Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla

Presentación del tema: "Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla"— Transcripción de la presentación:

1 Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla
ESTRATEGIA DE MEJORA CONTINUA PARA AGILIZAR LA GESTION ADMINISTRATIVA DE LA TRANSPORTACION DE RESIDUOS PELIGROSOS DE LA EMPRESA PROAMBIENTAL Presenta: Arely Vazquez Leonor Centro Interdisciplinario de Posgrados e Investigación Escuela de Ingeniería Maestría en Logística y Dirección de la Cadena de Suministro

2 RESUMEN Proambiental es una sociedad anónima domiciliada en la ciudad de Puebla, México. Ésta se divide en dos empresas, Proambiental Servicios Ambientales de México y Proambiental Soluciones en Residuos de la Salud, dedicándose la primera a los residuos industriales peligrosos, y la segunda, a los residuos peligrosos biológicos infecciosos. Es un conjunto de empresas dedicadas al manejo integral de residuos tantos peligrosos como no peligrosos, los cuales provienen principalmente del sector empresarial y del gobierno.

3 DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Llegadas fuera de horario para realizar las recolecciones de residuos peligrosos, lo que está afectando el indicador de puntualidad en las recolecciones con los clientes. Esto se traduce en que de solo se está cumpliendo con el horario de recolección de 18 servicios, cuando el objetivo es cumplir con los 30 servicios programados por semana. El nivel de satisfacción del cliente también se ve afectado al no cumplir en tiempo y forma las recolecciones pactadas, ya que se tiene un promedio de 20 incidencias por mes, cuando la meta es tener solo 10 incidencias reportadas por los clientes. Incremento en el consumo de gasolina que representa un costo mensual promedio de 70 mil pesos y que se incrementa hasta 75 mil pesos mensuales, es decir un 7%.

4 METODOLOGIA El Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar; en inglés “Plan, Do, Check, Act”, Edwards Deming, (1939). KAIZEN desarrollada por W. Edwards Deming durante los años 50’s, la cual se apoya en métodos estadísticos. Deming insistía en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores

5 ALGUNAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS
Plan Check ACT Do

6 Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
Se muestra que lo primero en intervenir son las áreas de logística, atención a clientes y clientes; posteriormente siguen las salidas de los camiones, programación de citas, y ventas. Siendo el centro, el proceso de recolección que es en donde nos enfocaremos para que la salida, que es la recolección, sea realizada con éxito y nuestro cliente, que son las empresas, queden cubiertas en sus necesidades

7 PLAN Se encuentra actualmente distribuido para poder observar cuales son los pasos que intervienen en el proceso de recolección, esto con el fin de tener una idea más clara de los factores que interfieren en el proceso que analizaremos.

8 PLAN Nos muestra que los problemas se encuentran centrados en los métodos, máquinas y personal; esto en la fase de análisis es muy importante, ya que nos permite saber en dónde nos centraremos. Ahora bien para poder tener una visión más clara de cuan frecuente se presentan estos problemas, nos ayudaremos de otra herramienta.

9 PLAN Se muestra una tendencia muy importante, el principal problema que se presenta durante el proceso de recolección de los residuos se deriva de la falta de documentación, es decir, no se cumplen con los requisitos que solicita el cliente para poder realizar la recolección. Esto da como resultado que se retrasen en la recolección o, en el peor de los casos, que no se pueda completar la misma.

10 Consumos por número de parte (48 meses)
DO Durante la fase de control se tienen ya identificadas las mejoras que se realizaran. La primera propuesta es realizar una junta diaria de programación con el área de mercadotecnia, administración, almacén y logística, en la cual se acordara la ruta que seguirán las unidades de recolección. Esta junta evitara realizar una doble cita a la misma hora, modificaciones en rutas preestablecidas; todo esto con el fin de reducir el consumo de combustible y poder cumplir con los horarios establecidos con el cliente. La agenda que es como se recolectara por semana se dará como producto de la junta semanal. Consumos por número de parte (48 meses)

11 DO Citas, en la cual se observa en la figura que permitirá tener el equipo adecuado, el horario establecido y material que llevara la unidad que se encargará de la recolección.  Documentación carpeta y el check list, servirán para mantener vigente, ordenada y completa la información del cliente para que cuando se requiera algún servicio se pueda contar con ella.

12 ACT El resultado principal derivado de la aplicación de Kaizen y 5s, es que se puede notar una mejora sustancial en el indicador del porcentaje de cumplimiento, el cual se muestra en la gráfica 2; éste incrementó un 10 por ciento con una tendencia estable, como se puede apreciar. Distancia TTM - SITSA

13 ACT El diagrama de flujo sufrió modificaciones con la integración de nuevos procesos que son: revisión de la agenda, junta de programación diaria, check list documentación, check list cita y cita almacén para hacerlo más efectivo

14 ACT La empresa tuvo una mejora considerable debido a que el área de logística que tenía un promedio de 38 incidencias, bajó a un promedio de 26; por lo tanto, tuvo una disminución el cual fue medible mediante las llamadas que se realizan para conocer las opiniones de los clientes.

15 ACT Se muestra la disminución en un 5 % de consumo de combustible, del cual se obtiene un ahorro monetario entre el 2014 y el 2015, que usan las unidades para hacer las recolecciones. Imágenes de productos con más consumo

16 RESULTADOS Se logró una mejora en los indicadores de la empresa, ya que se impactó positivamente en cuatro áreas: En el área de logística, logrando subir un 8 por ciento, es decir, de un 70 por ciento de recolecciones en tiempo que mantenía la empresa, incrementó a un 80 % de cumplimiento contra el objetivo planteado de 95 por ciento. Esto se traduce en dejar de perder 12 recolecciones por mes, las cuales en promedio generan un ingreso de $1,500 pesos.  El área de atención al cliente, la cual ayudó a mejorar la percepción del cliente con respecto a la atención que está recibiendo en el área, ya que de 38 incidencias del año pasado, en este lleva solo 26 incidencias, y muestra una tendencia a la baja según los comentarios recientes de los clientes. En el área contable se obtuvo un impacto positivo en el costo operativo, debido a que se logró disminuir el costo del combustible; éste se logro bajar un 5 por ciento en promedio y monetariamente significa que de $75,000 pesos que se gastan mensualmente, actualmente se está gastando $70,000 pesos en promedio.

17 CONCLUSIONES En el área administrativa, ya que al mantener un orden, limpieza y organización, se pueden hacer las actividades de manera más fácil y rápida. Esto ayuda a disminuir los desperdicios, los movimientos innecesarios, debido a que la información está al alcance de todos y se encuentra de manera efectiva. Mediante la aplicación de la metodología Kaizen, se logró mejorar los indicadores de la empresa, logrando subir un ocho por ciento el nivel de cumplimiento de las recolecciones; así mismo, se logró mejorar la percepción del cliente de la atención que está recibiendo en el área. Debido a la organización y limpieza que se observa en las áreas administrativas, se pueden hacer las actividades de manera más fácil y rápida lo que disminuye los desperdicios.

18 REFERENCIAS Betancourt Mora, Marco y Valle Macías, Patricia (2010). Mejora continua. México: Universidad del Valle de México Campus Tlalpan. Castro, Raúl (2010). Curso de dirección. Calidad y mejora continua. Guanajuato: Secretaría de Gobernación del Estado de Guanajuato. Espinoza Méndez, Eligio y Hedjuk, Irena (2010). Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas. Revista Ideas Año 5. No. 65, Noviembre 2010, pp Guanajuato: Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Guanajuato. Salinas Pliego, Ricardo (Fecha de publicación: 28 de septiembre de Fecha de consulta: 9 de septiembre de 2014). Kaizen. Blog electrónico del portal electrónico de Ricardo Salinas Pliego. blog/blog.aspx?GUID=ea9727b c-bb8e aa5751. Six Sigma Tolls and Templates. Fecha de consulta: 08 de junio de 2015). PDCA HOME. Fecha de consulta: 21 de julio de 2015). Suárez-Barraza, Manuel F.; Castillo Arias, Ileana y Miguel-Dávila, José Ángel (2011). La implementación del Kaizen en las organizaciones mexicanas. Un estudio empírico. Revista Globalización, Competitividad y Gobernabilidad Vol. 5, N° 1, enero-abril de 2011, pp Washington: Georgetown University

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