Técnicas y Herramientas de la Calidad

Técnicas y Herramientas de la Calidad
Dirección de Calidad en Salud Técnicas y Herramientas de la Calidad

1.-Técnicas de Trabajo en Equipo
Dirección de Calidad en Salud 1.-Técnicas de Trabajo en Equipo Lluvia de ideas Diagrama de afinidades

Dirección de Calidad en Salud
LLUVIA DE IDEAS Es una técnica por la cual un equipo identifica, desarrolla o genera varias ideas sobre un tema determinado. Debe existir 1 moderador Uso Obtener información importante sobre un problema Promover la participación de un equipo

¿Cómo se utiliza la lluvia de ideas?
Seleccionar el problema Elegir el moderador que fomenta la participación y tiempo de participación Secretario que anote las ideas de participantes Todos los participantes deben hacer su propuesta, ideas Agrupar las ideas similares

Ejemplo Problemas en consulta externa Aspectos de cómo los pacientes desearían que se les brinde atención en una emergencia Desinformación al paciente Atención oportuna Ambientes estrechos sucios Certeza en el diagnostico HCL no llegan a tiempo Higiene de ambientes Solicitud de citas adicionales Recibir atención con equipos y medicinas de calidad Inadecuada atención del servicio de laboratorio Atención eficiente Desinformación acerca del proceso de admisión Empatía en la atención Poco tiempo de atención medico Pcte. Respeto a la persona Programación médica se da a ultimo momento Trato afable Desabastecimiento de medicamentos mas usados en farmacia Orden Seguridad

DIAGRAMA DE AFINIDADES Plantea una forma de organizar la información reunida en sesiones de lluvia de ideas. Ayuda a agrupar aquellos elementos que están relacionados de forma natural y como resultado de ello, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave USO Cuando el problema es complejo o difícil de entender Determinar los temas claves de un gran Nº de ideas o problemas

EXPECTATIVA DE LOS PACIENTES CON DIABETES
Dirección de Calidad en Salud EJEMPLO EXPECTATIVA DE LOS PACIENTES CON DIABETES Accesibilidad Capacidad de respuesta Cortesía Seguridad Preferencia en el acceso a las citas médicas por problemas comunes Agilidad en las citas Que los médicos tengan menos prisa en consulta Hacer pruebas necesarias Disponer fácilmente de citas con el especialista Citas más frecuentes con el especialista (oftalmología, nefrología, cardiología, neurología,etc.) Que no se le preste más atención al computador que al paciente Recibir de forma fácil tratamiento por el especialista

2.- Herramientas de ayuda para la mejora de la Calidad
Dirección de Calidad en Salud 2.- Herramientas de ayuda para la mejora de la Calidad Matriz de priorización Hoja de registro de datos o cheklist Diagrama de flujo Diagrama de operaciones Diagrama global de procesos Diagrama de causa efecto Diagrama de árbol Diagrama de Gant

MATRIZ DE SELECCION Permite seleccionar una opción a partir de una lista de opciones en base a variables o criterios elegidos. Un criterio es una pauta o parámetro que permite evaluar y tomar una decisión colectiva por consenso. Uso Seleccionar, priorizar y componer problemas, posteriormente ubicar las alternativas de intervención en forma priorizada.

CRITERIOS PARA LA PRIORIZACIÓN Frecuencia: Qué tan a menudo ocurren las alternativas evaluadas. Importancia: Elegir cuáles opciones son de mayor envergadura desde el punto de vista del usuario o equipo. Vulnerabilidad: Indica si lo que se quiere hacer está al alcance de las posibilidades del equipo. PUNTUACIÓN Los valores a otorgar para la puntuación en cada criterio se definen por consenso de manera convencional antes de realizar el desarrollo: Alto = Medio = 2 Bajo = 1

Puntaje otorgado por 4 personas
EJEMPLO: Matriz de selección respecto al entorno laboral del usuario interno Problemas de interés Frecu encia Impor tancia Vulnera bilidad Total 1.Bajo nivel de motivación 4 8 7 19 2.Falta de capacitación 6 10 23 3.No hay definición de las responsabilidades en las diferentes áreas 9 5 4. Desconocimiento del nivel de satisfacción del usuario interno 30 5. Bajo nivel de comunicación 6. No hay infraestructura que propicie la participación en la mejora 20 7. Falta de comprensión de la Dirección 25 Puntaje otorgado por 4 personas

MAPA GLOBAL DE PROCESOS Ilustración gráfica que permite identificar las personas, los servicios involucrados, sus productos y su interrelación con el proceso en estudio. USO Ayuda a identificar: - Los participantes en el proceso - La secuencia de actividades a través de la cual fluye el proceso por los diferentes servicios - Las entradas y salidas de todo el proceso - Los productos / documentos que se generan en cada área del proceso.

ANTES DE ELABORAR U EL MAPA GLOBAL DE PROCESOS SE DEBE: - Definir con precisión el proceso - Precisar, quien inicia el proceso y quien lo finaliza - Identificar los servicios o áreas que intervienen en el proceso - Identificar quien participa o quien es el responsable de cada actividad - Identificar la secuencia de proceso - Determinar los insumos de entrada y los productos de salida de cada actividad dentro del proceso Identificar los productos/documentos generados en cada área del proceso El Mapa Global de Procesos, nos ayudará a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qué parte del proceso está el problema”.

Ejemplo: Atención en consultorio externo
Dirección de Calidad en Salud Ejemplo: Atención en consultorio externo SERVICIOS/AREAS INGRESO TRIAJE OFICINA DE SEGUROS ADMISIÓN CONSULTORIO EXTERNO FARMACIA SALIDA PERSONAS PACIENTE ACUDE PARA ATENCION PACIENTE NUEVO PACIENTE ATENDIDO ENTREGA TICKET MEDICO/ ENFERMERA ENTREGA FORMATO DE ATENCION TECNICO ADMINISTRATIVO TECNICO ADMINISTRATIVO OTORGA CITA y UBICA HISTORIA CLINICA ENFERMERA/ TECNICO ENFERMERIA RECEPCIONA AL PACIENTE PROFESIONAL ASISTENCIAL ATIENDE AL PACIENTE DEPACHA RECETA TECNICO DE FARMACIA FORMATO DE ATENCIÓN PACIENTE ATENDIDO PRODUCTO TICKET CITA CONSULTA

HOJA DE REGISTRO DE DATOS O CHECKLIST La hoja de registro de datos es un documento donde se recoge de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis. Uso El uso que le daremos a esta hoja será para: Facilitar las tareas en el recojo de datos. Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos. Permitir el análisis rápido de los datos.

HOJA DE REGISTRO DE DATOS O CHECKLIST Proceso: Periodo: Responsable: Tipo de defecto Frecuencia Total Se reporta ausencia de datos de camas disponibles IIIII IIIII 10 Altas tardías IIIII IIIII IIIII IIIII IIII 24 Demora en trámites IIIII IIIII IIIII IIIII 20 Falta de ropa de cama IIIII IIIII IIIII 15 Nota: Al girar la hoja de registro en 90º observaremos un modelo de gráfico de barras con su respectiva distribución normal.

FLUJOGRAMA Es una representación gráfica que muestra la secuencia de todos los pasos de un proceso. Uso - Ayuda a determinar cómo se relacionan las fases de un proceso - Se usa para aclarar cómo funciona un proceso - Ayuda a rediseñar un proceso Determina la existencia de actividades limitantes (cuellos de botella), faltantes, repetitivas o innecesarias demoras, etc.

Símbolos del Flujograma Se utiliza al inicio y al fin de un proceso. INICIO/FIN Utilice este símbolo para representar una actividad o conjunto de actividades. OPERACIÓN No Se utiliza este símbolo en situaciones disyuntivas. DECISIÓN Si Este símbolo tiene dos funciones: Unir símbolos entre si Indicar el sentido del flujo o el traslado de información. TRASLADO Se utiliza cuando el flujo continua en otra página CONECTOR DE PAGINA Este símbolo enlaza entre sí partes distantes del flujo. CONECTOR

Utilizar este símbolo para representar todo elemento portador de información. DOCUMENTO Se utiliza para el almacenamiento de información. ARCHIVO Representa tiempo de espera. ESPERA

Ejemplo: Flujograma de actividades para la atención médica
Pcte. Llega a la ventanilla del E.S ¿El pcte es continuador? Solicita información (SIS) Filiación Recibe cita ¿Recibe atención inmediata? Regresa a casa

Recepción de cita en consultorio
Recibe atención médica Pcte se retira del E:S

DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO Es la representación grafica de la ruta que va a seguir una persona o documento a medida que pasa por algunas o por todas las actividades de un proceso. Identifica la actividad que hace que el proceso sea considerado critico.. USO Identifica las actividades que se realizan en un proceso y el tiempo empleado en cada actividad. Este diagrama muestra las demorasen el proceso con las que tropieza el usuario o documento Tipos de Diagrama Para un documento. Para personas Para el equipo

Ejemplo: Diagrama de análisis de proceso de la atención en medicina general
ESTABLECIMIENTO Hospital A Fecha: 9 de mayo 2012 SERVICIO Consultorio externo ELABORADO POR: Personal PROCESO/CASO Atención en Medicina General PAGINA: 1/1 SIMBOLO DESCRIPCION ACTUAL PROPUESTO TOTAL PROMEDIO 48 minutos 36 segundos Inicio/Fin 2 21’’ Actividad 4 14’ 20’’ Documento Archivo Traslado 30’’ Espera 3 33’ 25’’

ACTIVIDADES INICIO/FIN ACTIVIDAD DOCUMENTO ARCHIVO TRASLADO ESPERA TIEMPO Ingreso de paciente 6’ Traslado a triaje 6’ Espera en triaje 1’40’’ Atención triaje 2’ Traslado admisión 4’’ Espera en admisión 1’30’’ Atención admisión 3’10’’ Desplaza caja 5’ Atención caja 1’ Traslado de paciente a consultorio 15’’ Espera en atención 30’15’’ Atención médica 8’10’’ Salida del paciente del hospital 15’’ TOTAL 2 4 4 3 48’36’’

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Organiza ideas de la tormenta de ideas. Utiliza la técnica denominada técnica del “porqué porque” como insumo para su construcción. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado. Uso Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa – efecto entre ellas.

ESTRUCTURA PROBLEMA Área o Proceso de Interés Causas del 2do. nivel
CAUSAS PRINCIPALES Categoría 1 de Riesgos EJM. método CAUSAS PRINCIPALES Categoría 2 de Riesgos Ejm Equipo Riesgo 1.1 Riesgo 2.1 Riesgo 1.2 PROBLEMA Área o Proceso de Interés Riesgo 2.2 Riesgo 1.3 Riesgo 3.3 Riesgo 3.3 Causas del 2do. nivel Riesgo 3.2 Riesgo 3.2 Riesgo 3.1 Riesgo 3.1 Causas principales Categoría 4 de riesgos Ejm. usuario Causas principales Categoría 3 de riesgos Ejm. personal Causas del 1er nivel

Tiempo de espera prolongado en consultorio externo
Ejemplo. Tiempo de espera prolongado en consultorio externo Personal médico Recursos materiales Organización y Métodos Material y equipo inoperativo Trámites excesivos y complejos Interrupción de la consulta por tiempo prolongado Falta supervisión a personal Falta de útiles de oficina Retraso en el inicio de la consulta Tiempo de espera prolongado en consultorio externo Abandono de actividades Ambiente inadecuado para flujo de pacientes Retraso en la toma de signos vitales Sobredemandas en horas pico Personal No médico Ambiente (entorno)

DIAGRAMA DE GANTT Matriz donde se ubican actividades, tiempo programado para realizarlas y responsables del cumplimiento de las mismas. Uso - Programar actividades Vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. - Determinar el avance en un momento dado - Asignar responsabilidades de cada ejecución. - En la representación de los proyectos como cronograma de actividades.

Ejemplo. Plan de trabajo para el rediseño del proceso de gestión de HCL
Actividades Responsables Abril Mayo 20 21 22 25 26 27 2 3 4 5 Estudio de métodos L. Flores Medición del trabajo M. Pérez Elaboración de procedimientos para la gestión HCL. R. Sarmiento Documentación S. Carmona Capacitación M. Villanueva Implementación J. Garro Seguimiento A. López Ajuste P. Martinez

3.- Herramientas Estadísticas de la Calidad
Dirección de Calidad en Salud 3.- Herramientas Estadísticas de la Calidad Hoja de control Histogramas Grafico lineal Grafico circular Diagrama de Pareto Diagrama de dispersión Gráficos de control

HOJA DE CONTROL Es una herramienta cuantitativa que ayuda a recopilar datos en forma ordenada. Los datos analizados y depurados se convertirán luego en información. Uso Las hojas de control recaban datos para que puedan ser fácilmente analizados con el fin de detectar patrones de comportamiento.

Formato

HISTOGRAMAS Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos. Un histograma considera variables continuas (tales como alturas, pesos, densidades, períodos de tiempo, temperaturas, etc.), variables discretas (pacientes, equipos) y despliega su distribución ordenada. Uso Se usa para mejorar procesos, productos y servicios al identificar patrones de ocurrencia.

Tipos de representaciones graficas Histograma en forma de campana o normal.- Indica que el proceso es estable al tener la mayor parte de los datos en un punto central. Histograma peineta.- Indica que existe otra variable que se esta considerando. Histograma asimétrico (Positivo).- Los datos se encuentran a la derecha de la mediana. La distribución no es normal.

Tipos de representaciones graficas Histograma asimétrico (Negativo).- Los datos se encuentran a la izquierda de la mediana. La distribución no es normal. Histograma de doble pico (bimodal).- El proceso a medir esta siendo interrumpido por otro proceso.

Ejemplo. Tiempo de atención médica en consultorio de medicina
Se tomaron 36 datos en el turno de la mañana de 8 a 10h, expresado en minutos correspondientes al tiempo de atención médica en consultorio de medicina: 19 16 18 15 17 20 21 Total minutos 629

Tamaño de la muestra: n = 36 Identifique el valor mayor: 21 minutos
Identifique el valor menor: 15 minutos Rango de la muestra (diferencia entre valor mayor y menor) =6 Nº de intervalos o clases (K) K= K= K = 6 Amplitud de intervalos: Rango= 6 = 1 K n

Construya el histograma basado en la tabla de frecuencia
Construya una tabla de frecuencia basada en los valores obtenidos K Limites Frecuencia 1 15 < 16 5 2 16 < 17 6 3 17 < 18 9 4 18 < 19 19 < 20 20 < 21 15>16 16<17 17<18 18<19 19<20 20<21 El histograma obtenido es de forma de campana, normal. El promedio es de minutos (629/36 Total de minutos / tamaño de muestra

GRAFICA DE CONTROL Herramienta cuantitativa, de control estadístico de procesos mediante la cual se puede observar, analizar y controlar una determinada característica de la calidad. Uso Ayuda a identificar si el sistema o proceso es estable o no.

Ejemplo. Grafica del control del tiempo de espera promedio
Tiempo promedio que demora en ser atendido el paciente desde que llega al Establecimiento hasta que ingresa al consultorio externo de medicina (minutos). Información tomada durante 10 semanas de lunes a viernes (n=5) SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 L 130 90 100 70 15 75 175 65 150 M 25 135 95 140 60 110 200 85 125 55 180 30 190 J 80 35 V 120 105 50 X 79 76 87 73 69 91 74 R

Hallar la media de la 1ra. semana X = X1+X2 + ….x k
5 Hallar el rango para la 1ra. Semana (valor Mayor- el menor) 130 – 25 =105 Calcular el promedio del proceso X = ( ) = 89.9 (limite central) 10 semanas Calcular el promedio del rango R = ( ) = 97

LSC = X + A2 R (limite superior de control)
Calcular los limites LSC = X + A2 R (limite superior de control) A2 = (tamaño de muestra n=5) LSC = (0.577) (97) = LIC = X - A2 R (limite inferior de control) 89.9 – 0.577) (97) = 33.93 Cuadro de valores Tamaño de muestra “n” Factor A2 (*) 2 1,880 3 1,023 4 0,729 5 0,577 6 0,483 7 0,419 8 0,373 9 0,337 10 0,308 LSC X LIC

GRAFICO CIRCULAR Un gráfico circular es una figura en forma de pastel, en el cual se representan las divisiones de una cantidad total, donde sus valores han sido convertidos en porcentajes para facilitar su comparación. Uso Se usa para representar proporciones de distintas clases dentro de una muestra, la ventaja que tiene este diagrama es que es fácil de hacer y es entendible fácilmente. Ejemplo Se realizó un estudio del 16 al 20 de Abril del 2010, con la finalidad de identificar el porcentaje de pacientes que realizan el reclamo de su historia clínica. (Muestra 215 HC)

DIAGRAMA DE PARETO Es una herramienta cuantitativa en la cual se combina un gráfico de barras con un gráfico lineal. Permite visualizar que sólo unas pocas causas (20%) tienen un efecto significativo (80%) sobre una problemática determinada. Uso Ayuda a dirigir la mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que influyen en un determinado problema.

Ejemplo. Demora en la entrega de la HCL.
ITEMS(orden decreciente) CAUSAS TOTAL TOTAL ACUMULADO % % Acumulado J HCL no encontradas a tiempo 145 35.28 G Software no se adapta a necesidades 108 ( ) 253 26.28 ( ) 61.56 H Necesidad de citas adicionales 88 (88+253) 341 21.41 ( ) 82.97 E Ambiente pequeño 25 (25+341) 366 6.08 ( ) 89.05 I Falta de comunicación 20 (20+366) 386 4.87 ( ) 93.92 D Queja de pacientes que retardan la búsqueda 10 (10+386) 396 2.43 ( ) 96.35 F Devolución inoportuna de HCL. 7 (7+396) 403 1.70 ( ) 98.05 C Personal desmotivado 3 (3+403) 406 0.73 ( ) 99.51 B Personal no capacitado (3+406) 409 A Falta de personal 2 (2+409) 411 0.49 ( ) 100.00 100%

% acumulado 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 J G H E I D F C B A El 82.97% (% acumulado) de los efectos del problema pueden ser resueltos dando solución a las causas J,G,H y deben ser trabajados con un plan de mejora

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN Permite analizar la relación que existe entre los valores de una variable que nos interesa (dependiente) y los valores de otra variable que influya en la primera y sea fácil de medir (independiente). Uso Sirve para poner de manifiesto si el comportamiento de una variable influye o no en el comportamiento de otras, es decir, si la variación de una característica puede ser causa del efecto en otra.

¿Cómo se construye? - Recopilar los pares de datos de una muestra de al menos 30 datos - Determinar la escala del dibujo para que la amplitud de los ejes sea aproximadamente la misma. Colocar los puntos en el gráfico. Cada punto corresponde a un par de datos (x, y). si hay más de un punto con las mismas coordenadas se rodea con un círculo. Formato Excel

Tipos de Diagrama de Dispersión
Dirección de Calidad en Salud Dirección de Calidad en Salud Tipos de Diagrama de Dispersión Correlación positiva.- Indica que al aumentar una de las variables, aumenta la otra. Correlación negativa.- Indica que al aumentar una de las variables la otra disminuye Sin relación aparente.- Las variables no guardan relación entre ellas.

“Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito ”.

GRAFICOS DE CONTROL Una gráfica de control es una gráfica con una línea central que muestra el promedio de los datos producidos. Tiene límites de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos. Uso Se utiliza para determinar el centrado y la variación de procesos y para localizar los patrones o tendencias poco comunes en los datos.

¿Cómo se construye? En estos gráficos se controla la variación de una determinada característica que sea medible, como, por ejemplo, dimensiones, pesos, etc. Determinar el proceso a observar Se determina un tamaño de muestra apropiado Tomar mediciones y agrupar en el orden en que se obtienen los datos Calcular el valor promedio de las medidas obtenidas y su rango (restar valor máximo del mínimo). Obtener al menos 25 muestras. Graficar los limites de control superior e inferior de acuerdo a fórmulas estadísticas.

Ejemplo: En el presente cuadro se muestra el tiempo promedio que demora en ser atendido el paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio externo de medicina (en minutos), información tomada durante 10 semanas de lunes a viernes (n=5).

Paso 1: Agrupar en el orden que se obtienen los datos y hallar la media y el rango. Para hallar la media de la primera semana (siendo K=5) = = 79 = (Procediendo de la misma forma hasta la semana 10) Rango para la primera semana: El valor mayor menos el menor: 130 – 25 = 105, del mismo modo hasta completar la semana 10

Paso 2: Calcule el promedio de la media del proceso y el promedio del rango (Promedio de la media: Límite Central) = = 89.9 = = 97 (Promedio del rango)

Paso 3: Calcular los Límites LSC = + A2 (Limite Superior de Control) (ver cuadro de valores, dado que el tamaño de la muestra es n=5) A2 = 0.577 LSC = (0.577) (97) = LIC = (Limite Inferior de Control) - A2 LIC = – (0.577) (97) = 33.93 Donde: : Valor promedio : Rango promedio (*)A2: Constante (cuadro de valores)

Como se puede observar en el gráfico, el tiempo promedio por semana que demora en ser atendido un paciente desde que llega al establecimiento hasta que ingresa al consultorio externo de medicina se encuentra dentro de los límites permisibles (LIC= 33, 93 y LSC= 145,87 min.), excepto en la semana 10 en que el tiempo promedio es de 180 min., el cual se encuentra fuera del límite de control superior (145,87 min.), lo que indica una variación inusual Formato Excel

“Los gráficos para el control de fueron desarrollados inicialmente por W. Shewhart en 1931, con el principal objetivo de investigar si un proceso se encuentra bajo control estadístico.”.

4.- Herramientas Avanzadas para la gestión de la Calidad
Dirección de Calidad en Salud 4.- Herramientas Avanzadas para la gestión de la Calidad Despliegue de la función de calidad (QFD) Análisis modal de fallas y sus efectos (AMFE) Análisis FODA competitivo Mapa de procesos

Despliegue Funcional de Calidad al Servicio de los Usuarios
Dirección de Calidad en Salud QFD Despliegue Funcional de Calidad al Servicio de los Usuarios METODOLOGÍA QUÉ CÓMO ¿QUE NOS PIDEN LOS USUARIOS? ¿CÓMO SE LOS OFRECEMOS? Y (Pacientes, sociedad, personal sanitario, administración…)

Este es el aspecto de la Herramienta QFD
Dirección de Calidad en Salud Este es el aspecto de la Herramienta QFD 2 CÓMO 1 3 4 RELACIONES INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA QUÉ EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 5 VAMOS A DESCRIBIR EN DETALLE Y A VER EJEMPLOS DE SU UTILIZACIÓN 6 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA
Dirección de Calidad en Salud PASO 1: QUÉ (S) 2 CÓMO 1 3 4 RELACIONES INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA QUÉ QUÉ EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 5 6 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente
Dirección de Calidad en Salud PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente Opinión de los Usuarios (encuestas, contactos, reuniones…) Estudios e Investigaciones 1° Línea de Atención QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4. Otras Fuentes

Dirección de Calidad en Salud PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente Si identificamos mal lo que quieren nuestros usuarios, vamos a enfocar nuestras acciones al punto equivocado Este paso es…. QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4. Crítico CLAVES

Dirección de Calidad en Salud PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente Pista para Identificar los QUE’S ¿Cuáles son esas “cosas” de las que no estar presentes, los usuarios echarán de menos? QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4. CLAVES

Dirección de Calidad en Salud PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente Enunciar los QUE’S de una forma sencilla, clara y concreta QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4. Ejemplo: “Tiempo de espera en triaje menor a 10 minutos” CLAVES

Dirección de Calidad en Salud PASO 1: QUÉ (S) quiere el cliente QUÉ (s) Requerimientos del Usuario 1. 2. 3. 4. “Se comunica a los Sres/as que para el uso del QFD que queda terminantemente PROHIBIDO Opinar por los Usuarios” (piensan y saben hablar por si mismos) CLAVES

PASO 1: QUÉ (S) quiere el usuario
Dirección de Calidad en Salud PASO 1: QUÉ (S) quiere el usuario PASO 1: QUÉ (S) quiere el usuario USAREMOS ESTOS PRIMARIO SECUNDARIO TERCIARIO (genérico) (algo mas detallado) (concreto mas detallado)

INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA
Dirección de Calidad en Salud Pasamos ahora al … 2 PASO 2: CÓMO (S) CÓMO CÓMO 1 3 4 RELACIONES INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA QUÉ EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 5 6 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

Atributos de nuestro servicio que se relacionan directamente con
Dirección de Calidad en Salud PASO 2: CÓMO (S) CÓMO (S) Atributos de nuestro servicio que se relacionan directamente con los requerimientos del usuario. QUÉ (S)

PASO 3: RELACIONES ENTRE EL QUÉ (S) Y EL CÓMO (S)
Dirección de Calidad en Salud Pasamos ahora al … PASO 3: RELACIONES ENTRE EL QUÉ (S) Y EL CÓMO (S) 2 CÓMO 1 3 4 RELACIONES RELACIONES INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA QUÉ EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 5 6 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

9 3 1 3 1 9 3 1 3 9 1 Influencia de las Características de
Dirección de Calidad en Salud PASO 3: RELACIONES ENTRE EL QUÉ (S) Y EL CÓMO (S) Influencia de las Características de nuestro Servicio en las necesidades de los Usuarios COMO (S) CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS Relación MUY FUERTE = 9 Relación FUERTE = 3 Relación DEBIL = 1 9 3 1 3 Si con nuestras características no influimos en Qué(s) relevantes deberemos re-plantearnos el alcance de nuestro producto/servicio (alta probabilidad de fracaso). 1 9 3 1 3 QUÉ (S) USUARIO (S) 9 1 Nota: Los valores (1,3,9) para este paso los obtendremos de los expertos/as de nuestra propia organización. Son los que mejor pueden valorar estas relaciones.

CÓMO (S) QUÉ (S) Relaciones 1,3,9
Dirección de Calidad en Salud PASO 3: RELACIONES ENTRE EL QUÉ (S) Y EL CÓMO (S) CÓMO (S) QUÉ (S) Relaciones 1,3,9

PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR
Dirección de Calidad en Salud Pasamos ahora al … PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR 2 CÓMO 1 3 4 RELACIONES INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA QUÉ EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 5 6 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

Dirección de Calidad en Salud PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR En este paso añadimos a nuestra herramienta dos datos más: Índice de Importancia: Se asigna un valor desde 1 hasta 5 a cada QUÉ según la importancia que éste tenga para el usuario Evaluación comparativa con el sector: El usuario evalúa cómo responde nuestro servicio a sus necesidades (con valores entre 1 y 5) y hace lo mismo (pone “notas” de 1 a 5) con otros servicios similares

Dirección de Calidad en Salud PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR Índice de Importancia CÓMO (S) QUÉ (S) Relaciones 1,3,9 Evaluación Comparativa con el Sector

Dirección de Calidad en Salud PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR Los valores para los Índices de Importancia y para la Evaluación Comparativa los obtendremos de nuestros usuarios o de información proveniente de ellos (estudios de mercado, foros, encuestas, estadísticas, etc.)

Dirección de Calidad en Salud PASO 4: INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACIÓN COMPARTATIVA CON EL SECTOR CÓMO (S) CÓMO (S) INDICE DE IMPORTANCIA QUÉ (S) RELACIONES EVALUACION COMPARATIVA

PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS
Dirección de Calidad en Salud Pasamos ahora al … PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS 2 CÓMO 1 3 4 RELACIONES INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA QUÉ EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 5 EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 6 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

Dirección de Calidad en Salud PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS En este paso obtendremos un valor numérico, asociado a cada CÓMO, que nos indicara la relevancia para los usuarios de cada característica de Nuestro Servicio Esta información es ORO PURO, pues nos permitirá enfocar los planes y proyectos de nuestra organización para potenciar aquellas características de nuestro servicio más valoradas por el usuario y por tanto, obtener una mayor eficacia del servicio prestado.

Dirección de Calidad en Salud PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS En este paso obtendremos un valor numérico, asociado a cada CÓMO, que nos indicara la relevancia para los usuarios de cada característica de Nuestro Servicio ¿Cómo obtendremos estos valores?: Para cada CÓMO se efectúa una suma de productos de la forma en que se describa gráficamente en la pantalla siguiente.

Dirección de Calidad en Salud PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS QFD Índice de importancia para el usuario Característica N° 1 Característica N° 2 Característica N° 3 Característica N° 4 Característica N° 5 Característica N° 6 Qué (S) Requisitos de los usuarios Cómo (S) Características de los usuarios Requisito N° 1 3 9 Requisito N° 2 Requisito N° 3 1 Requisito N° 4 2 3 2 3 Vamos a evaluar la característica N° 1 de Nuestro Servicio (su relevancia a ojos del usuario)

Dirección de Calidad en Salud PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS QFD Índice de importancia para el usuario Característica N° 1 Característica N° 2 Característica N° 3 Característica N° 4 Característica N° 5 Característica N° 6 Qué (S) Requisitos de los usuarios Cómo (S) Características de los usuarios 9x3 Requisito N° 1 9 3 Requisito N° 2 Requisito N° 3 Requisito N° 4 1 3 3x5 5 9x5 5 9x1 1 Evaluación características nuestro servicio 96 86 46 72 60 69 9x3 3x5 9x5 9x1 96 + + + =

Dirección de Calidad en Salud PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS Evaluación características nuestro servicio 96 86 46 72 60 69 Estas son las características más críticas , las que debemos desarrollar y mejorar… Según la opinión de los usuarios …y las hemos obtenido mediante un proceso sencillo y sistemático (QFD) a partir de las Necesidades del usuario ((QUE (S)) y de nuestro profundo conocimiento de los servicios que nuestra Organización presta.

Dirección de Calidad en Salud PASO 5: EVALUACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE NUESTROS SERVICIOS Evaluación de las Características de Nuestro Servicio

2 CÓMO 1 3 4 RELACIONES QUÉ 5 6 Pasamos ahora al …
Dirección de Calidad en Salud Pasamos ahora al … PASO 6: SELECCIÓN DELAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIOS A SER DESPLEGADAS 2 CÓMO 1 3 4 RELACIONES INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA INDICE DE IMPORTANCIA Y EVALUACION COMPARATIVA QUÉ EVALUACION DE LAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIO 5 6 CARACTERISTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO A SER DESPLEGADAS

El valor de la evaluación de cada característica o CÓMO (paso 5)
Dirección de Calidad en Salud PASO 6: SELECCIÓN DELAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIOS A SER DESPLEGADAS Para seleccionar que características de nuestros servicios vamos a potenciar o desplegar tendremos en cuenta: El valor de la evaluación de cada característica o CÓMO (paso 5) Nuestra posición en la evaluación comparativa para cada necesidad del usuario (paso 4) El nivel de dificultad que tenga abordar cada característica (conocimientos, precios,…).

PASO 6: SELECCIÓN DELAS CARACTERISTICAS DEL SERVICIOS A SER DESPLEGADAS Estas 3 características de nuestro servicio, seleccionadas siguiendo los criterios 1,3,y 3 de la pantalla anterior, serán las que potenciaremos.

riesgos ligados a los usuarios
Dirección de Calidad en Salud Conclusiones que se obtienen tras elaborar un QFD ¿Qué demanda el Usuario? ¿Cómo responde nuestra organización a esa demanda? ¿Están alineadas nuestras actividades y servicios con las necesidades de nuestros usuarios? Con toda esta información… ¿Qué puede poner en riesgo la eficacia de nuestra prestación a los usuarios? riesgos ligados a los usuarios Formato Excel

“En 1972 en la factoría japonesa Mitsubishi, se hace un gran avance en los conceptos de Calidad. Desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso. Lo que llamaron Despliegue de la Función de la Calidad o QFD”.

ANÁLISIS MODAL DE SUS FALLAS Y SUS EFECTOS AMFE
Dirección de Calidad en Salud ANÁLISIS MODAL DE SUS FALLAS Y SUS EFECTOS AMFE Es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de la seguridad en la atención, el AMFE evalúa las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del servicio. El AMFE valora fallas potenciales en el diseño y la prestación de servicios, previniendo su aparición, cuantificando los efectos de posibles fallas. USO El AMFE nos permite priorizar las acciones encaminadas a minimizarlas o eliminarlas mediante una metodología simple y sistemática que aborda problemas, preocupaciones, desafíos, errores y fallas con el fin de buscar respuestas para su mejora.

3. Y, ¿cuál es la posibilidad que tengo de detectarlo ?
Dirección de Calidad en Salud ¿En qué se basa el AMFE? 1. ¿Qué puede ir mal ? 2. Si algo va mal, ¿cuál es la probabilidad de que ocurra y cuáles son sus consecuencias? 3. Y, ¿cuál es la posibilidad que tengo de detectarlo ? Fases de la realización del AMFE Antes de mostrar el formato para la elaboración del AMFE, veamos en detalle como se lleva a cabo el paso 8. 1. Establecer el equipo. 2. Definir el servicio/sistema. 3. Describir las funciones o componentes que lo integran. 4. Listar modos de fallo potenciales de cada uno de ellos. 5. Definir los efectos de los modos de fallo. 6. Describir las causas que podrían originar dichos fallos. 7. Listar controles que permitan detectar cada modo de fallo. 8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). 9. Implantar acciones de mejora para prevenirlos.

Y también los que tengan mayor
Dirección de Calidad en Salud 8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). Y también los que tengan mayor probabilidad de ocurrir Y, desde luego, cuanto más tarde en detectar su aparición, mayor será su impacto Me preocupan más los riesgos cuyo impacto en mi servicio sea mayor

8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo).
Dirección de Calidad en Salud 8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). Probabilidad de aparición: Aparición (A) Listado de NPR para cada riesgo Índice de importancia de cada riesgo (NPR*) Riesgo NPR AAAA 860 BBBB 232 CCCC 644 …. Gravedad (G) Probabilidad de Detección (D) * NPR = Número de Prioridad de cada Riesgo

TABLA DE VALORACIÓN DE LA GRAVEDAD
Dirección de Calidad en Salud 8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). TABLA DE VALORACIÓN DE LA GRAVEDAD GRAVEDAD G Evento Catastrófico Efectos para el paciente Evento Importante Evento Moderado Evento Menor 10 El fallo puede causar muerte o lesiones Muerte o pérdida permanente de la función (sensorial, motora, fisiológica o intelectual), suicidio, reacción transfusional hemolítica, cirugía en paciente o lugar equivocado, secuestro infantil o entrega de un bebé a la familia errónea 7 El fallo incide de manera importante en el paciente Lesiones permanentes de la función (sensorial, motora, fisiológica o intelectual), desfiguración, necesidad de intervención quirúrgica, aumento de la estancia o de la intensidad de la atención para 3 o más pacientes 4 El fallo incide de manera importante en el paciente Lesiones permanentes de la función (sensorial, motora, fisiológica o intelectual), desfiguración, necesidad de intervención quirúrgica, aumento de la estancia o de la intensidad de la atención para 3 o más pacientes 1 El paciente no percibirá el fallo, ni se incrementará su estancia o nivel de atención Sin lesiones ni aumento de la estancia ni necesidad de aumentar el nivel de atención

VALORACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE APARICIÓN (A)
Dirección de Calidad en Salud 8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). VALORACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE APARICIÓN (A) APARICIÓN A Frecuente 10 Probable aparición de forma inmediata o en un corto periodo de tiempo (puede suceder varias veces en un año) Ocasional 7 Es probable que ocurra (varias veces en 1 o 2 años) Infrecuente 4 Aparición posible (puede suceder en alguna ocasión en 2 a 5 años) Remoto 1 Aparición improbable (puede ocurrir alguna vez en un periodo superior a 5 años)

VALORACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE APARICIÓN (A)
Dirección de Calidad en Salud 8. Calcular prioridades (importancia de cada riesgo). VALORACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE APARICIÓN (A) DETECCIÓN D 10 No existe ninguna técnica de control disponible o conocida y/o no está prevista ninguna 7 Los controles tienen una efectividad leve o baja 4 Los controles tienen una efectividad moderadamente alta o alta 1 Se cuenta con métodos probados de detección: defecto detectarán la existencia de un con casi total seguridad

Diagrama de Flujo para elaborar un AMFE
Dirección de Calidad en Salud Diagrama de Flujo para elaborar un AMFE Determinación de las “funciones” o procesos de nuestro servicio a analizar Análisis del “Modo” potencial de fallo Análisis del “Efecto” del fallo potencial “Causas” del fallo potencial Cálculo del NPR * = G x A x D Métodos de detección * NPR “Número de Prioridad de cada Riesgo ¿NPR aceptable? SI Plan de acción Recálculo NPR FIN NO

Formato de un AMFE Dirección de Calidad en Salud
Nombre del Sistema: (Título) Fecha AMFE: ……... Responsable: (Dpto/Area…) Fecha revisión: ……. Resp. AMFE: (Persona) Pag……....De…….... Resultados de las acciones Función o componente del servicio “Modo” Potencial de fallo “Efectos” del fallo potencial Gravedad “Causa” Aparicion Métodos de “detección” existentes Detecc I on NPR Acciones recomendadas Responsables tomadas G R A P D E T N

Atención medica de urgencias en una Ambulancia
Dirección de Calidad en Salud Ejemplo de un AMFE Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia Componente del Servicio Modo de Fallo Atención medica de urgencias en una Ambulancia Demora por el conductor Atasco en el tráfico No hay ambulancia disponible Avería de la Ambulancia

Dirección de Calidad en Salud Ejemplo de un AMFE Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia Componente del Servicio Modo de Fallo Efecto Causas Atención medica de urgencias en una Ambulancia Demora por el conductor Retraso (15min) /queja El conductor conoce poco la zona Atasco en el tráfico Retraso (15min) /queja Congestión vehicular No hay ambulancia disponible Retraso (30min) /queja Ambulancia en mantenimiento Avería de la Ambulancia Retraso (60min) /queja Mantenimiento ineficiente

Ejemplo de un AMFE Componente del Servicio Modo de Fallo Efecto Causas
Dirección de Calidad en Salud Ejemplo de un AMFE Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia Componente del Servicio Modo de Fallo Efecto Causas Método de detección Atención medica de urgencias en una Ambulancia Demora por el conductor Retraso (15min) /queja El conductor conoce poco la zona Quejas/Comentarios del conductor Atasco en el tráfico Retraso (15min) /queja Congestión vehicular Quejas/Comentarios del conductor No hay ambulancia disponible Retraso (30min) /queja Ambulancia en mantenimiento Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor Avería de la Ambulancia Retraso (60min) /queja Mantenimiento ineficiente Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor

Componente del Servicio Modo de Fallo Efecto Causas Método de
Dirección de Calidad en Salud Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia Componente del Servicio Modo de Fallo Efecto Causas Método de detección G A D Atención medica de urgencias en una Ambulancia Demora por el conductor Retraso (15min) /queja El conductor conoce poco la zona Quejas/Comentarios del conductor 6 4 3 Atasco en el tráfico Retraso (15min) /queja Congestión vehicular Quejas/Comentarios del conductor 4 2 8 No hay ambulancia disponible Retraso (30min) /queja Ambulancia en mantenimiento Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor 4 5 3 Avería de la Ambulancia Retraso (60min) /queja Mantenimiento ineficiente Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor 8 7 2

Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia Componente del Servicio Modo de Fallo Efecto Causas Método de detección G A D GAD GxAxD Acciones Recomendadas Atención medica de urgencias en una Ambulancia Demora por el conductor Retraso (15min/queja El conductor conoce poco la zona Quejas/Comentarios del conductor 6 4 3 72 Evaluar las rutas de la zona Atasco en el tráfico Retraso (15min)/queja Congestión vehicular Quejas/Comentarios del conductor 4 2 8 64 Estimar tiempos y rutas No hay ambul. disponible Retraso (30min)/queja Ambulancia en mantenimiento Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor 4 5 3 60 Mantenimiento preventivo de las unidades Avería de la Ambulancia Retraso (60min)/queja Mantenimiento ineficiente Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor 8 4 2 64 Mantenimiento eficiente

Dirección de Calidad en Salud Ejemplo: Atención medica de urgencias en una Ambulancia Componente del Servicio Modo de Fallo Efecto Causas Método de detección G A D GAD GxAxD Acciones Recomendadas Atención medica de urgencias en una Ambulancia Demora por el conductor Retraso (15min/queja El conductor conoce poco la zona Quejas/Comentarios del conductor 6 4 3 72 Evaluar las rutas de la zona Atasco en el tráfico Retraso (15min)/queja Congestión vehicular Quejas/Comentarios del conductor 4 2 8 64 Estimar tiempos y rutas No hay ambul. disponible Retraso (30min)/queja Ambulancia en mantenimiento Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor 4 5 3 60 Mantenimiento preventivo de las unidades Avería de la Ambulancia Retraso (60min)/queja Mantenimiento ineficiente Registro de mantenimiento /Comentarios del conductor 8 4 2 64 Mantenimiento eficiente Acciones Tomada G A D GAD GxAxD SI 6 1 3 18 NO 4 2 8 64 NO 4 5 3 60 SI 4 4 2 32

NPR inicial (previo a tomar acciones)
Dirección de Calidad en Salud NPR inicial (previo a tomar acciones) (AMFE Atención medica de urgencias en una Ambulancia)

Ejemplo de un AMFE

Ejemplo de un AMFE Dirección de Calidad en Salud Clasificación NPSA
Formato Excel

“El AMFE fue utilizado por vez primera en la industria aeroespacial en los años ‘60 ”.

ESTUDIO DE PUNTOS FUERTES Y FLOJOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN
Dirección de Calidad en Salud FODA COMPETITIVO ESTUDIO DE PUNTOS FUERTES Y FLOJOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS ANALISIS FODA

FODA COMPETITIVO Es una herramienta muy utilizada, que nos permite conocer la situación real en que se encuentra nuestra organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno en que opera. FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS ANALISIS FODA

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización que afectan positivamente (Fortalezas, F) y negativamente (Debilidades, D) a la efectividad de los servicios que presta nuestra organización. 1 Identificación y valoración de los factores externos de nuestro entorno que afectan positivamente (Oportunidades, O) y negativamente (Amenazas, A) a la efectividad de los servicios que presta nuestra organización. 2 3 Gráfico de diagnóstico de situación. Análisis del diagnóstico e identificación de factores clave para el éxito 4 Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz 5

FODA: DEFINICIÓN DE CADA CATEGORIA Fortalezas (F): también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Debilidades (D): también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la organización, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Amenazas (A): se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir su rentabilidad. Oportunidades (O): es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la organización, o bien representar una posibilidad para mejorar la eficacia de sus servicios.

DE DONDE OBTENDREMOS LA INFORMACIÓN
Dirección de Calidad en Salud DE DONDE OBTENDREMOS LA INFORMACIÓN Los valores introducidos en el FODA los obtendremos de expertos de nuestra propia organización, expertos en nuestro sector, usuarios (encuestas, grupos de trabajo, foros), estudios, estadísticas, administraciones, etc.

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D). 1 FORTALEZAS Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 … Factor n DEBILIDADES Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 … Factor n

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D). 1 NUESTRA ORGANIZACIÓN PESO FORTALEZAS i1 P x i 1 Factor 1 35 1 Factor 2 25 3 75 Factor 3 15 2 30 Factor 4 5 Factor 5 20 Total SUMA 100 160 COLUMNA PESO: Relevancia relativa de cada factor (la suma de pesos ha se ser 100) Valoración (“nota” o “calificación”) de nuestra organización en cada uno de los factores (en escala de 0 a 3, siendo 0 mal y 3 excelente). COLUMNA i1: COLUMNA P X i1: Productos de la columna Peso X columna i1

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D). 1 NUESTRA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN 2 ORGANIZACIÓN 3 PESO FORTALEZAS i1 P x i 1 i2 P x i2 i3 P x i3 Factor 1 35 1 3 105 2 70 Factor 2 25 75 Factor 3 15 30 Factor 4 5 10 Factor 5 20 Total SUMA 100 160 180 140 Nos comparamos ahora con Organizaciones de nuestro sector que presten servicios similares para conocer nuestra situación dentro del sector. Columnas i2 e i3: Valoraciones de las organizaciones 2 y 3 en cada factor (de 0 a 3) Columnas P X i2, P X i3: Productos de la columna Peso X columnas i2 e i3

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Identificación y valoración de los factores internos de nuestra organización (Fortalezas, F) y (Debilidades, D). 1 NUESTRA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN 2 ORGANIZACIÓN 3 PESO FORTALEZAS i1 P x i 1 i2 P x i2 i3 P x i3 Factor 1 35 1 3 105 2 70 Factor 2 25 75 Factor 3 15 30 Factor 4 5 10 Factor 5 20 Total SUMA 100 160 180 140 DEBILIDADES 60 40 120 80 95 190 135

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Identificación de los FACTORES EXTERNOS de nuestra organización: Amenazas y Oportunidades 2 NUESTRA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN 2 ORGANIZACIÓN 3 PESO OPORTUNIDADES i1 P x i 1 i2 P x i2 i3 P x i3 Factor 1 5 2 10 3 15 Factor 2 25 1 Factor 3 20 40 Factor 4 120 80 Factor 5 Total SUMA 100 205 185 150 I2 AMENAZAS 35 30 75 105 110

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Gráfico de diagnóstico de situación 3 De los pasos 1 y 2 hemos obtenido los siguientes valores F.O.D.A. para nuestra organización y para otras 2 que operan en nuestro sector: Nuestra Organización Organización 2 Organización 3 F 160 180 140 O 205 185 150 D 95 190 135 A 75 105 110

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 3 Grafico de Diagnostico de Situación Agrupamos los valores FODA en dos pares de coordenadas (FO) y (DA): Nuestra Organización Organización 2 Organización 3 (F,O) (160,205) (180,190) (140,135) (D,A) (95,75) (190,105) (135,110)

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 3 Grafico de Diagnostico de Situación Y ahora representamos para cada Organización un vector con origen en (D,A) y final en (F,O):

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 4 Análisis del Diagnostico e identificación de factores claves para el éxito Veamos que significan las distintas zonas del gráfico Nota: Los límites de las 3 zonas de este gráfico solamente son aplicables si las valoraciones de los factores se han realizado de 0 a 3, y los pesos de todos los factores suman 100

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO Análisis del diagnóstico e identificación de factores clave para el éxito 4 Veamos qué significan las distintas zonas del gráfico FODA: Si el vector FODA de nuestra organización cae en la Zona de Riesgo, nuestro servicio no está bien posicionado en su entorno. Baja eficacia. Deberemos revisar nuestra estrategia y robustecerla o modificarla Si cae en la Zona de Ventaja Competitiva, nuestro servicio proporciona valor añadido a nuestros clientes. Deberemos potenciar la estrategia actual Si cae en el Terreno de juego, nuestro servicio se adecúa a la demanda. Deberemos mejorarlo de forma continua. (Para ello se puede utilizar la herramienta de benchmarking que se describe mas adelante)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS ANALISIS FODA
Dirección de Calidad en Salud PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 4 Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz Después de actuar sobre los factores clave deberemos haber “corregido” o “mejorado” nuestra situación en el gráfico FODA (y en nuestro sector). FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS ANALISIS FODA

PASOS PARA LA UTILIZACIÓN DEL FODA COMPETITIVO 5 Re-enfoque de nuestros servicios para responder a la “voz del sector” de una manera más eficaz. Nuevo Diagnóstico de situación FODA después de haber actuado sobre los factores clave de éxito: Formato Excel

“Este análisis es la base sobre la cual se diseñarán nuevas estrategias de gestión, para ello deberemos de conocerlo o intuirlo lo antes posible ”.

PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS DE APOYO/SOPORTE
Dirección de Calidad en Salud MAPA DE PROCESOS Es una representación gráfica que define y refleja la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de una organización, para lo cual debemos identificar los procesos que intervienen. PROCESOS ESTRATÉGICOS E N T R A D S S A L I D PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS DE APOYO/SOPORTE Para obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la organización, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos (macroprocesos) en función del tipo de actividad y de su importancia.

PROCESOS ESTRATÉGICOS PROCESOS DE APOYO/SOPORTE
Dirección de Calidad en Salud MAPA DE PROCESOS - Procesos Estratégicos PROCESOS ESTRATÉGICOS E N T R A D S S A L I D Procesos que están relacionados con la dirección, Se refieren a la política, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo. PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS DE APOYO/SOPORTE - Procesos Operativos Procesos implicados directamente con la prestación del servicio. - Procesos de Apoyo/Soporte Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.

ORGANIZACIÓN Macroproceso Procesos Actividades Tareas

Jerarquía de los Procesos
Dirección de Calidad en Salud Jerarquía de los Procesos Macroproceso Conjunto de procesos interrelacionados de la organización que facilita el logro de la misión Proceso Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas con valor agregado para los usuarios Actividad Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del proceso Organización por Procesos Tarea Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad

Descontaminación, limpieza, desinfección y esterilización
Dirección de Calidad en Salud Visión de Procesos Direccionamiento Gestión de Recursos Humanos Gestión de la Calidad Manejo de Riesgo de la Atención Gestión de Seguridad ante desastres Control de la Gestión y Prestación Atención Ambulatoria Atención Extramural Atención de Hospitalización Atención de Emergencias Atención Quirúrgica Docencia e Investigación USUARIOS USUARIOS SATISFECHOS Admisión y Alta Referencia y Contrarreferencia Gestión de Medicamentos Gestión de la Información Atención de Apoyo Dx y Terapéutico Manejo del riesgo social Nutrición y dietética Gestión de Insumos y Dietética Gestión de Equipos e Infraestructura Descontaminación, limpieza, desinfección y esterilización MACROPROCESOS GERENCIALES MACROPROCESOS DE APOYO MACROPROCESOS PRESTACIONALES PROCESOS

Descontaminación, limpieza, desinfección y esterilización
Dirección de Calidad en Salud Visión de Procesos Direccionamiento Gestión de Recursos Humanos Gestión de la Calidad Diagrama de Procesos Manejo de Riesgo de la Atención Gestión de Seguridad ante desastres Control de la Gestión y Prestación Atención Ambulatoria Atención Extramural Atención de Hospitalización Inicio Fin Atención de Emergencias Atención Quirúrgica Docencia e Investigación Admisión y Alta Referencia y Contrarreferencia Gestión de Medicamentos Gestión de la Información Atención de Apoyo Dx y Terapéutico Manejo del riesgo social Nutrición y dietética Gestión de Insumos y Dietética Gestión de Equipos e Infraestructura Descontaminación, limpieza, desinfección y esterilización MACROPROCESOS GERENCIALES MACROPROCESOS DE APOYO MACROPROCESOS PRESTACIONALES PROCESOS

Matriz de Flujo de Proceso Proceso de Selección
Dirección de Calidad en Salud Matriz de Flujo de Proceso Proceso de Selección Entradas Salidas Actividades Flujo Reclutamiento Realizar evaluación psicológica y psicotécnica. Realización de entrevista personal con el jefe directo o superiores. Anuncio formal de aceptación del candidato. Comunicación de rechazos Perfil del Personal Inicio Descripción del puesto Personas Descalificadas Personas Descalificadas Personal Seleccionado Fin

Área 1 Área 3 Área 5 Requerimiento del usuario Organización Funcional Usuarios insatisfechos Área 2 Área 4 Lenta atención de pedidos Proceso “A” Proceso “B” Proceso “D” Proceso “C” Organización por Procesos Requerimiento del usuario Usuarios satisfechos Rápida atención de pedidos Cambio de Paradigma Formato Power Point

“La representación del todo el Sistema de Gestión de Calidad se realiza en una sola página, que lo llamaremos Mapa de Procesos”.

GRACIAS

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