciones de precedencia de actividades y sucesos deben ser especificadas y dibujadas a la vez, con la ma-yor claridad y adecuación posible. Las estimaciones de duración tienden a ser subjetivas y son causa de confusión para los directivos que temen los peligros de que las estimaciones sean demasiado optimistas y no suficientemente pesimistas. Peligro inherente de poner demasiado énfasis en el ca-mino crítico y se descuiden los caminos cuasi-críticos que también necesitan ser controlados de cerca.

49 Ejercitación de contenidos

50 A C E 1 3 4 5 4 4 8 8 11 11 4 4 3 HT = 0 HT = 0 HT = 0 B D 2 4 4 4 6 HT = 0 HT = 1 Duración total del Proyecto (DT) = 11 días Caminos críticos: 1-3;3-4;4-5 y 1-2;2-3;3-4;4-5 Probabilidad de terminar en 9,5 días = 14,40%

51 Asignación y Programación de Recursos (Manpower Allocation Procedure)
Recursos fijos y variables - Tipos de asignación: a) Asignación de un recurso único con límite fijo Asignación de más de un recurso con límite fijo (b.1) Cada actividad requiere sólo un tipo de recurso (b.2) Cada actividad requiere de diferentes combinaciones de recursos (b.3) Combinación de las dos anteriores

52 Reglas para la Asignación de Recursos
Calcular la magnitud del límite fijo (LF) y será la cantidad mínima posible de recursos que se necesita tener disponible, por cada periodo, para terminar el proyecto en el plazo estimado. LF: Recurso / periodo LF = Número entero, se utiliza. = Fracción, entero superior. D: Duración de la actividad i R: Necesidad del recurso en la actividad i DT: Duración total del proyecto

53 a)- Holgura total mínima (o medida de la criticidad)
Reglas de asignación de recursos Se dará prioridad a las actividades que tengan el menor e igual tiempo de iniciación más temprano (Ei) y se decidirá, entre ellas, según las siguientes pruebas, y en el orden indicado: a)- Holgura total mínima (o medida de la criticidad) b)- Mayor necesidad de recursos en conjunto (D*R) c)- Mayor necesidad de recursos en la unidad de tiempo (R) d)- Según el código de secuencia de las actividades ** Cada prueba se usa solamente si los resultados de la prueba precedente provocan un empate.

54 Reglas de asignación de recursos
A medida que las actividades se programan, los tiempos de iniciación más próximos posibles de algunas actividades (incluyendo las ficticias), pueden resultar afectados por falta de recursos en el periodo que se evalúa o por un retraso de la iniciación más próxima de alguna actividad precedente. En tales casos deben reajustarse los tiempos de iniciación más próximos de todas las actividades afectadas (las que se afectan y todas aquellas que pertenecen a su camino), lo que origina cambios en las marcas de los eventos. Sólo se hará esto en el caso de que no haya recursos disponi-bles para las otras actividades que se actualizan, pues si exis tiese se distribuyen y no habrá necesidad de actualizar.

55 Reglas de asignación de recursos
A las actividades ficticias se les dará prioridad máxima (no consumen tiempo ni recurso) y siempre pueden pro-gramarse inmediatamente, aún antes de establecer las prioridades; pero si se hace alguna actualización de sus actividades precedentes, entonces se reprograman para el periodo que les toque. En cada posición se asignan recursos de acuerdo a la prio ridad. Si los recursos disponibles son suficientes para la actividad con prioridad 1, se programa esa actividad. Si los recursos son insuficientes se asignan a la actividad con la prioridad siguiente (siempre que tengan la misma ini-ciación más temprana) y así sucesivamente …

56 Reglas de asignación de recursos
Siempre que actualicemos actividades, también hay que hacerlo con la holgura total de cada actividad afectada. - Siempre que obtengamos una holgura total negativa será indicativo de que es una actividad “hipercrítica” lo que redundará en atrasos del proyecto y en la tabla de asignación se manifestará con espacios vacíos; - Esto puede resolverse luego, contratando recursos adicionales eventuales para esos periodos.

57 Reglas de asignación de recursos
Es muy importante llevar siempre el acumulado de la asignación de los recursos con objeto de control, de la disponibilidad o no, de recursos. Por último, lo anterior permite el cálculo del % de utilización del recurso asignado:

58 Ejercitación de contenidos

59 TABLA DE ASIGNACIÓN DE UN SOLO RECURSO
Atraso de 3días TABLA DE ASIGNACIÓN DE UN SOLO RECURSO Act. Cód D R D*R Más próxima MT Prio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Inic. Term B 1-2 A 1-3 Fict. 2-3 Máx 2-5 4/8 10/ 14 1/-3 2/ 1 C 3-4 E 4-5 Total 35 Acumulado LF= 35 /11= 3,18 = 3 UT = 35 / (3*14) = 83,33% DT = 11 semanas

60 Medida de corrección del Proyecto
Contratar un obrero adicional durante los días 5, 6, 7 y 8. Así, en vez de terminar en 14 días, se manten-dría el plazo inicial de ejecución de 11 días. El % de utilización del recurso «hombre» ascendería de un 83,33% a un 94,59%:

61 TABLA DE ASIGNACIÓN DE MÁS DE UN RECURSO
Atraso de 6días TABLA DE ASIGNACIÓN DE MÁS DE UN RECURSO Act Cód. D R D*R Más próxima MT Prio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 A B DA DB Inic. Term 1-2 - 4A 0/4 4/8 0/-4 2/1 1-3 8A 4B 2A Fict 2-3 Máx 2-5 6B 10/ 14 1/-3 C 3-4 8/12 E 4-5 8/12/14 11/ 15/ 17 0/-4 /-6 20A 16B 2B Acumulado A Acumulado B LF(B) = 16B / 11 = 1,45 = 2 LF(A) = 20A / 11 = 1,81 = 2 DT = 11 dias

62 Consideración de los costos en la ejecución de un Proyecto
Costo indirecto de un proyecto – El costo indirecto se eleva al aumentar la duración del proyecto, que con buena aproximación puede representarse por una línea recta (directamente proporcionales). Costo directo de un proyecto – El costo directo aumen-ta en la medida que la duración del proyecto disminu-ye (inversamente proporcionales). Costo total de un proyecto – El costo total es la suma del directo y del indirecto, por lo que su representación gráfica tendrá en cuenta las características de sus com-ponentes.

63 Consideración de los costos en la ejecución de un Proyecto
Costos directos Duración CA CN DA DN Costos indirectos Duración

64 Consideración de los costos en la ejecución de un Proyecto
Costos totales Duración Costo indirecto total Costo directo total Costo total del proyecto Duración acelerada Duración normal Duración óptima

65 Reglas para la compresión de Proyectos
Confeccionar la tabla de compresión (caminos, duración total de cada ruta y costo). Calcular el costo incremental y el rango permisible de compresión. Aij: Costo incremental CA: Costo asociado a la duración acelerada CN: Costo asociado a la duración normal DN: Duración normal DA: Duración acelerada R: Rango permisible de compresión de la actividad

66 (Incremento = Aij * R) Seleccionar los caminos críticos del proyecto.
Proceder a la compresión del proyecto: ¿Dónde comprimir?: Caminos Críticos ¿Cuánto comprimir?: Diferencia de (T mayor – T próximo) ¿Qué actividades comprimir?: (en cada camino crítico de la red) a)- Menor costo incremental (Aij) b)- Mayor rango de compresión (R) c)- Valorar el código de secuencia Decidida la actividad a comprimir se consume el rango necesario de ella, el cual combinado con el costo incre-mental asociado a la misma, será el incremento de costo en que se incurre en la compresión en ese ciclo. (Incremento = Aij * R)

67 Se terminará la compresión cuando se alcance uno de los objetivos siguientes, según se requieran:
NOTA: Si hay T iguales en un ciclo, sin saturarse aún ningún ca-mino crítico, se busca la actividad crítica de menor Aij y se comprime en todo su rango. Minimizar el plazo (máxima compresión) Cuando se sature un camino crítico (se han comprimido todas las tareas) Minimizar el costo total del proyecto Cuando exista un cambio tendencial (de signo) en el costo total Satisfacer un cierto presupuesto Cuando se alcance la magnitud del presupuesto previamente definido

68 Cuando se comprime una actividad en un camino, hay que actualizar los restantes caminos donde ella aparece con la misma cantidad de rango consumido en el cami-no crítico. La duración más económica es aquella “T mayor” del Ciclo donde ocurre un cambio de tendencia en la mag-nitud del costo total, y la mínima duración es aquella “T mayor” del Ciclo donde ocurre la máxima compre-sión del proyecto (saturación de algún camino crítico). Puede ser necesario descomprimir alguna actividad al final de la compresión para dejar todas las «T iguales» en el último Ciclo, y no dejar actividades aceleradas innecesariamente (pues el camino crítico es quien fija la duración mínima posible y definitiva):

69 Para ello, tomar en el camino correspondiente, la acti- vidad que :
a)- Tenga mayor costo incremental (Aij) b)- La que esté más comprimida (mayor rango consumido) c)- Según el código de secuencia Se aumentará la cantidad de días necesarios para la descompresión y al costo total se le restará la magnitud correspondiente de Aij. Hay que tener en cuenta la incidencia de la actividad descomprimida en los res-tantes caminos del proyecto, donde ella aparezca. Siempre se descomprimirá aquella actividad que esté comprimida con antelación y será en una magnitud menor o igual a la comprimida..

70 Mínima duración del proyecto Duración óptima, más económica
TABLA DE COMPRESIÓN Caminos Ciclos 1 2 3 4 (1-2)(2-4)(4-6)(6-7) 26 23 21 (1-3)(3-4)(4-6)(6-7) 33 30 (1-3)(3-5)(5-6)(6-7) (1-3)(3-5)(5-7) Costo directo 4.610 4.760 5.060 5.370 Incremento de costo - 150 300 310 220 Costo indirecto 3.300 3000 2.600 2.300 2.100 Costo total 7.910 7.760 7.660 7.670 7.690 Mínima duración del proyecto Duración óptima, más económica

71 Ejercitación de contenidos

72 FIN