PROCESO ACTUAL. VALORES AGREGADOS O BENEFICIOS 1.El Modelo de Operación por Procesos, permite a la entidad identificar las actividades que contribuyen.

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1 PROCESO ACTUAL

2 VALORES AGREGADOS O BENEFICIOS 1.El Modelo de Operación por Procesos, permite a la entidad identificar las actividades que contribuyen en la generación de los productos institucionales y verla como un conjunto de acciones integradas y no como dependencias aisladas responsables de sus resultados. 2.Al identificar los procesos que componen el accionar de una entidad se ve de principio a fin el cumplimiento de la misión de la entidad a través de los objetivos, permitiendo identificar las etapas críticas del proceso, los riesgos intrínsecos y actividades preventivas para su ocurrencia. 3.Adquieren importancia los procesos de apoyo en toda la entidad, debido a la identificación de la transversalidad de los mismos en el desarrollo de todas las actividades que ejecuta la entidad en cumplimiento de su misión. 4.La etapa verificar del ciclo PHVA se puede aplicar efectivamente a través de indicadores de gestión que evalúan la eficiencia, eficacia y efectividad de los procesos, identificando acciones de mejora medibles en su ejecución. 5.Al definir el Modelo de Operación por Procesos, se identifican la duplicidad de actividades en las dependencias, lo que permite la racionalización de las mismas, así como de los recursos destinados a su desarrollo.

3 VALORES AGREGADOS O BENEFICIOS 1.No se ha tenido en cuenta el cambio o reestructuración en donde la contratación de la entidad ya no hace parte de la Dirección Corporativa sino que fue incorporada a la Dirección jurídica, por lo cual tiene que ver con el proceso de apoyo para la adquisición de bienes y servicios 2.No ha sido tenido en cuenta la dirección jurídica de la entidad dentro del proceso direccional tal como lo establecen sus mismas funciones. 3.Dificultad para romper paradigmas relacionados con el esquema de operación por dependencias. Teniendo en cuenta que el enfoque por procesos se centra en una cadena de valor en donde se asignan recursos de tipo humano, físico, financiero y tecnológico, se observa resistencia en las jefaturas de las dependencias, originada por el temor a perder el control sobre el área a su cargo. De acuerdo con lo anterior, la definición de los procesos de la entidad resulta una actividad que consume mucho del tiempo de implementación, pero que durante su definición va genera conciencia de enfoque sistémico, no solo documental, sino que trasciende al diario gestionar de la entidad. 4.Aún cuando el enfoque por procesos contribuye a que los cambios no sean traumáticos y desgastantes para la entidad, se perciben demoras para la toma de decisiones, es decir, teniendo en cuenta que la entidad asume el liderazgo desde el comité directivo, se presentan dificultades en la convocatoria ocasionados por cruces de agenda, situación que dificulta la implementación de lineamientos estructurales del sisma de gestión, tales como políticas, objetivos, reglamentaciones, entre otros. 5.Otra dificultad que se presenta es la delegación de la definición de los procesos e instrumentos de gestión, la cual en muchos casos es delegada en personal que no se encuentra calificado para el desarrollo de las actividades o que no tiene la suficiente experiencia ni conocimiento del funcionamiento de la entidad. Esta limitante genera demoras, ya que como finalmente la aprobación es directiva, el trabajo inicial se pierde y sufre severas modificaciones. La situación anteriormente descrita genera retrasos en los cronogramas de implementación de mejoras, y pérdida de credibilidad en el proceso ya que no se percibe como un error metodológico, sino como falta de liderazgo directivo.

4 PROPUESTA

5 SUSTENTO DE LA MODIFICACIÓN: LIMITANTE: Dificultad para romper paradigmas relacionados con el esquema de operación por dependencias. La Entidad cuenta con el proceso de apoyo “Administración y Control de Recursos”, el cual está liderado por la Dirección Corporativa, de acuerdo con las funciones otorgadas; sin embargo este proceso cuenta con tres responsables, uno de los cuales realiza las actividades propias de la contratación. Se propone separar estas actividades a un proceso de Adquisición de Bienes y Servicios, con el fin de dar claridad al liderazgo que la Dirección Jurídica y denotar la transversalidad de las acciones que realiza dicho proceso para toda la entidad. LIMITANTE: delegación de personal que no se encuentra calificado para el desarrollo de las actividades o que no tiene la suficiente experiencia. Se propone clasificar el proceso de Prevención del daño antijurídico y representación judicial, teniendo en cuenta que este proceso contempla dentro de sus actividades principales las siguientes:  Definir políticas  Generar lineamientos para la prevención del daño antijurídico  Diseñar políticas generales que orienten la defensa de los intereses de la entidad  Fijar directrices institucionales para la aplicación de los mecanismos de arreglo directo, tales como la transacción y la conciliación. De acuerdo con lo anterior y atendiendo la definición dada por el Modelo Estándar de Control Interno, el cual define a los procesos Estratégicos, como “aquellos relativos al establecimiento de políticas y estrategias…” se sugiere trasladar el proceso de Prevención del daño antijurídico y representación judicial como estratégico o direccional.