ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS GESTION DEL TALENTO HUMANO

Presentación del tema: "ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS GESTION DEL TALENTO HUMANO"— Transcripción de la presentación:

1 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS GESTION DEL TALENTO HUMANO
MARH SILVIA PEREZ ROBLES

2 Gestión del Talento Humano*
Los Seis Procesos de la Gestión del Talento Humano* G.T.H (A.R.H) Admisión de Personas Aplicación de Personas Compensación de Personas Desarrollo de Personas Mantenimiento de Personas Monitoreo de Personas Reclutamiento Selection Diseño de Puestos Evaluación del Desempeño Remuneración Beneficios y Servicios Entrenamiento Programas de cambio Comunicación Disciplina Higiene, seguridad y Calidad de vida Relaciones Sindicales Bases de Datos Sistemas de Información gerencial * Idalberto Chiavenato

3 Procesos / Funciones RH

4 Descripción de Puestos
Algunas Definiciones Describir un puesto significa describir lo que hace el ocupante, cómo lo hace?, en qué condiciones lo hace? y porqué lo hace?. Es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto, define que hace el ocupante. El formato común incluye: El nombre del puesto, el resumen de las actividades, y las principales responsabilidades, en ocasiones incluye las relaciones de comunicación. Es la definición escrita de lo qué hace el ocupante, cómo y porqué lo hace. Documento escrito que identifica, describe y define un puesto en terminos de debéres, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones

5 Diseño, Descripción y Análisis de Puestos
Concepto de Puesto: El puesto es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta pocisión formal en el organigrama de la Empresa. Diseño de Puestos: Incluye la especificación del contenido de cada puesto, los métodos de trabajo, y las relaciones con los demás puestos. Constituye la manera de como cada puesto está estructurado y dimensionado, diseñar un puesto significa definir cuatro condiciones básicas: El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debera desempenar Como deben desempeñarse las tareas (métodos y procesos de trabajo) A quién deberá reportar el ocupante del puesto (responsabilidad) A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante, es decir quienes serán sus subordinados.

6 Análisis de Puestos Es la información sobre lo que hace el ocupante del puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades que requiere para desempeñarlo de manera adecuada. Es un proceso sistemático para tomar decisiones respecto de los cargos. Instrucción Necesaria Experiencia Anterior Iniciativa Aptitudes Requisitos Intelectuales Esfuerzo Físico Concentración Visual Destrezas o habilidades Constitución Politica Requisitos Físicos Factores de especificación en el análisis de puestos Supervisión de Personas Material, equipo, herramientas Dinero, título o documentos Contactos, internos o externos Responsali- dades Condiciones de trabajo Ambientes físico de trabajo Riesgos por accidentes

7 Método de Recolección de Datos Sobre los Puestos
Método de la Entrevista: La obtención de datos acerca de los cargos se puede realizar a tráves de la entrevista individual, grupal y con el supervisor. Método del Cuestionario: La recolección de datos sobre un puesto se puede realizar a tráves de cuestionarios distribuidos a los ocupantes o al supervisor. Método de Observación: La observación directa de lo que hace el ocupante, se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos, como operadores. Pasos del Proceso: Involucramiento de RH en la Operación Paso Paso Paso Paso Paso Paso 6 Examinar la estructura de cada puesto y la organización en su conjunto Definir la información requerida para el análisis de puestos Seleccionar los puestos que se deben analizar Recolectar los datos necesarios para analizar los puestos Preparar la Descripción de Puestos Preparar las Especificacio- nes de puestos Utilizar la Información de los Pasos del 1 al 6

8 Ejemplo de Descripción de Puestos
Nombre del Puesto: Enfermera Resumen del puesto: Encargada del esquema del cuidado del paciente, desde la admisión hasta la salida, tiene autoridad y responsabilidad total, sobre el proceso de enfermería, así como para proyectar las futuras necesidades del paciente y de la familia. Dirige y guia los cuidados al paciente y las actividades del personal de apoyo, mientras mantiene un alto estandar de enfermería profesional. Relaciones: Se reporta a la enfermera jefe, no supervisa, trabaja con los departamentos de apoyo y cuidados al paciente, relaciones externas con medicos, pacientes y familia de los pacientes. Calificaciones: Educación: Título de alguna escuela superior de enfermeria Experiencia Profesional: un año de experiencia en cuidados críticos médico-quirúrgicos, requiere registro o licencia. Requisitos fisicos: Capacidad para inclinarse y transportar o ayudar a transportar 50 libras o más. Capacidad para caminar durante el 80 % de un turno de 8 horas, agudeza visual y auditiva para desempenar funciones relacionadas. Responsabilidades Evaluar aspectos físicos, emocionales, y sociales del paciente, presentar reportes por escrito de la evaluación del paciente y comunicar a los que cuidan de el, conforme a las políticas internas del hospital. Formular un plan por escrito de los cuidados del paciente desde su admisión hasta su salida Implentar el plan de cuidados, etc, etc.

9 Auditoria Administrativa
Manual de Descripción de Puestos ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\MANUAL DE DESCRIPCION DE PUESTOS.doc Auditoria Administrativa de RH ISO 9000, STPS, Ind. Limpia BASC, etc.

10 Empleos de la Información del Análisis/Descripción de Puestos
Diseño de Puesto Tareas, calificaciones, resultados esperados, recompensas Estructura organizacional de puestos Análisis de Puestos Recluta- miento y Selección Calificación requerida Esquemas de selección y de promoción Entrenami- ento y Desarrollo Tareas, habilidades Comportamientos actitudes DNC y Programas de Capacitación y Entrenamiento Evaluación del desempeño Esquemas de Comportamiento o resultados esperados Criterios de Evaluación de desempeño Remunera- ción Tareas, habilidades, Comportamientos Premios e incentivos Descripción de puestos evaluación y calificación de puestos y franjas salariales Uso de la información proporcionada por la descripción y el análisis de puestos

11 Proceso de Admisión El proceso de admisión de Empleados siempre debe empezar y terminar en el departamento de Recursos Humanos

12 Requerimiento de Personal
Planes Generales de la Organización Análisis del Puesto Que persona esta disponible dentro de la organización Que persona se necesita para hacer el trabajo Existe relación Que tipo de personas son necesarias reclutar Evaluaciones de Desempeño Inventarios de Recursos Humanos Entrenamientos y Capacitación Record de responsabilidad

13 Requerimiento de Personal
..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Formato Request for headcount.xls ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\formato solicitar directos.xls

14 Reclutamiento Una vez que se han definido los puestos en la organización se deben clasificar las vacantes y decidir como serán cubiertas Qué es Reclutamiento? Proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, alentarlos a solicitar empleo en una organización. Todas aquellas actividades encaminadas a atraer personas, para cubrir los puestos vacantes. Proceso de búsqueda y atracción de un conjunto de personas del cual puedan elegirse candidatos calificados. Tipos de Reclutamiento Interno Externo

15 Tipos De Reclutamiento
Interno: Este reclutamiento es a través de la colocación de avisos para las vacantes de empleo en los tableros de la organización, paginas de Intranet, recomendaciones de los empleados actuales y sindicatos. Ventajas: Los empleados ven que la competencia es recompensada. La moral y el desempeño podrian fortalecerse. Más compromiso y menos probabilidades de irse. Lealtad a la empresa. Desventajas: Los empleados que no son promovidos podrian sentirse inconformes. Posibilidad de promever a empleado equivocado. Externo Este reclutamiento es a través de medios tales como: La publicidad: Anuncios en el periódico, Spots en la radio, en TV. Agencias Privadas: Manpower, Adecco, Kelly, ValueWorks, etc. Vinculación con Escuelas: Técnicas, Universidades, Tecnológicos. Ferias de Empleo, becarios (practicas prof.) Volanteo Mantas en los edificios Otros medios: Perifoneos, revistas especializadas. Internet

16 Reclutamiento externo
Req. por parte del depto. Solicitante Publicación de la Vacante Interna Existe El candidato Proceso de Reclutamiento externo NO SI Proceso de Selección Interno

17 Alternativas de Reclutamiento
Proceso de Reclutamiento Alternativas de Reclutamiento Planeación de RH Fuentes Internas Reclutamiento Fuentes Externas Métodos internos Personas Reclutadas Métodos externos AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO Requicisión de empleados: Documento que especifíca el puesto, el departamento, la fecha en que el empleado es requerido para trabajar, salario autorizado y otros detalles

18 Reclutamiento Factores Internos
Prácticas y políticas de la organización Son factores internos que impactan las actividades de reclutamiento de la empresa: Planeción de los RH No se atraen candidatos potenciales de la noche a la mañana. Se require una planeación para identificar las mejores alternativas de fuentes y métodos para tomar las mejores decisiones de reclutamiento. Políticas de promoción PPD (Promoción Desde Dentro), política de llenar las vacantes con empleados que ya trabajan en la empresa. Conocimiento que la empresa tiene de sus empleados La organización esta conciente de las capacidades de sus empleados siendo esto una ventaja para el reclutamiento interno, aunque no siempre un el desempeño laboral de un empleado sea un criterio confiable para una promoción. Neopotismo Empresas que tienen como política la no contratación de familiares cercanos a empleados y otras que recurren a esta práctica con frecuencia.

19 Fuentes de Reclutamiento Externo
Profesionistas Universidades y Colegios. Asociaciones ( AMEAC, CANACINTRA, etc.) Periodicos Locales Agencias de empleo Head Hunters No Profesionistas Radio Televisión Periódicos Mantas Rutas de transporte Agencias de empleo Otros.- Perifoneo, ferias.

20 Reclutamiento Por Internet
Reclutamiento por Internet: La velocidad y la amplia reserva de talentos en la Web, hacen que el proceso de reclutamiento sea más eficiente tanto para empleador como para el solicitante. Internet amplia las opciones de empleo y mejora el proceso de reclutamiento. Dato Estadístico: 80% de los profesionales de RH utilizan el Internet 96% de los solicitantes utilizan el Internet Aunque el reclutamiento por Internet no ha reemplazado al reclutamiento tradicional es una ayuda escencial en el trabajo de los reclutadores. No reemplaza la verificación de antecedentes personales ni otros pasos requeridos para evaluar actitudes y comportamientos vitales para encontrar empleados calificados. El reclutamiento por Internet no es una herramienta aislada, sino que debe formar parte de una estrategia general de reclutamiento y selección.

21 Reclutamiento Por Internet

22 Reclutamiento Factores Externos
Existen factores externos que pueden afectar significativamente las actividades de reclutamiento de la empresa: Condiciones Del Mercado Laboral: Tasa de desempleo alta = Candidatos no solicitados alto y reserva laboral alta Puestos no gerenciales, de supervisión inlcusive gerencia media regularmente se buscan en el mercado local. Puestos ejecutivos, profecionales y técnicos calificados se buscan en mercados nacionales o globales Mercado Laboral Global El mercado laboral para muchos empleos se expanden enormemente gracias al Internet, a los sistemas de comunicación eficientes y al aumento del nivel educativo de la población mundial Aspectos Legales La discriminación Imagen Corporativa Cuando los empleados reciben un trato justo de parte de los empleadores, los comentarios positivos son de gran valor para la empresa y fomentan credibilidad entre candidatos potenciales. La buena reputación genera el acercamiento de solicitantes mejor calificados.

23 Proceso De Selección De Personal Interno
Nunca publiques nada fuera de la empresa, Hasta estar seguro que no cubres la vacante con candidatos internos Proceso Interno: Perfíl del Candidato Vs Puesto Evaluación de desempeño de los ultimos 90 dias Record de Puntualidad y Asistencia. Entrevista Preliminar con el depto. De RH Entrevista con quien seria su Jefe Inmediato

24 Proceso Típico de Selección
Selección De Personal Es el proceso de elección entre los candidatos disponibles de las personas que tienen más posibilidades de desempeñar correctamente un puesto. Proceso Típico de Selección Recepción de solicitudes y/o curriculums Entrevista Preliminar por parte del depto. De RH Pruebas relacionadas con el empleo Entrevista con quien sería el jefe inmendiato. Comprobación previa al empleo ( referencias ) Examen Médico Decisión final / Oferta de Trabajo

25 Recepción de Solicitudes
Las solicitudes son revisadas por un miembro del departamento de RH, para determinar si el candidato cumple con el perfil del puesto. Entrevista Preliminar Entrevista breve y exploratoria realizada por RH Se realizan preguntas generales, antecedentes academicos, con relación a experiencia anterior, etc. Tipos de Entrevista Estructurada: Se realiza bajo un esquema previo. No Estructurada: Sin un esquema previo. Entrevista Panel: Dos o mas personas realizan la entrevista a un solo candidato Entrevista en Grupo: se entrevista a varios candidatos, se hacen preguntas colectivamente

26 Proceso De La Entrevista
Inicio Planear la entrevista Acomodo del Ambiente Recepción/Bienvenida. Cuerpo/Cima/Rapport Formular preguntas claras y abiertas (que no se contesten cin un simple si o no) Iniciar con preguntas superficiales e ir profundizando conforme se avanza Repreguntar si es necesario Confirmar información que no haya quedado clara Hacer anotaciones sobre aspectos relevantes Controlar el tiempo sin mostrarlo Cierre Revisar el cumplimiento de las expectativas Informar que la entrevista esta por concluir, solicitar reacciones adicionales Asegurarse de que no existe ninguna duda Agradecimiento y despedida

27 Entrevista Antropológica

28 Pruebas relacionadas con el empleo
Tips al entrevistar Escuchar es la clave de la entrevista: no estas aprendiendiendo mientras hablas. Interpretar el lenguaje corporal de los candidatos. Dele mucha formalidad a las entrevista, no cambie la hora, inicie a tiempo, estudie los curriculums, planee las preguntas, no conteste el telefono, concentrese. No olvide tomar notas durante la entrevistsa y llenar cuestionario al terminar. Pruebas relacionadas con el empleo De aptitud: miden la capacidad real o potencial de una persona para desempeñar un puesto Psicomotricidad: Miden la fuerza, destreza y coordinación de una persona Conocimiento del Puesto: Conocimientos del candidato relacionados con el puesto.

29 Continuación… Pruebas Relacionadas Con El Empleo
De Interes: destinadas a comparar el interes de una persona con las otras personas que tienen éxitoen un puesto concreto. De Personalidad: Pretenden medir rasgos de responsabilidad. De Capacidades Especiales: Casos Prácticos Pruebas sensorio-perceptuales Agudeza Visual Auditiva Vista (colores) Comprobación Previa (Referencias) Las empresas anteriores son la fuente más utilizada y las que ofrecen información objetiva. Examen Médico Por su costo se realizan en las fases finales para determinar si es fisicamente capaz y acreditar su idoneidad para los seguros colectivos, de vida, enfermedad e invalidez

30 Decisión Final: Contratación
Oferta de Trabajo Solicitud de Papeleria Inducción Información a los nuevos empleados sobre la empresa, su unidad de trabajo y su puesto. Socialización Presentación con sus compañeros, recorrido por las instalaciones de la Empresa. Entrenamiento en el Puesto

31 Proceso de Selección Externo
Recepción de Solicitudes.- Todas la solicitudes deben revisadas por personal de RH, para determinar si el candidato cumple con el perfil. Entrevista Preliminar .- Escuchar es la clave de la entrevista, nunca olvide tomar notas en la entrevista…. Pruebas de Habilidad/Liderazgo, etc según aplique Pruebas relacionadas con el empleo (Nivel técnico) Segunda Entrevista con quien seria jefe inmediato Entrevista con Gte. de Recursos Humanos Referencias REFERENCIAS PERSONALES.xls Exámen Médico Se adapta de acuerdo al nivel del puesto que estemos buscando

32 Pruebas Psicologicas Psycowin.doc

33 Contratación de Personal
Ofrecimiento de Trabajo.- Que debera ser por escrito. Solicitud de Papeleria. Comprobación de competencias laborales (Nivel de estudios requeridos) Documentación y procesos de alta Firma de Contrato.- Desde el primer día Auditoria Aspectos Legales

34 Contratación de Personal
La contratación individual, es una necesidad ya que en el mismo se establecen cláusulas legales y administrativas, como lo es la duración de la relación de trabajo que puede ser por tiempo indeterminado o determinado y esta última modalidad, puede ser eventual o temporal, la que a su vez, puede ser por obra determinada. Es importante resaltar que la relación de trabajo por tiempo indeterminado, de acuerdo con nuestra legislación vigente, constituye la regla general, siendo la excepción a esta regla la relación por tiempo determinado el cual, únicamente puede estipularse en los siguientes casos: Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador En consecuencia, podemos establecer que la relación de trabajo por tiempo indeterminado, es aquella por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para esta última una necesidad permanente, mediante el pago de un salario. El mismo día de la contratación se procederán a llevar a cabo los trámites referentes a la afiliación a servicio medico y retiro

35 Contratación de Personal
Integración del Expediente Se integrará con todos aquellos documentos que formen parte del historial del trabajador; estará compuesto por una carpeta con su solicitud de empleo, los documentos personales, como actas de nacimiento, de matrimonio, certificados de estudios, antecedentes no penales, etc., copia del contrato de trabajo, avisos de altas, bajas, cambios y movimientos, alta al Registro Federal de Causantes, los aumentos de sueldo, la evaluación del desempeño, las sanciones, etc. Para la información codificada como los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como los resultados del examen médico. A fin de no olvidar detalles de la "contratación" se contará con una lista de verificación de todos ellos, con el objeto de tener el expediente completo que sea una verdadera historia del empleado. Por ética profesional y para evitar un uso inadecuado de la información, es recomendable que se resguarden de forma especial y confidencial.

36 Beneficios de un Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
Candidatos Adecuados para el Puesto Mejora de Rotación Mejora de Ausentismo Ambiente Laboral Compromiso Organizacional Sindicatos. Capacitación y Entrenamiento Otros como: Reducción de costos Valores tales como: Disponibilidad, Entusiasmo, identificación con la Empresa,

37 Programa de Inducción La inducción es el proceso mediante el cual los nuevos empleados son integrados a su empresa, la primera fase de la inducción la imparte el especialista en RH presenta a los trabajadores nuevos la información básica de lo que necesitan conocer para realizar sus funciones de manera satisfactoria e información acerca de las normas de la compañía los programas de inducción varían desde presentaciones breves e informales hasta exposiciones largas y formales de medio día o aun más. Una inducción debe cumplir cuatro objetivos principales Lograr que el trabajador se sienta bienvenido. Hacer que entienda la organización en un sentido amplio. Especificarle claramente que es lo que se espera de el en términos de trabajo y comportamientos. Suponer que comenzará a socializar en las formas tradicionales de la compañía.

38 Políticas Generales de la Organización
Horario de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas. Día, lugar y hora de pago, forma de pago, políticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de salario. Qué debe hacer el empleado cuando no puede asistir, y explicarle a quién debe dirigirse, si necesita un permiso o si tiene un problema de salud; explicarle también cuál es la sanción correspondiente en caso de faltas no justificadas. Vacaciones y días inhábiles. Cuál es el periodo vacacional y cómo se debe solicitar. Normas de seguridad.Cuáles son los lineamientos o reglamento de seguridad e higiene que existen en la organización. En dónde están los extintores, las escaleras y salidas de emergencia, rutas de evacuación, etc. Áreas de servicio al personal: dónde se encuentran los sanitarios, el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitación, los casilleros, etc. Reglamento Interior de Trabajo, explicarlo y entregarle una copia. Actividades Recreativas de la Organización.

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43 Socialización

44 Relaciones Labolares Prestación de Trabajo Pago de Salario
. . ! Pago de Salario Relaciones laborales Preventivas y de Conflicto Individuales y Colectivas

45 Relaciones Labolares Negociación con Sindicato
Tramites del personal (vacaciones, permisos, cambios, prestamos, etc.) Administración de Servicios Clima Laboral ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Encuesta de Clima Laboral.xls Evaluación de desempeño Plan de Sucesión y Plan de Vida y Carrera

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47 Sindicato Signos de Actividades Sindicales
Empleados inusualmente activos y excitados Grupos de gente hablando Grupos sin trabajar y moviéndose al azar Empleados que dejan de platicar cuando se les acerca Preguntas inusuales acerca de políticas Vocabulario nuevo – “Actividad Protegida, “Practicas Laborales Injustas” Quejas durantes juntas Quejas agresivas acerca de mal trato y decisiones gerenciales Amigabilidad inusual por empleados previamente no amigables Empleado mediocre se transforma en empleado modelo Visitas frecuentes al área de receso o los baños Áreas no relacionados al trabajo se convierten en lugares populares para reunirse Rumores repentinos Atentados de irritar a supervisores Empleados leales; se vuelven introvertidos o no comunicativos Material sindical o graffiti sindical en os baños o en otras áreas Lideres nuevos de empleados aparecen Quejas a través de delegación en lugar de por empleados individuales

48 Condiciones que Promueven el Sindicalismo
Temor de perdida de trabajo Carencia de soluciones a problemas Actitud de Supervisor Practicas administrativas de baja calidad por parte de gerentes Temor al futuro Favoritismo o prejuicio La falla de los supervisores en apoyar energéticamente la posición de la compañía Supervisores dando empleados la razón con sus problemas percibidos o su interés en un sindicato Carencia de comunicación Políticas y procedimientos Competidores Procedimientos de quejas y requisiciones Ventaja de propio trabajo Carencia de reconocimiento Sueldos y/o beneficios disparejos Declaraciones o conducta ofensivo a empleadas (mujeres) o empleados miembros de grupos minoritarios Denegar alguna participación al empleado en el proceso de la toma de decisiones Bajo autoestima por parte de la compañía

49 Condiciones que Inhiben el Sindicalismo
Proceso de entrevista y selección Verificar referencias Proceso de orientación Periodo de prueba Estructuras de Salarios y beneficios Procedimiento disciplinario Reglamento de trabajo Cumplimiento uniforme Procedimientos de ascenso y transferencia Igualdad en evaluación y solicitación Explique puntos fuertes y débiles Identifique oportunidades de capacitación Declarada intención de permanecer libre de sindicato. Política de igualdad de oportunidades en el empleo Política de no-acoso Manual de empleado Procedimientos de resolución de quejas/problemas Programa de sugerencias Encuestas de actitudes Comunicados Juntas departamentales Boletines La Comunicación. . .La Clave del Éxito

50 RH/Metricos

51 Administración de la Compensación
A considerar: El valor del puesto en la empresa El valor del puesto en el mercado… Cómo? Encuestas El valor del empleado Administración de Salarios (tabuladores) Tabuladores.xls Prestaciones y Servicios (ética) Plan de Prevision Social.doc CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO 2009.doc

52 Encuestas de Mercado

53 Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo
Detección de Necesidades de Capacitación ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\INGENIERO DE MANTENIMIENTO.xls Programa de Capacitación ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Copy of CTO's y OJT.xls ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\Copy of MATRIZ DE HABILIDADES WP 2DO.xls Medición del Entrenamiento ..\..\..\Documents and Settings\marmendariz\Desktop\FORMATO EVALUACION DE CURSO.xls

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55 Evaluación de Desempeño
Es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y los resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona, y sobre todo, su contribución al negocio de la organización.

56 PORQUE EVALUAMOS EL DESEMPEÑO?
Primera. Las evaluaciones proporcionan un juicio sistemático para tomar decisiones en cuanto a los ascensos y los sueldos. Segunda. Ofrecen la posibilidad de que usted y su subordinado repasen la conducta laboral. Tercera. La evaluación forma parte del proceso de la empresa para planificar las carreras, ofrece la posibilidad de repasar los planes para la carrera de la persona. Por ultimo las evaluaciones le pueden ayudar a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarla. La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas, en consecuencia, se deben tener en cuenta las siguientes líneas básicas: Debe abarcar no solo el desempeño del cargo ocupado, si no también el alcance de las metas y objetivos. Debe hacer más énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Deben estar de acuerdo en que la evaluación debe traer un beneficio para la organización y para el empleado. Se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.

57 Performance Management Cycle Overview
Handouts Needed: PM Brochure.doc (Pg. 2 illustrates the cycle.) Manager’s Checklist Group Strategic Goals Set (Jan-March) Planning (Feb – March) The Manager explains the performance cycle to employees and reviews the business goals and plans Together the Manager and employee establish and agree on key objectives, performance goals and expectations Plan how to address the employee’s development needs Performance Evaluation (April – May) Year-end review & formal development planning Compare actual performance to expected performance The cycle is an ongoing process consisting of four phases: planning, development and performance evaluation coaching and feedback Planning for performance and development should be linked to Invensys Controls’s goals and objectives. By doing this, development of the individual is linked to the needs of the company. Coaching and feedback are at the center of everything that the Performance Management System is trying to achieve. Although reward & recognition will be linked to individual performance, no specific date is associated with this process yet because final approvals are currently pending. Visualize the PMS as an ongoing cycle. At the beginning of the cycle, business unit goals guide the individual responsibilities and objectives. A development plan is created to address individual strengths and areas for improvement. As you proceed through the cycle, you receive feedback on your performance and your development. Near the end of the cycle, the employee and manager begin to formally evaluate performance. At the performance evaluation discussion, accomplishments are compared to job responsibilities and performance objectives. Accomplishments drive recognition and rewards. Phases of the cycles may overlap; for instance, planning next year may come during evaluation of the previous year. Once the new system is in place, it will feel less awkward. In your participant’s pack there is a Performance Management Checklist you may find a useful tool for reminding you of key actions in the cycle. PM Brochure.doc (Pg. 2 illustrates the cycle) Development - Mid-Year Review of Objectives and Development Plan (ongoing but formally in Sept/Oct) Performance is monitored regularly and coaching/ feedback are routinely offered Key objectives and development objectives are reviewed periodically to make certain objectives still apply to the individual’s responsibilities Semi-annual meeting is held to review progress and/or reinforce development needs Employee receives support and time to accomplish development activities Manager’s Checklist

58 The Form and Performance Goals
Purpose Introduce and review the Individual Performance Management Summary form Define the rating scale Provide a description of each section Introduce and review the mechanics of the form: how to use it; when; how to file it Establish a framework for successful goal setting Review the slide TS: So let’s see an overview of what the form contains

59 Overview of the Form Individual’s Details Key Objectives Competencies
Handouts Needed: PM Form.doc PM Form Directions.doc Individual’s Details Key Objectives Competencies Overall Performance Rating Comments Development Plan Signatures “This system is about the process not the form!!!”: As you move into this section, you might want to keep visible a picture of the cycle. It is important not to get bogged down in the mechanics of the form. The importance of this section is to help the manager visualize what they will be during during each phase of the cycle. The form is just a way to capture the information. The importance of this section is to help you visualize what you will be during during each phase of the cycle. The form is just a way to capture the information in a consistent way across the business. It is the content and quality of the discussion that will drive the value the individual gains from the process that is the success factor - not the form. TS: Let’s take a look at how the form is used at different phases in the cycle

60 The Rating System FE – Far Exceeds
Substantially exceeds performance requirements. Outstanding performance is achieved on a consistent basis. EE – Exceeds Consistently meets all performance requirements; exceeds some. FC – Fully Contributing Consistently meets expectations. PM – Partially Meets Needs improvement to meet all performance standards. This rating could apply to someone new in a position or an experienced employee not performing up to standards.

61 Personal Information Job date is start date in current position
Start with identifying the employee and their personnel information. Job date is start date in current position Reviewing managers includes all managers to whom individual reports

62 Key Objectives Planning Phase Evaluation Phase
Typically, at the beginning of the review cycle or the start of the job, the manager will have a discussion with the individual about the business strategy and business objectives and collectively determine what the individual will work on to help the business meet its goals. No more than 5 business objectives are recommended; under 5 is ideal. Planning Phase Evaluation Phase Continue to tell the story of one manager and what kind of goals he or she may be collaborating with their employee. Remind participants that you are in the Planning phase and the only information that will be filled in is in the objectives column. This becomes documentation for continued performance discussion, the mid-year meeting and the year end review at which time achievements can be written. A rating will not be filled in until the year end review. A pull down menu selection is available

63 Writing SMART Objectives
Handouts Needed: SMART_or_Not.doc S= “Specific” Define goals in simple, straightforward language. This will ensure that you and your manager have the same understanding of each goal and the steps needed to attain it. Begin with an action word, and then add the result of the action. M = “Measurable” Assign each goal a verifiable outcome, a deadline for results, and a basis for measurement. A = “Attainable” Make sure each person involved in goal setting agrees that every goal is attainable. Draw on past performance, performance by others in comparable positions, available resources, and outside influences to determine if a particular goal is attainable. R = “Relevant” Connect goals to business needs by ensuring that they directly or indirectly support a business objective, and reflect the context of the individual’s role in the organization. T = “Trackable & Time Bound” Monitor each goal with an action plan that can be used to compare progress with targets. A goal should indicate when planned progress reviews will be most effective, based on action steps and anticipated conditions. Review slide Writing SMART objectives is something managers often find difficult to do - especially if they have not had the opportunity to practice very much. The common mistakes are forgetting the measurement and/or not being clear and specific about what the individual is expected to achieve. Be ready to provide support and coaching if required in this area. Have participants look over the definitions and the sample objectives on the handout, SMART_or_Not.Doc. Ask participants (working on their own) to look over the 20 objectives on the sheet to try to determine if they are SMART. Don’t take the time for participants to work through the whole sheet as they will work in table groups on another exercise with the next slide. Participants will work independently. It is not necessary to go through each example and provide the correct answer. Wrap up exercise by facilitating discussion on how easy or difficult it might be to determine whether the examples are SMART. The next slide provides participants the chance to work in groups to write SMART objectives. Use the ‘SMART or NOT’ exercise on next slide for the participants to gain a better understanding of what SMART objectives really are.

64 Competencies Planning Phase Evaluation Phase
We’re still in the PLANNING PHASE, but here we introduce the component that is new to the performance evaluation process -- the competency section. Invensys Controls is not only interested in delivering results but also in HOW they are delivered. “Play to win” but not “at all costs.” The “How” is represented by the competencies. In this section, during the Planning phase, the employee and the manager have a discussion about areas of development on which it is MOST important for the employee to focus. There does not need to be an objective written for each competency. In fact, the manager should focus on no more than 3 competencies that are identified as areas for development. For the appraisal phase of the process, performance standards are established for each competency. Refer to the Performance Management Definitions document to help assess the individual’s mastery of a particular competency and provide language for development observations.

65 Development Planning Review the points on the slide
Discuss short and long term career interests. Provide counsel for what is realistic within their level of readiness and scope of capability. Start with a question-based approach * What are your interests? * What capability do you think you bring to such a choice? * What do you think you need to do to prepare for such a move? Then add your observations. Review the points on the slide PLANNING & DEVELOPMENT PHASE As we’ve already seen, discussion held during the Planning Phase should pinpoint development needs that than can be documented with a timed plan created for the year on how those needs will be addressed. However, at MID-YEAR it is most important that the manager have a conversation with the employee about where they are at in achieving both their business objectives and their development plan for that year. This is when roadblocks can be identified that the manager could possibly help with and/or objectives are rewritten because of changing business focus. This is an opportunity for the manager and the employee to take a temperature check on where they are at. At the end of the year, the individual will be expected to have shown improvement and new opportunities may be identified for the next year. TS – In practice, the steps involved in writing a development plan are: Development Focus: Prioritize the development focus by those that are most important for the current job/ assignment before developing for next assignment. Development focus includes building on targeted strengths as well as areas where there is a gap or a development need. Actions Planned: There are a variety of resources that can help identify the appropriate actions to take to build a strength or develop a need area. Include in the action plan any others who can be involved to support the development; i.e., peers. Status/Timing: Be specific with timing and check in dates. Using the term, “on-going” should have some kind of check-in point.

66 Tips for Development Planning
Focus on the desired performance Include the specific activity, timing and measurement (the method by which development success will be gauged) in the plan Select the most appropriate training method to address the need. Training courses are not always the most cost-effective or learner effective. Read Slide First focus on what the individual will be able to do better on the job after completing development activities. Ensure the greatest return-on-investment of development resources, by selecting the most appropriate development actions to address the need. Training courses are not always the most cost effective or learner effective. In addition to these tips, you may feel you would benefit from more information regarding coaching. We strongly encourage you to attend the Coaching Course offered through the Leadership Training Program. We have a sheet with upcoming course dates at the back of the room; feel free to sign yourself up for any of the courses. Consider the nature of the need. Is it: More knowledge and information? Practice in applying the knowledge or skills? Improved ability to apply the knowledge and skills effectively in the work environment? – Shadowing? Web based learning? Monitored practice? Shadowing?

67 Evaluating Results & Performance
EVALUATION PHASE Now we are at the end of the year/cycle. We move into the EVALUATION PHASE of the process. This is when the manager will review the business objectives, competencies and development issues that had been identified during the Planning Phase and assess performance by selecting a rating in the right-hand columns of Sections 2 and 3.

68 Overall Performance Rating
Remember - performance is based not just on delivering results but how those results were achieved. Winning, but not at all costs. The overall performance rating is a combination of what was achieved in the key objectives and in the competency development. We are looking for an overall rating from you. There is no need to weight any of the objectives or competencies or conduct a calculation. When reaching an overall rating, consider the elements and make a judgement on the employees overall performance. The PM rating There may be several reasons why an individual may receive this rating, for example: The job has changed and requires the individual to possess skills that are still developing The individual is in a job that does not match their strengths or experience The expectations of the job are not understood Whatever the reason, make sure the individual knows the reasons why. Put a realistic plan in place aimed at bringing the individual to a level of consistent and fully contributing performance. If you need help, your local HR Manager will be able to help you with formulating the plan. TS: Following the overall performance rating there is a section where both the manager and individual can comment on the review and on any relevant issues either wants noted. Where an overall PM rating is given, make sure the individual and HR understand the reasons why and put a plan in place to raise the performance level. Regardless of the rating, a development plan should be routine. The development plan will be different for each individual based on the individual’s experience, aspirations and overall rating.

69 Individual’s Comments
This space is designed to provide both the employee and the manager an opportunity to comment on the review and have a record of that comment. Encourage the employee to reflect on the review and what he or she heard and understands. The employee’s point of view is important to document – what he or she agrees with or disagrees with is valid observation. Review the notes on this slide then, TS – The only thing left now is to provide final sign off Encourage the employee to reflect on the review and what he or she heard and understands. The employee’s point of view is important to document – what he or she agrees with or disagrees with is valid observation.

70 Signatures Primary manager – the one conducting the Performance Evaluation. Signatures are obtained at the conclusion of the discussion to certify both parties engaged in the discussion. This is very important especially if the employee disagrees with the review. Signatures testify acceptance of the employee’s personal evolution as discussed with the Manager. If the employee disagrees with the comments and the overall rating, the employee can possibly revisit the outcome with the Manager in the presence of an employee representative before signing. If there is still no agreement, the employee can sign with a signature “disagree with the outcome” by NOT checking the “Agreed with Review” checkbox. If this situation occurs, seek advice from your HR team. TS: Procedures for what to do with the paperwork following the review is to be set at a local level. This is an important step in the process; that is to have a discussion with all involved managers: next level up and dotted line managers and agree with the content of the review before meeting with the employee. NOTE: For an overall rating of PM, the HR signature is required.

71 Managers’ Step-by-Step Procedure
Follow the Key Actions for Conducting a Collaborative Performance Evaluation Before the Meeting During the Meeting After the Meeting Edit the written evaluation Obtain signatures Provide employee with the final version Allow employee to provide a written response to the evaluation. Turn the final evaluation into HR. . Begin the session by setting expectations Invite the employee to share his or her self assessment. Give your perspective on the employee’s performance. Jointly determine next steps. Summarize the core points of your message. Prepare yourself and the employee for a focused discussion by: Here are the steps or “Key actions”. Details are provided in the handout, “Performance Management Checklist” for Managers and “Planning Questions.” Managers in PMD may already be familiar with these actions. Highlight parts where the manager and employee share responsibility. Link the actions to the timeline, where possible. Soliciting feedback from additional, relevant sources Requesting the employee do a self-assessment prior to the meeting and return their completed form to the manager in advance of the evaluation meeting.

72 Tips for Managing Performance
Do Don’t Make sure the individual understands the way they will be measured and the standard they are expected to perform Provide clear performance documentation Allow plenty of uninterrupted time for the discussion Have regular on-going developmental discussions Remember that ‘self-sufficient’ individuals will also need your help at times Provide on-going, constructive feedback Make assumptions about cause behind an individual’s behavior Base evaluation on comparison with your own performance Base evaluation on one aspect Be tripped up by the ‘recency’ effect Talk too much that you forget to listen Surprise the individual Read Slide Many of these areas to avoid only exist in the first place because of a lack of a relationship between the manager and the employee. TS: One of the most difficult areas that manager’s find is giving feedback, not least because it is as hard to receive as it is to give. It is an area of great importance for all of us though, and the benefits when delivered effectively are many. (Refer participants again to the sign up sheets for Coaching and/or Feedback.)

73 Formas de Evaluación de Desempeño
IPMS.doc Extended feedback form.doc

74 Evaluación de Desempeño

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80 Plan De Sucesión Los programas de sucesión comunmente se concentran en la colocación más que en el desarrollo de habilidades y capacidades. Sistemas de centros de aceleración: Son un sistema de planeación de la sucesión de la gerencia que desarrolla a un grupo de candidatos de alto potencial para realizar trabajos ejecutivos y que se concentra en aumentar sus habilidades y conocimientos más que en identificar a una o mas personas para cada puesto directivo. Los candidatos estan expuestos a experiencias de desarrollo más especiales, como programas ejecutivos universitarios y sesiones de aprendizaje dentro de la empresa. También reciben más retroalimentación al desempeño y dirección.

81 Ejemplo de Plan de Sucesión
Exceeds Standards Pepe Perez Key Talent Carlos Lopez Promotable R E S U L T Ana Claudia Experienced Professional Carlos Vega Mario Perez Paty Chavez Performance Issue At Standard Jorge Guetierrez Too New Jesus Martinez Agustin Hernandez Below Standard Below Standard Exceeds Standards At Standard Additional Demographics: Female Person of Color (U.S. only) Global (working outside country of origin) B E H A V I O R S

82 Key Position Succession Plan
Incumbent Date of Appt. Successors Ready Now Ready 1-2 years Ready 2-5 years PLANT MANAGER PRODUCTION MANAGER MATERIALS MANAGER QUALITY MANAGER MANUFACTURING ENG. MGR. PROGRAMM MANAGER PRODUCT MANAGER HR MANAGER FINANCE MANAGER TEST EQUIPMENT COORDINATOR MAINTENANCE COORDINATOR HSE

83 Mantenimiento del Personal
Salud, Seguridad y Medio Ambiente Mejora Continua (Six Sigma)

84 Introducción a la Seguridad

85 la conducta ! Lo más importante en seguridad... Porque?
Brinda una herramienta esencial para la seguridad personal de todos Refleja nuestros objetivos Es reconocida como el próximo paso en nuestra evolución de la seguridad Para dirigirnos hacia nuestro objetivo de desarrollar una empresa que sea consecuente, sostenible y de alto rendimiento, la seguridad en la conducta constituye el principio básico para garantizar el cumplimiento de nuestros objetivos. Es esencial para garantizar la salud, la seguridad y el bienestar de todos nuestros empleados ya que mejora el bienestar, reduce accidentes y lesiones, mejora la eficiencia y el estado de ánimo dentro de nuestras empresas. Al comprender de qué manera las conductas son fundamentales para la seguridad personal, entendemos mejor las causas de los accidentes, y lo que es más importante, evitamos que vuelvan a ocurrir. Si no nos centramos en las conductas dentro de la gestión de la seguridad, no evolucionaremos ni avanzaremos hacia el próximo paso en nuestra travesía hacia el funcionamiento de una seguridad de primer nivel.

86 La importancia de la seguridad personal
Como empresa, tenemos 3 razones clave para gestionar la salud y la seguridad Marco Legislativo que en caso de ser violado tiene como consecuencia castigos y multas Afecta la rentabilidad comercial y la reputación de la empresa La seguridad en la conducta se centra en el elemento humano de la seguridad Como empresa, tenemos 3 razones clave para gestionar la salud y la seguridad. Legal: trabajamos dentro de marcos legislativos que, en caso de ser violados, tienen como consecuencia castigos, multas y, posiblemente, el encarcelamiento. Comercial: el mal funcionamiento de la seguridad afecta la rentabilidad comercial, la reputación y el trabajo futuro ya que los accionistas y los clientes se centran cada vez más en esta área. Moral: la razón final para gestionar la seguridad es la más importante. El costo personal de los accidentes y las lesiones tiene una gran repercusión y puede afectar, en gran medida, la calidad de vida de quienes resultaron lesionados y de quienes pueden verse afectados por el accidente. Es decir, compañeros de trabajo, familiares y amigos. El dolor y el sufrimiento experimentados por las personas que están en el trabajo son evitables y comprender las conductas y de qué manera las personas se involucran en accidentes es esencial para la seguridad en la conducta. La más importante por la repercución en la calidad de vida de los lesionados

87 ¿Por qué debemos centrarnos en las personas?
Porque las personas son las que tienen accidentes y sufren lesiones Las personas son las que padecen los efectos de los accidentes y las lesiones Las personas son más importantes que las estadísticas Las mejoras comienzan cuando las empresas demuestran que realmente se preocupan por sus empleados Las personas son el activo más valioso de cualquier empresa. Las personas son las que producen nuestros productos y también son ellas quienes tienen accidentes y sufren lesiones. Los efectos de las lesiones y las enfermedades continuas en el trabajo son importantes y varían según su naturaleza y gravedad. Las enfermedades producidas por malas prácticas de levantamiento, la exposición a agentes físicos o químicos, como ruidos y vibraciones y accidentes más traumáticos como fracturas, amputaciones, heridas profundas y pérdida de la visión pueden tener efectos irreversibles en la calidad de vida de los individuos a largo plazo. Preservar la salud y la seguridad de nuestros empleados es nuestro principal objetivo. Se sabe que las mejoras en todos los aspectos de una empresa comienzan cuando las empresas reconocen que realmente se preocupan por sus empleados. Es por ello que nos centramos en las personas.

88 La seguridad y los factores humanos
La interrelación de las personas, el trabajo que realizan y la organización en la cual realizan su trabajo son esenciales para una gestión exitosa de la salud y la seguridad. La manera en la que una empresa funciona en cuanto al liderazgo, la cultura, la asignación de recursos y la comunicación puede afectar el funcionamiento de la seguridad en la empresa. Además los procesos, la planificación de tareas, la maquinaria y el entorno en el cual trabajamos pueden determinar la probabilidad de que ocurran accidentes. Comprender la interrelación con los individuos, el rol de los factores humanos y los atributos personales que las personas llevan consigo al lugar de trabajo es el tramo final para garantizar la implementación de medidas exitosas para evitar que se produzcan daños. Las personas son fundamentales para el éxito de cualquier empresa y se relacionan intrínsicamente con el funcionamiento de la seguridad junto con el enfoque las organizaciones en cuanto a la seguridad y a la forma en la que se organiza el trabajo

89 Causalidad de los accidentes
TODOS los accidentes tienen 4 elementos clave En todos los accidentes, hay 4 elementos clave: La pérdida: es la lesión misma La condición insegura: un conjunto de circunstancias que ocurren, por ejemplo, un derrame de aceite en el piso debido a una máquina defectuosa El acto inseguro: para que se produzca un accidente, es necesario que la persona realice una acción que determina si el accidente ocurrirá o no Pérdida de control: las deficiencias subyacentes del sistema, es decir, los pasos de un proceso que no está correctamente definido Todos estos elementos juntos provocan un accidente, lo que se puede comparar con las fichas que caen de un dominó. Tradicionalmente, nos centramos en eliminar las condiciones inseguras, sin embargo, la seguridad en la conducta se centra en el hecho de que, generalmente, alrededor del 90% de los accidentes se relacionan de alguna manera con la conducta. Comprender por qué las personas se comportan de cierta manera en el trabajo es fundamental para evitar que vuelvan a ocurrir accidentes Ejemplo: La lesión, Lineamientos, Procedimientos Generalmente, alrededor del 90% de los incidentes se relacionan, de alguna manera, con la conducta Tradicionalmente, nos centramos en eliminar las condiciones inseguras

90 El triángulo de accidentes
Esto significa: 1 Muertes Accidentes con pérdida de tiempo Accidentes tratados por un médico Accidentes de primeros auxilios Cuasi accidentes 25 70 150 300 Hay muchos estudios que muestran una relación clara entre los acontecimientos relacionados con la seguridad. Estos se representan en el triángulo de accidentes. El triángulo nos muestra que por cada muerte, hay 25 accidentes con pérdida de tiempo, 70 accidentes tratados por un médico, 150 accidentes de primeros auxilios y 300 cuasi accidentes. Lo que ocupa la hilera inferior del triángulo son las creencias y las conductas «de riesgo». Creencias y conductas de riesgo El 90% de las lesiones se atribuye a conducta «de riesgo»

91 Creencias y conductas de riesgo
Efecto de la seguridad en la conducta en el triángulo de accidentes Esto significa: Muertes Accidentes con pérdida de tiempo Accidentes tratados por un médico Accidentes de primeros auxilios Cuasi accidentes 1 25 70 Cuando nos centramos en identificar estas creencias y conductas «de riesgo» y, a su vez, las enfrentamos, modificamos y tratamos de encontrar su origen, se reduce el tamaño del triángulo y, por consiguiente, se reduce considerablemente la probabilidad de tener accidentes con pérdida de tiempo y muertes. Creencias y conductas de riesgo

92 Teoría de la seguridad en la conducta
La curva de mejora de la seguridad Avance Algunas personas, sistemas y equipos excelentes pero cultura controlada Agregar Compromiso en la gestión con nivel profesional y capacitación para todos Instintos naturales Cantidad de lesiones Agregar Enfoque en la seguridad Reglas, reglamentaciones Ley Antes de implementar un marco legislativo estructurado en los lugares de trabajo en todo el mundo, confiábamos solo en los instintos naturales para controlar los riesgos. Esto dio como resultado una gran cantidad de accidentes graves en el trabajo. A medida que se impusieron reglas y reglamentaciones para los empleados, se redujo la incidencia de estos accidentes y se observó otra mejora cuando las empresas depuraron sus sistemas de gestión, mejoraron el conocimiento y las capacitaciones de sus empleados y «controlaron» sus actividades. A pesar de que estos pasos dieron como resultado una disminución considerable de lesiones en el trabajo, para lograr la iniciativa a largo plazo hacia nuestro objetivo de cero lesiones es necesario realizar nuevamente otros pasos. Una organización debe tener una cultura abierta y de aprendizaje para reconocer cualquier deficiencia y poder abordarla por medio de apoyo e incentivo para los trabajadores. Cuando se establece esta confianza, la cultura de la organización cambia hacia una cultura más positiva y orientada hacia las personas. Esto aporta más beneficios en cuanto a la reducción de lesiones personales. Una vez que se establece esta cultura, el paso final consiste en introducir la gestión de la seguridad orientada hacia las personas en la cual se incentiva abiertamente a los empleados a que se expresen y se centren en las conductas y en la cual son elogiados por trabajar de manera segura Ignorancia Reglas Control Cultura Seguridad orientada hacia las personas Tiempo

93 Cultura de la Seguridad
La cultura es simplemente «la manera en la que hacemos las cosas» y refleja las creencias y los valores compartidos de la organización Todas las empresas tienen una cultura de la seguridad. Cuán abierta y comprensiva es esta cultura depende de las actitudes, los valores y las creencias compartidas de la organización. Una cultura que apoya el aprendizaje, que escucha a sus empleados y que acepta las mejoras es aquella que disfrutará de un buen funcionamiento de la seguridad.

94 Las creencias de las personas influyen en sus conductas
Actitudes Valores Creencias Visible Invisible A menudo resulta difícil ver las actitudes y las creencias de los individuos. Todo lo que podemos ver son las conductas visibles de las personas. Las conductas están motivadas por lo que una persona valora y cree que será beneficioso para sí misma. Cuando se trata de la seguridad en el trabajo podemos ver las conductas pero también debemos influir en las actitudes, los valores y las creencias de las personas. Aquí es donde la cultura comprensiva de una organización es esencial para las mejoras.

95 ¿Por qué debemos centrarnos en las conductas?
Porque todas las lesiones comienzan con una conducta insegura Las conductas se pueden modificar Es más fácil modificar las conductas que las creencias Entonces, ¿por qué nos centramos en las conductas? Porque se pueden observar. Se pueden modificar y son más fáciles de modificar que las creencias ya establecidas.

96 Cómo funciona la seguridad en la conducta
Enfoque dedicado a las conductas SEGURAS e INSEGURAS Esto se realiza por medio de: Observación y evaluación Identificación de las conductas en sistemas seguros de trabajo Concientización de los riesgos y mejora de la percepción consciente de los riesgos Intervenciones para lograr mejoras Se utilizan ciertas herramientas para garantizar que este enfoque dedicado a los actos seguros e inseguros sea adecuado y eficaz: Observación y evaluación: consiste en observar las conductas seguras e inseguras de las personas que realizan tareas relacionadas con el trabajo Observar las conductas seguras clave cuando se planifican sistemas seguros de trabajo y se llevan a cabo evaluaciones de riesgo y análisis de las tareas laborales. Hablar personalmente con los empleados para concientizarlos sobre los riesgos que corren y mejorar la apreciación consciente de las consecuencias. Aumentar la cantidad de conversaciones sobre riesgos y consecuencias que da como resultado cambios positivos para el beneficio de todos. Estas son intervenciones para lograr mejoras en las cuales los integrantes de la conversación comparten un compromiso con la acción positiva.

97 Elementos clave de observación
Preguntar sobre el trabajo Elogiar lo que se realiza de manera segura Preguntar sobre las lesiones que podrían ocurrir Preguntar sobre cualquier acto inseguro Preguntar cómo se podría realizar el trabajo de manera más segura Convencer a las personas para que cambien sus conductas, de ser necesario La observación de las conductas tiene varios elementos clave. Debe ser informal, positiva y no invasiva. Generalmente, se conversará sobre la naturaleza de la tarea que se realiza, se elogiará cuando el trabajo se realice de manera segura, habrá una apreciación sobre las lesiones que podrían ocurrir y el impacto de estas en la vida personal, y una evaluación de ambas partes sobre cómo se podría realizar el trabajo de manera más segura. Esta sesión de observación está planificada para concientizarlos sobre sus propias conductas y asegurar un compromiso para cambiarlas si existe la posibilidad de que se produzcan lesiones personales o a los demás.

98 Qué ocurre cuando aumenta la cantidad de conversaciones positivas
Aumenta la concientización Las personas se sienten cuidadas Se cuestionan las conductas inseguras Se debaten los problemas Aumentan las conductas seguras Cambian las conductas inseguras Disminuyen las lesiones Cuando aumentan las conversaciones, verán varios beneficios. Mejorará la relación entre sus gerentes, sus compañeros y ustedes y también aumentará la concientización de los riesgos y la cantidad de conductas seguras observadas. Los problemas relacionados con las tareas se debatirán más abiertamente, sin miedo a las consecuencias y, por lo tanto, se producirán mejoras. Esto dará como resultado un cambio en las conductas y, con el paso del tiempo, una disminución de las lesiones.

99 Entonces, ¿qué afecta al riesgo de sufrir una lesión?
La manera de ver el riesgo: alto, medio, bajo Estrés o enojo El sentirse bajo presión Cosas que los distraen del trabajo Estar cansados o enfermos Drogas y alcohol Existen ciertos factores que aumentan las posibilidades de resultar lesionados en el trabajo: La manera personal de ver el riesgo afectará, en gran medida, las decisiones y las medidas que tomen. Detenerse a reflexionar y observar los riesgos conscientemente, aunque sea sólo durante unos segundos antes de comenzar con sus tareas, hará que tengan más consciencia sobre los pasos necesarios que deben tomar para evitar lastimarse El estrés, el enojo y sentirse bajo presión también pueden afectar nuestra seguridad. En situaciones como estas, es posible que nos sintamos tentados a tomar atajos o a no seguir los pasos de la tarea que estamos realizando en el orden correcto. Pasamos mucho tiempo en el trabajo realizando nuestras tareas en estado «automático». Mientras nos movemos nuestra mente piensa en otras cosas. Particularmente, este es el caso si tenemos problemas fuera del trabajo, como preocupaciones financieras, fallecimiento de un familiar, enfermedad o problemas de pareja. Al pensar de manera consciente en la tarea y en los pasos necesarios, nos concentramos en las precauciones que debemos tomar. Si tienen problemas personales que pueden afectar su seguridad, analícenlo con su gerente cuanto antes. El cansancio y la enfermedad pueden afectar, en gran medida, su percepción y capacidad para llevar a cabo tareas de manera segura, así como los efectos de algunos medicamentos recetados. Nuevamente, si este es su caso, analícenlocon su gerente.

100 ¿Qué modificar de sus acciones?
Deténganse a reflexionar antes de comenzar con su tarea, aunque sea sólo durante unos segundos. ¿Es seguro? Si ve algo que no es seguro, hablen con la persona involucrada o si no se sienten cómodos para hacerlo, hablen con su gerente al respecto Si pueden rectificar un problema, no lo pasen por alto, soluciónenlo si es seguro hacerlo Piensen sobre sus propias conductas en el trabajo. ¿Pueden trabajar de manera más segura? ¿Cuáles son las consecuencias si no lo hacen? Generen debates sinceros y abiertos sobre la seguridad con el encargado Participen en equipos locales de acción Si tienen una gran idea, ¡compártanla! Ustedes también juegan un papel importante en los cambios. Estas son las acciones que garantizarán el éxito de este programa: Tómense un momento para detenerse a reflexionar sobre los riesgos antes de comenzar una tarea: ¿tomaron todas las precauciones necesarias? ¿Es seguro comenzar? Comprométanse a no pasar por alto ninguna condición ni acto inseguros si identifican alguno. Si no se sienten cómodos para abordar a alguien, hablen con su gerente de inmediato: podrían salvar la vida de una persona. Si pueden solucionar el problema de manera segura, háganlo. Piensen sobre sus propias conductas en el trabajo. ¿Cuáles son las consecuencias personales en cuanto a su calidad de vida si no trabajan de manera segura? Cuando su gerente les hable sobre seguridad, sean sinceros y abiertos con él. De esta manera, se pueden adoptar ideas y realizar mejoras. Si hay un grupo o equipo local que se reúna a debatir sobre la seguridad, ¡participen! Si tienen una gran idea sobre la seguridad, ¡compártanla!

101 La seguridad en la conducta es la clave para reducir lesiones
Resumen La seguridad en la conducta es la clave para reducir lesiones El éxito se basa en centrarse en las personas y en sus conductas Reduce los accidentes y las lesiones de los empleados de manera proactiva La cultura de seguridad depende del compromiso de todos y de no pasar por alto situaciones inseguras En resumen, la seguridad en la conducta es un paso esencial en nuestra travesía hacia la excelencia de la seguridad dentro de Invensys. Al implementar este programa, reduciremos la cantidad de accidentes y lesiones de los empleados y de otros que se vean afectados por lo que hacemos. Invensys reconoce que sus empleados son importantes para promover una empresa segura y sostenible y que las conductas de los empleados son fundamentales para lograr el éxito. La seguridad en la conducta identifica los actosseguros e inseguros, promueve buenas prácticas y busca el origen de los actos inseguros para evitar que vuelvan a ocurrir lesiones. Fomenta una cultura abierta y comprensiva en la cual todos pueden participar. Indicadores clave de desempeño (KPI) de la seguridad en la conducta

102 ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA
EMPRESA SEGURA, EFICIENTE Y COMPETITIVA Emergencias SSPA y Sistemas Contra Incendio Protección Ambiental Proced. y Disciplina Operativa Salud Ocupacional Admon. de Seguridad de Procesos Actos y Condiciones Inseguras Disciplina Operativa Distribución Seguridad del Producto Informe de análisis de incidentes y accidentes SSPA Compromiso visible y demostrado Política de SSPA Responsabilidad línea de mando Altos estándares de desempeño Comunicaciones efectivas Capacitación y adiestramiento continuos Auditorías efectivas SSPA Motivación progresiva Metas y objetivos agresivos Papel de función SSPA CCSSPA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURADA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 LAS MEJORES PRACTICAS INTERNACIONALES PARA SSPA

103 Administración de la Seguridad de los Procesos
Planeación y Respuestas a Emergencias Auditorias Tecnología del Proceso Administración de Cambios Procedimientos de Operación y Prácticas Seguras Investigación y Reporte de Incidentes Administración de Cambios Contratistas Capacitación y Desempeño Análisis de Riesgos de Proceso Administración de Cambios Revisiones de Seguridad de Pre-Arranque Aseguramiento de Calidad Integridad Mecánica

104 Controls Americas-Asia - EHS&S Metrics
Final Data for June 2009 Final Data for June 2009 Final Data for June 2009 Controls Americas-Asia - EHS&S Metrics Current YTD Overdue Actions 23.44 23.58 Near Miss 20.00 Behavioural Safety 15.00 Level 2 Safety Activities Level 3 Safety Activities TCIR / LWCIR Deduction 0.00 Sub Total 98.44 98.58 Sub Total x Weight 71.37 71.47 Level 1 Safety Activities 6.00 5.56 KPI -- 12.50 Grand Total 89.87 89.53 12 Month Rolling Avg. & Target Values LWCIR TRCIR Controls Americas-Asia 0.10 0.14 0.21 0.35 Target data in green DLIR Controls Americas-Asia 7.19 ZERO Injuries ZERO Harm to People ZERO Damage to Environment 104

105 AMERICAS - EHS&S Metrics
Final Data for June 2009 Final Data for June 2009 Final Data for June 2009 AMERICAS - EHS&S Metrics Current YTD Overdue Actions 23.14 23.34 Near Miss 20.00 Behavioural Safety 15.00 Level 2 Safety Activities Level 3 Safety Activities TCIR / LWCIR Deduction 0.00 Sub Total 98.14 98.34 Sub Total x Weight 71.15 71.30 Level 1 Safety Activities 7.50 4.57 KPI -- 12.50 Grand Total 91.15 88.37 12 Month Rolling Avg. & Target Values LWCIR TRCIR AMERICAS 0.07 0.12 0.17 0.32 Target data in green DLIR AMERICAS 8.08 105

106 Safety Awareness Metric ICAA
Safety Awareness MINIMUM Score = 85 *SSAM now includes the lagging indicators in addition to the proactive metrics. (TRCIR/LWCIR)

107 Injury Status by Segment ICAA
This section shows the TRCIR and LWCIR as Year to Date.

108 Injury Status - By Plant
EHS&S Metrics Injury Status - By Plant June 2009 Apr May Jun Jul Aug Set Oct Nov Dec Jan Feb Mar Recordable Cases Matamoros Holland Pune 2009 1 2 4 Americas/APAC 2008 actuals 5 3 22 MAXIMUM ALLOWED Year End YTD 23 Lost Time Cases 9

109 EHS&S Key Activities ICAA
-There was one lost time injury at the Pune site in the month. Machine guarding defect was one of the causes. The site has developed corrective actions and is following up in the implementation. -We did not received any visit or contact from any government agency this month. -The SSAM score is below 85 due to the injury in Pune and over due actions from SH. Other sites being impacted include Matamoros and Holland due to recent injuries. -All sites working strongly on the proactive portion of the SSAM metric, including the Behavior Based Safety training. most of our sites in ICAA achieved the 50% of people trained on first quarter or more -Communication to site managers and EHSS people on the Behavior Based Safety program and tools was completed this month. -PRISM project moving according to plan, EHSS legal and operation items identified and included in gate reviews. First and second phase reviews held this month.

110 Managing System for Continuous Improvement consistent with Six Sigma
Share Best Practices DESIGN PROCURE CONSTRUCT MAINTAIN 7 OPERATE Pre-empt Losses, Constraints & Gaps Networks Define the Opportunity Define 1 Asset Effectiveness & Reliability Control Improve Analyze Measure 6 5 4 3 2 Prevent Future Defects Operating Discipline Project Improvement Root Cause Analysis Analyze & Prioritize Information Collect Data $$ 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

111 Monitoreo Del Personal
Bases de Datos Sistemas de Información

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117 PROYECTOS DE REDUCCION DEPTO DE RECURSOS HUMANOS
DE COSTOS DEPTO DE RECURSOS HUMANOS 2008

118 PROYECTOS DE REDUCCION DE COSTOS
Eliminación de 2 eventos sociales Festejo del 14 de Febrero Posada Navideña Se quedan únicamente día de las madres, evento familiar, entrega de pavos y reconocimiento de antiguedad. Se eliminan las rutas de transporte exclusivas de invensys y se contratan las rutas del parque industrial Americas Se negocia con el proveedor de comedor el costo de platillos consiguiendo una disminución de 3.00 en desayuno y merienda y de 5.00 pesos en comida y cena Se elimina el número de guardias de seguridad Se elimina personal de limpieza

119 PROYECTOS DE REDUCCION DE COSTOS
Se liquida a la Dra. con contrato indeterminado y se contrata una Dra. por honorarios que atiende 3 hrs por turno. Se modifican reglas para certificación de empleados otorgando niveles solo con vacantes. Se negocia con Sindicato algunas clausulas del contrato colectivo como, Otorgar Fondo de Ahorro hasta el contrato indeterminado Menos días de aguinaldo Se cancelan permisos para asistir al IMSS durante la jornada de trabajo etc

120 Total Labor Cost $4.595

121 Total Labor Cost $4.13

122 Tendencias RH : Rompiendo Paradigmas
El creciente y explosivo poder de la tecnología de la información y la comunicación, eliminando fronteras políticas y organizacionales La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las asociaciones y del capital finaciero Diversidad Economía global vs economía virtual, diferencia que se manifiesta en las transacciones mundiales y en el dinero plástico Administración de Centros de Costos Surgimiento de formas inéditas de organizaciones empresariales: alianzas estratégicas, megacompetencia entre alianzas rivales en varios sectores como el automovilismo, aeronáutico e informático Creciente preocupación ecológica

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129 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS GESTION DEL TALENTO HUMANO G R A C I A S !
María Armendáriz Vega