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1 P. Reyes / Mayo de 2005. 2 Contenido 1.Introducción 2.Mapeo y rediseño de procesos 3.Métodos Lean en los Procesos de gestión 4.Métodos Lean en el lanzamiento.

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1 1 P. Reyes / Mayo de 2005

2 2 Contenido 1.Introducción 2.Mapeo y rediseño de procesos 3.Métodos Lean en los Procesos de gestión 4.Métodos Lean en el lanzamiento de nuevos productos y la calidad 5.Métodos de Manufactura Lean 6.Métodos Lean en la Gestión de información (ITC)

3 3

4 4 Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

5 5 Evolución del Pensamiento Lean Womack (1990) introduce el término de Manufatcura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los años 1920s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

6 6 Definición de Lean M étodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991

7 7 Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

8 8 Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son: Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

9 9 Lean = Eliminación de Muda Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios Típicamente el 95% de los tiempos no agregan valor

10 10 Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial: Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc. Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

11 11 Actividades sin valor o Muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren: Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

12 12 Actividades sin valor o muda Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

13 13 Actividades sin valor o Muda Procesos sin valor: operaciones que no agregan valor (eliminar rebabas) Esperas: operadores y máquinas ociosas por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina Transporte: inadecuado induce al daño, entre menor sea es mejor

14 14 Las metas de la empresa Lean 1.Mejorar la calidad 2.Eliminar el desperdicio 3.Reducir el tiempo de ciclo de procesos 4.Reducir los costos totales

15 15 Presiones competitivas Clientes mejor informados, quieren respuesta rápida (Fedex), la mujer en el trabajo Apertura de mercados (TLC, UE, Japón, Israel, etc.) Gran variedad de productos (agua, chocolate) Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando $$ incumplimiento en entregas y mala calidad

16 16 Empresas exitosas Hewlett Packard - Guadalajara Delphi - Reynosa Mabe - Quantum General Motors – Silao Ford - Hermosillo Dell

17 17 Beneficios Incremento de participación de mercado ROI y Rentabilidad más alta Más Vueltas de inventario Lealtad de clientes por Calidad y servicio

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19 19 Propósito Preparar al participante en los diferentes métodos de mapeo de proceso para análisis de valor y rediseño de procesos para hacer las operaciones más ágiles y esbeltas Realizar ejercicios prácticos sobre mapeo de procesos reales y propuesta de mejora

20 20 Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos Cadena de valor son las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir y embarcar productos y servicios al cliente

21 21

22 22 Definición de procesos ¿Qué es un proceso? Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio) Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

23 23 Indicadores de procesos Dimensiones de desempeño de procesos: Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

24 24 Salida PRODUCTO Entradas (Incluyendo recursos) PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan interrelacionadas o que interactúan Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento

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26 26 Propietarios y grupos de interés El propietario del proceso es el responsable de un proceso, el líder de proyecto coordina la mejora con todos los grupos de interés

27 27 Macroprocesos o procesos principales Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

28 28 Mapeo de la cadena de valor – Procesos principales Flujo de materiales desde recepción de materiales hasta entrega al cliente Transformación de materias primas en productos terminados Flujo de información que soporta el flujo de materiales y su transformación desde materias primas a productos terminados

29 29 Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. Actividades primarias Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Logística De salida Proveedor Logística De entrada Cliente

30 30 Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Margen Actividades de soporte Actividades primarias Logística de Entrada INSUMOS Opera - ciones Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca- dotecnia Servicio

31 31 NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO Purchasing Receive Sales Order Entry Order Material Receive Material Inspect Material Inventory Material Generat e Work Order Build Order Test Ship Quality Assurance Accounting. Human Resources Sales and Marketing Production Control Facilities Design Engineering DFMEA Production Control Plan Manufacturing Engineering PFMEA Market Analysis Product and Process Design Order / Request Payment Product and Process Design Verification and Validation Main Process Support Processes C.O.P.S REQUERIMIENTOS DELCLIENTEREQUERIMIENTOS DELCLIENTE SATISFACCIONDELCLIENTESATISFACCIONDELCLIENTE The Organization Bid / Tender Post Sales / Customer Feedback Warranty DESARROLLO DE PROVEEDORES COMPRAS INGENIERÍA VENTAS

32 32 Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas: ¿Qué proceso se va ha desarrollar? ¿Quién lo desarrolla? ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso? ¿Quién proporciona los insumos? ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución del proceso?

33 33

34 34 ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientos y métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

35 35

36 36 DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

37 37

38 38 Símbolos de diagrama de flujo

39 39 Símbolos para Diagramas de Flujo Iniciar/Detener Transmisión Operaciones (Valor agregado) Decisión Inspección /Medición Transportación Almacenar Entrada/Salida Líneas de Flujo Retraso

40 40 Inicio Fin Paso 2APaso 2BPaso 2C Paso 1 Paso 3 ¿Bueno? Retrabajo Sí No

41 41 Mapa de Proceso Cómo Debe Ser Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA… Crea el nuevo mapa de proceso. El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene… - menos pasos - menos actividades sin valor agregado Este nuevo mapa muestra el proceso cómo debe ser que será una vez que se implementen todas las soluciones. NOTA

42 42 En él se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando así lo requieren los criterios de aceptación o rechazo de los mismos.

43 43

44 44 Diagrama de Flujo Físico Muestra distancias y movimientos Edificio A Edificio B

45 45

46 46 Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado

47 47 Visita al consultorio médico Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presión Sanguínea Peso Caminar Sentarse Examen y Prescripción Caminar Pagar Salir del consultorio

48 48 Esperar al dependiente 15 min.NAV Pedir artículo 2 min.AV Dependiente pregunta por art. 5 min.NAV Búsqueda de artículo 20 min.NAV Transporte de artículo 5 min.NAV Entregar artículo al cliente 2 min.AV Inspección por el cliente 5 min.NAV Elaboración de factura 10 min.NAV Empaque del artículo 5 min.AV Verificación de vigilancia 5 min.NAV Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

49 49 Beneficios de la mejora de procesos Reducción de los costos Mejora del tiempo de entrega Mejoras incrementales Calidad en el servicio Calidad en el producto

50 50

51 51 Propósito Preparar al participante en el conocimiento y aplicación de métodos del pensamiento Lean en áreas de soporte a la manufactura enfocadas a reducir los desperdicios o Muda Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora

52 52 Contenido Métodos Lean en Recursos Humanos Métodos Lean con Proveedores y Transportistas Métodos Lean con Distribuidores y Clientes Métodos Lean en Ingeniería Métodos Lean en Planeación y Control de la Producción Métodos Lean en Finanzas e Indicadores de tiempo

53 53

54 54 Organización tradicional Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel, etc. Poca atención al empleado, poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical

55 55 Organización para Mfra. Lean El cliente es la máxima prioridad Desarrollo de personal multihabilidades Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y excelente comunicación Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

56 56 Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Team Gerencial R Humanos MaterialesChampionProducciónCostos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Mfra. Lean

57 57 Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos Aplanar la organización Desarrollo de personal multihabilidades Crear oportunidades de plan de carrera p. 93 Métodos Lean en RH

58 58

59 59 Métodos Lean con Proveedores Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida, flexible, competitiva y con alta calidad

60 60 Cadenas de valor ligadas Analizar cada elemento de las cadenas de valor en términos de costo y valor agregado, optimizando para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio. Actividades primarias Logística de entrada Opera ciones Logística de salida Logística De salida Proveedor Logística De entrada Cliente

61 61 Actividades sin valor agregado Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos para entregar productos Búsqueda de insumos por teléfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas

62 62 Comunicación B2B electrónica con Proveedores Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico) Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)

63 63 Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red de Valor Agregado VAN B2B Subproveedores 2° Nivel Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Teléfono Cliente SCM Papel de la TIC

64 64 Métodos Lean y Cadena de valor ampliada (SCM): Información para compromisos de entrega (Listerine) Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente Seguimiento de Compras y embarques

65 65 Negociaciones con proveedores Lean Puntos de acuerdo relativamente relajados: Cantidades, de acuerdo a tasas de producción sobre un cierto horizonte MRP II Expectativas de flexibilidad para: Programas, Precios, Cambios en especificaciones Puntos de acuerdo relativamente estrictos: Calidad y Tiempo de entrega, Empaque y Etiquetado, Mecanismos de disparo Kanban, Tiempo de ciclo

66 66 Métodos Lean con proveedores Eliminar actividades que no agreguen valor Entregas en pequeñas cantidades frecuentes, uso de contenedores estándar y reciclables Negociaciones de largo plazo Reducir base de proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rápida (Kanban) y bajo nivel de defectos. Dar Reconocimientos.

67 67 Métodos Lean con Transportistas Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos

68 68 Evitar daño y reducir costos de transporte Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez Recolección en camionetas - Proveedores cercanos Rutas de camiones - Proveedores lejanos Transportes especiales Recolección combinada Transportistas externos Métodos Lean con Transportistas

69 69 Métodos Lean con transportistas Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las actividades que no agregan valor Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y áreas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte

70 70

71 71 Métodos Lean con distribuidores y mayoristas Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos

72 72 Métodos Lean Sigma con clientes Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atención automatizada por Call Centers

73 73 Métodos Lean con clientes: e-CRM para servicios personalizados Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 (viajes, libros) Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)

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75 75 Producción masiva a la medida La habilidad de hacer exactamente lo que el cliente quiere, extraordinariamente rápido, sin crear cargas excesivas en manufactura Rapidez de respuesta al mercado Proceso Lean de ingeniería de desarrollo de nuevos productos para el mercado Planeación avanzada de la calidad con equipos multidisciplinarios Desarrollo de nuevos productos

76 76 Actividades no Lean en Ingeniería No incluír a los proveedores en el proceso de diseño No incluír a manufactura y otras áreas en el proceso de diseño Proceso de pruebas Retrasos en las actividades de Ingeniería

77 77 Métodos Lean en Ingeniería Eliminar actividades que no agregan valor Mínimo tiempo de lanzamiento de productos con equipos multidisciplinarios (APQP, partes comunes) Especificaciones según capacidad de proceso Programa de estandarización de partes Uso de tecnologías CAD, CAM, CAE Diseños robustos y a prueba de error

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79 79 Apoyo del sistema MRP II Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta Administración de inventarios Explosión de materiales (MRP I) y Compras Plan maestro de producción y órdenes de mfra. Control de piso de Manufactura por lotes, repetitiva y JIT Interfase con servidores Web y EDI

80 80 Backflushing es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado Apoyo del sistema MRP II

81 81 Apoyo de los sistemas ERP (SAP) Información financiera Información ejecutiva Recursos humanos – comunicación, planeación, reclutamiento, capacitación Trabajo colaborativo en grupos autodirigidos y de proyecto

82 82 Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor Hacer sólo lo que se está vendiendo Nivelar los programas de producción Minimizar los inventarios en proceso WIPs Métodos Lean en la Administración de producción

83 83

84 84 Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos Es muy importante el Throughput o rapidez de transformación de insumos en facturación Métodos Lean en Finanzas

85 85 ¿Qué se medía antes de ML, que es importante ahora y como se puede medir? Indicadores en los diferentes procesos y áreas: Competitivos Predictibilidad Tiempo de ciclo Gestión de activos Indicadores de calidad p. 146 Indicadores para Manufactura Lean

86 86

87 87 Propósito Preparar al participante en la aplicación de métodos Lean para reducir el tiempo de ciclo de lanzamiento de nuevos productos y establecer la importancia de las fuentes de falla o error para toma de acciones preventivas con métodos A Prueba de Error (Poka Yokes) y Control Estadístico del Proceso enfocados a reducir los errores humanos y lograr niveles de calidad en ppm Realizar ejercicios prácticos sobre problemas actuales en las empresas y establecer propuestas de mejora

88 88 Contenido Despliegue de la Función de Calidad (QFD) y Matriz de Causa Efecto Planeación Avanzada de la Calidad (APQP) Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) Poka Yokes o A Prueba de Error Métodos Estadísticos para la Calidad Plan de Control

89 89 Identificación de los requerimientos Del cliente antes del lanzamiento de nuevos productos

90 90 Voz del cliente Identificación de clientes internos y externos en segmentos, de consumo e industriales Colección de datos del cliente Análisis de datos del cliente Determinación de requerimientos críticos del cliente (CTQ´s)

91 91 Escuchar su voz de forma reactiva La información llega a la empresa se tome o no acción Quejas, devoluciones, garantías, descuentos Con este se inicia

92 92 Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la información con el cliente Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas Identificar las caract. Importantes para el cliente

93 93 Despliegue de la función de calidad – QFD El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

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95 95 Matriz de Causa y Efecto l QFD abreviado (Quality Function Deployment) para enfatizar la importancia de los requerimientos del cliente. l Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. l Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que le da el cliente

96 96 Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIVs) Rango de Importancia al Ciente Entradas del Proceso Corto Tierra Resistencia Requisito Total 1 Ensamble A Operación B Ensamble C Ensamble D Ensamble E Prueba Final Causa y Efecto Matriz Salidas o CTQs

97 97 Pensamiento Lean aplicado al Lanzamiento de nuevos productos

98 98 A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\ PROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO

99 99 Planeacion avanzada de calidad Método estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un producto satisfaga al cliente. Su meta es facilitar la comunicación con todos los involucrados para asegurar que todos los pasos requeridos se completen a tiempo.

100 100 PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPOPILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

101 101 Etapas de la planeación avanzada de la calidad 1. Planeación y definición del producto E: Voz del cliente, Benchmarking, experiencias S: Objetivos de diseño y calidad, estructura preliminar 2. Diseño y desarrollo del producto S: AMEFD, especificaciones, dibujos, prototipos 3. Diseño y desarrollo del proceso S: Mapa y Layout de proceso, AMEFP, documentación 4. Validación del producto y proceso S: Corridas piloto, capacidad de proceso, calidad al cliente 5. Retroalimentación y acción correctiva

102 102

103 103 ¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis.

104 104 DEFINICIONES Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado Modo de Falla - La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. - Normalmente se asocia con un Defecto o falla. ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado

105 105 Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso ruidoso Deterioro prematuro operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso. material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones Efecto - El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. - El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño Proceso ruidoso Deterioro prematuro operación errática Claridad insuficiente Causa - Una deficiencia que genera el Modo de Falla. - Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves Ejemplos: DiseñoProceso. material incorrecto error en ensamble demasiado esfuerzo no cumple las especificaciones

106 106

107 107 Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla Efectos Locales –Efectos en el Area Local –Impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes –Entre Efectos Locales y Usuario Final Efectos Finales –Efecto en el Usuario Final del producto

108 108 Causas probables a atacar primero

109 109 Planear Acciones Requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo. Reducir el riesgo general del diseño

110 110

111 111 Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

112 112 Poka Yoke o A Prueba de Error Hacer que sea imposible el cometer errores En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

113 113 Oportunidades para error

114 114 Causas de los errores Procedimientos incorrectos Variación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados Cansancio, distracción, etc. Falla de memoria o confianza

115 115 Diferentes tipos de Errores ERRORES Acción Intencional Acción No Intencional Violación Equivocación OlvidoDistracción A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje En las reglas No se siguen Aplicación equivocada En el conocimiento Diferentes formas Fallas en la memoria Omisión de planes Intenciones olvidadas Falta de atención Omisión En el Orden En el tiempo Tipos de Error Básicos Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

116 116 Detección de Errores Paso 1Paso 2Paso 3Paso 4 Inspec- ción RETROALIMENTACIÓN Enfoque tradicional... A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal forma que se pueden tomar acciones Paso 1Paso 2 Paso 3 Paso 4 RETROALIMENTACIÓN

117 117 Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL ADVERTENCIA Predicción Cuando un error está por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar Detección Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando

118 118 Funciones básicas de un Poka Yoke Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

119 119 Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección Prevención: Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos Detección: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

120 120 Ejemplos de Poka Yokes Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.

121 121 Funciones básicas de un Poka Yoke Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

122 122 Advertencia: Prevención y Detección Prevención: Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad. Detección: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

123 123 Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error Métodos de contacto (microswithches) Métodos sin contacto (sensores) Métodos de valor fijo de movimientos (contadores) Métodos de movimientos predeterminados

124 124

125 125 Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores Use colores y códigos de color Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

126 126 Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores Autodetección Revisión de ortografía en la computadora Haga que sea más fácil hacer bien las cosas Listas de verificación Formatos efectivos para recopilación de datos Símbolos

127 127 Jerarquía en la Prueba de Error Eliminar la posibilidad de errores Hacer obvio que un error ocurrirá Hacer obvio que un error ha ocurrido Diseño INSPECCION

128 128 1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos Metodología de desarrollo de Poka Yokes

129 Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke Metodología de desarrollo de Poka Yokes

130 130 Proceso de A Prueba de Error Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales Identificar características de diseño que pueden eliminar el error Rediseñar para eliminar la posibilidad de error Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble o o 1 23

131 131 Minimización de fallas y prevención de defectos

132 132 Histograma de Frecuencia En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una campana. TAMAÑO MEDICIONESMEDICIONES Media MEDICIONESMEDICIONES

133 133 DEFINICION Un Histograma es la organización de un número de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva. Permite ver la distribución de la frecuencia con la que ocurren las cosas en los procesos de manufactura y administrativos. La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estándar o, ± 3 cubre el 99.73%. LSELIE Histograma de Frecuencia

134 134 z x x+ x+2 x+ 3x- x-2 x-3 X La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal La Distribución Normal Estándar

135 135 68% 34% 95% 99.73% +1s +2s +3s Características de la Distribución Normal

136 136 El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z z = x -

137 137 ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = ( )/(3.77)= / 3.77 = P(Z) = distr.norm.estand(-1.42) = 7.78% Área bajo la curva normal

138 138 Control, Capacidad y centrado del proceso Existen tres condiciones estadísticas que un proceso debe satisfacer: Control, Capacidad y Centrado. Si los datos forman una distribución normal, están estadísticamente bajo control. Ahora determinaríamos si el proceso es capaz y si está centrado.

139 139 Control Estadístico del Proceso El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 Ms)

140 140 LEAN MANUFACTURING 4-35 Métodos de Calidad para Manufactura Lean – C.E.P.

141 141 Escuche la Voz del Proceso Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC Patrones de anormalidad en la carta de control MEDIDASCALIDADMEDIDASCALIDAD

142 142 Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10 y el chofer es perfecto (variación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor que la especificación. Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de la especificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si. Si el chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero si el chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocar con las paredes del túnel. Ancho 9´

143 143 Desviación Estándar del proceso Donde, = Desviación estándar de la población d 2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1) Donde, = Desviación estándar de la población d 2 = Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R NOTA: En una carta por individuales, d2 se toma para n = 2 y RangoMedio=Suma rangos / (n -1) = R d 2

144 144 Capacidad del proceso: Fracción defectiva Los valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las fórmulas siguientes: Zi = LIE - promedio del proceso Desviación Estandar LSE - Promedio del proceso Desviación Estandar La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z) Zs = Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

145 145 Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6 Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I y Z S |/3 El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones

146 146 Capacidad del proceso en base a la carta X - R De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo con causas comunes: Xmedia de medias = Rmedio = 77.3 Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene: = X media de medias = Rmedio / d2 =77.3 / = [ d2 para n = 5 tiene el valor 2.326] Si el límite de especificación es: LIE = 200. El Cpk = ( ) / (77.3) (3) = 0.64 por tanto el proceso no cumple con las especificaciones

147 147

148 148 -Una Máquina -Un área -Para los Operadores -Operaciones Limitadas - Todas las áreas -Todas las Operaciones -Todas las Máquinas

149 149 Plan de Control ¿Cómo se elabora?. Matriz C-E Diagrama de Flujo AMEF. Plan de Control Planos / Dibujos Procedimientos R & R

150 150 PLAN DE CONTROL PrototipoPre-lanzamientoProduccionContacto clave/TeléfonoFecha (Orig.)Fecha (Rev.) No. De Plan de Control No. De parte / RevisiónEquipo de trabajoAprobación de ingeniería del cliente (si es requerido) Descripción del productoFecha de aprobaciónAprobación de calidad del cliente (si es requerido) PlantaCódigo del proveedorOtras aprobacionesFecha de otras aprobaciones No. Parte /Descripción deMáquina o Características Clase Métodos Procesola operación oequipo deespecial procesomanufacturaNo.ProductoProcesode caract.Especificaciones delTécnicas deMuestraMétodo dePlan de reacción producto omedición yTamañoFrecuenciacontrol procesoevaluación de Pag.

151 151

152 152

153 153 Propósito Establecer los métodos de manufactura Lean enfocados a minimizar el uso de recursos para la manufactura y aumentar la flexibilidad Y agilidad de respuesta ante requerimientos cambiantes de clientes Hacer ejercicios prácticos sobre los temas

154 154 Operaciones Lean Respuesta rápida y con la mínima variabilidad y errores en los productos y servicios proporcionados

155 155 Elementos de Manufactura Lean Equipos Kaizen Orden y Limpieza - 5Ss Administración visual Trabajo estandarizado Preparaciones y ajustes rápidos - SMED Mantenimiento productivo total – TPM Calidad cero defectos – Poka Yokes

156 156 Elementos de Manufactura Lean Fabricación Justo a Tiempo – JIT Gestión de restricciones Celdas de manufactura Kanban

157 157

158 158 Actividades no Lean en Manufactura Filas de espera Movimientos de materiales Preparación de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales

159 159

160 160

161 161 'Utilizan el ciclo de mejora, PHVA A P c D PLANEAR HACER ACTUAR VERIFICAR

162 Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual 3.Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de análisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo El procedimiento Kaizen (1-5 D)

163 Implementar un plan revisado 5.El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar 6. Documentar la nueva operación estándar 7. Repetir el Ciclo El procedimiento Kaizen

164 164 Ejemplo de proyecto Kaizen

165 165 Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

166 166

167 167 Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común. Las 5S´s

168 168 Los Ocho ceros 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Pérdidas ($$$) 0 Beneficios al aplicar las 5S´s

169 169 Visión General de las 5S´s DISCIPLINA ORDEN LIMPIEZA ESTANDA- RIZACION ORGANIZACIÓN

170 170

171 171 Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri = Organización Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Seiton = Orden Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

172 172 Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss Seiso = Limpieza Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen Seiketsu = Estandarización Establecer los procedimientos para mantener las tres Ss anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Shitsuke = Disciplina Crear disciplina (repetición de la práctica)

173 173 ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organización y orden Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción. Para vencer la resistencia: Involucrar al personal y predicar con el ejemplo Resistencia al cambio, se escucha:

174 174 Distinguir entre lo que es Necesario y lo que no lo es Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

175 SELECCIONAR 2. ORGANIZAR * Sólo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * sólo cuando se necesita. * Es dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de producción o de oficinas. Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

176 176 Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda: Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Razón de etiqueta roja: Localización: Fecha: Nombre:

177 177 Implementando las 5Ss

178 178 La cruzada de la organización Necesidad Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses Deshacerse de ellas Guardar a distancia Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo

179 179 Guardar las cosas Necesarias Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Uso frecuente Uso constante Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc. Archivos Número y color para el archivero y orden

180 180 Detrás de lockers y muebles, sobre racks En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas Equipo y letreros de seguridad Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos Identificar lo innecesario

181 181 Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de búsqueda y Facilitar la administración visual Seiton, la segunda S: Orden

182 182 Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos. Etiquetar o señalizar, apoyos para la Administración visual.

183 183 Marcar pasillos y donde deben ir las cosas AntesDespués ¿Cómo ordenar? La distribución de planta Pasillo

184 184 Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso AntesDespués ¿Cómo ordenar? Los materiales en el piso

185 185 Ordenar Las herramientas Eliminar su necesidad y estandarizar Almacenar cerca las más usadas Los materiales Cuadros Kanban FIFO y almacenamiento contingente Los aceites Los equipos de medición Los letreros y avisos

186 186 Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad Seiso, la tercera S: Limpieza

187 187 Aumenta la moral del personal y su eficiencia Los defectos se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio Beneficios de la Limpieza La Limpieza es inspección

188 188 1.Macro: limpieza general 2.Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo 3.Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo Las 3 etapas de la la Limpieza

189 Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de áreas y definición de responsables) 3. Determinar los métodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al día en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza. 5 pasos para Implantar la limpieza

190 190 1.Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo 2.Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.) Partes móviles, hidráulicas, neumáticas, eléctricas, etc. 3.Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza 4.Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones Promoción de una Área de trabajo límpia

191 191 Mantener las tres primeras S´s: Selección/Organización Orden y Limpieza Seiketsu, la cuarta S: Estandarización

192 192 No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno Los lugares de almacenamiento están organizados Se controlan las fuentes de suciedad y basura Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias Beneficios de la Estandarización

193 Es altamente recomendable que en la elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3S´s 2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo Recomendaciones

194 194 Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua Shitsuke, la quinta S: Disciplina

195 Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican 4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares 5. Se busca la mejora continua. Importancia de la Disciplina:

196 196 Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5Ss 3, 5 o 10) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar Formación de hábito

197 197 Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organización y las pérdidas. La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:

198 198 La oficina es una Fabrica de papel Las 5 Ss : En la oficina

199 199

200 200 Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas Pasos para una oficina Más eficiente

201 201 Una sola localización para expedientes Proceso de documentos en el mismo día Juntas de una hora Memos e de una página Llamadas telefónicas de un minuto Guardar sólo una copia del original La campaña de uno solo es mejor

202 202 La campaña de las 5 Ss Promoción de Las 5 Ss

203 203 Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo Promoción de las 5 Ss

204 204 Planeación y operación Organización promocional Educación Juntas promocionales Actividades paralelas Posters de invitación a participar Temas del mes Despliegue de las actividades de las 5 Ss en áreas de trabajo específicas Documentación Implantación Promoción de las 5 Ss

205 205 Proyectos Kaizen Organizarlos conforme sea apropiado Entrenamiento técnico Tecnología Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación Promoción de las 5 Ss

206 206 Fotografias (antes, durante y después) Poner etiquetas fosforescentes con la P en área con problema requiriendo atención Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.) Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos Kaizen Registros

207 207 Competencias Patrullas y evaluación cruzada Uso de auditores y listas de verificación Diagnóstico y Evaluación

208 208 Pisos Montacargas y carritos Contenedores y cajas en tránsito Equipos y maquinarias Accesorios de aceite Equipo de medición Lista de verificación

209 209 Lugares de lubricación Medidores Tuberías y cableado Tableros de control Mesas de trabajo Avisos y administración de las 5Ss Lista de verificación

210 210

211 211 Ayudas visuales que eviten errores Avisos de peligro y precaución Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Colores claros y etiquetas en instalaciones y equipo Uso de pizarrones, celulares, Nextel Instructivos audiovisuales a la vista Métodos de administración visual

212 212 Ejemplo de fábrica visual

213 213 Ayudas visuales

214 214

215 215 Trabajo estandarizado Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar

216 216 Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

217 217 Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo

218 218 Estándar de trabajo y Meta

219 219

220 220 Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos Analogía con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

221 221 Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar) Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

222 222 Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora. Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

223 223 Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

224 224 Programa de trabajo

225 225

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227 227

228 228 Mantenimiento Productivo Total (TPM) para Mfra. Lean Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora

229 229

230 230 Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento correctivo programado Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Poka Yokes) p. 76

231 231 Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados Cuanto más automático sea el equipo, más importante es el TPM Beneficios del TPM

232 232 Pérdidas por equipos reducidas por el TPM Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

233 233 Mantener en control las condiciones básicas (limpieza, lubricación, atornillado) Apego a procedimientos operativos Restablecer la deterioración Mejorar las debilidades de diseño Mejorar la operación y mantenimiento Control de las fallas - TPM

234 234 Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

235 235 L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

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240 240 Eliminación de fugas de aceite Disminución dramática de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reducción de paros no programados Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final Disminución de consumo de energía Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo Reducción costo por contratistas Reducción de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción / mantenimiento Resultados esperados del TPM

241 241

242 242 Lean y los inventarios Los inventarios cubren a los problemas Problemas Nivel de inventarios Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

243 243 Lean y la Gestión de Restricciones Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina Problemas Nivel de inventarios

244 244 Lean y velocidad de flujos Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema) p. 22

245 245 Inventario vs Velocidad Volumen 10,000 lts. 100 lt/min. Volumen 500 lts. 100 lt/min.

246 246

247 247

248 248 Distribución de planta celular Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

249 249 La planta escondida Fabricación InspecciónEmpaqueEmbarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo

250 250

251 251

252 252 Visualizando los procesos Diagrama de flujo del proceso Rutas de manufactura Identificación de las operaciones que agregan valor Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

253 253

254 254 Preguntas del estado futuro 1. ¿cuál es el Takt time? 2. ¿Se fabrica para inventario o supermercado? 3. ¿Se puede usar flujo continuo? 4. ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado? 5. ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción? 6. ¿Cómo se puede nivelar la producción? 7. ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?

255 255

256 256 Supermercados Los supermecados son controlados en Inventarios Pensar en un estante de supermercado: Cuando no está lleno, debe llenarse Cuando está lleno, se para la producción

257 257 Nivelación del volumen

258 258 Nivelación de mezcla pobre ¿Qué decirle al cliente D si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente A llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

259 259 Nivelación para mejorar mezcla Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

260 260

261 261

262 Preguntas para el estado futuro 1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y externos? 2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no? 3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño? 4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo? 5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?

263 Preguntas para el estado futuro 6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo? 7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo? 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? 9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren? 10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

264 264

265 265 Mejoras medibles del ejemplo Tiempo de espera de 40 a 7 días Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas. Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

266 266 Mejoras medibles del ejemplo Otros beneficios Operadores en celdas con capacitación cruzada Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

267 267 Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

268 268

269 269 Manufactura celular y Kanban

270 270 Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

271 271 Kanban Kanban = Señal, signo Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

272 272 Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

273 273 Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor Mostrar método o frecuencia de transporte Pizarrones de programa muestran estatus de producción Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

274 274 Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

275 275 Sistemas tradicionales de manufactura de empujar Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

276 276 Depto. A Máquinas A Depto. B Máquinas B Depto. C Depto. D Empaque E Inspección Inventario Productos Terminados (200) Materias primas WIP Retrabajos WIP ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE EMPUJAR

277 277 Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

278 278

279 279

280 280

281 281 Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente

282 282 Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

283 283 FABRICACIÓN LÍNEA DE ENSAMBLE 1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón 2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. BÚZON TABLERO 3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo 4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada Kanban de producción. Tarjeta sencilla

284 284 BA LÍNEA DE ENSAMBLE 1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe. BUZON 2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón ALMACEN SUPERMERCADO 3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno 5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno. CONSUMO INICIO Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento

285 285 Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A B C D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico

286 286 Reglas Básicas del Kanban 1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

287 287 Reglas Básicas del Kanban 4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban 5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción 6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

288 288

289 289

290 290

291 291 Apoyo de las tecnologías de Información y comunicaciones En la gestión de Información

292 292 Propósito Familiarizar al participante con las nuevas tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías

293 293 Contenido Gestión de Información / ERP Comunicaciones por EDI Negocios electrónicos por Internet

294 294 Enterprise Resource Planning Gestión de la Información

295 295 Sistemas MRP II DEFINICIÓN DEL MRP II Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ... ?

296 296 Beneficios aplicando el MRP II Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final. Incremento de la productividad con menores costos. Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado. Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

297 297 ¿Qué es un ERP? Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son: Contabilidad Finanzas Administración de órdenes de venta Logística Producción Recursos humanos

298 298 SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

299 299 ¿Por qué invertir en un sistema ERP? Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información. Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción. Reducción de duplicación de la información. Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.

300 300 Integración de los sistemas de gestión empresarial Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados. Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

301 301 Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa Comunicaciones del ERP

302 302 Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

303 303 EDI Transferencia de datos estructurada por estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK, etc.

304 304

305 305 EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de orden Reducción de costos Eliminación de errores Respuestas rápida Facturación exacta y pago por EDI

306 306

307 307 EDI – VANs Privacidad Protección por ID y Password Seguridad Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría Validación de mensajes contra estándares

308 308 Esquemas de negocio B2C y B2B

309 309 Requerimientos de los clientes Rapidez en servicio y entregas Comodidad de compra Trato individual Precio adecuado y alta calidad Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?

310 310 Beneficios a las organizaciones Expande los negocios al ámbito nacional e internacional Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel Capacidad para crear negocios altamente especializados (www.dogtoys.com Permite la operación de cadenas de valor en modo Pull iniciando con la orden del cliente en JIT

311 311 Beneficios a los consumidores Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones Para productos digitalizados la entrega es rápida Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores

312 312 Beneficios para el consumidor Sección de preguntas y respuestas más comunes en Web Despliegue de la información de pedidos y requisitos El cliente puede dar seguimiento en línea Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)

313 313 Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa Los proveedores requieren servidores Web y redes

314 314 Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

315 315 La Web y los negocios electrónicos Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto Interacción con clientes y búsquedas de información Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno

316 316 La Web y los negocios electrónicos Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

317 317 Modelo de negocios B2C

318 318 Página Web: Front End Productos Contenido con ergonomía Facilidades al proveedor Facilidades al cliente Facilidades de registro y publicidad

319 319 Sistemas de apoyo: Back End Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad ERP (SAP, Oracle,People Soft) EDI (AIAG, UCS) Sistemas propios (API)

320 320 Business To Business Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios. Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.

321 321 B2B, información ofrecida Productos: Especificaciones, precios e histórico de ventas Clientes: Histórico y pronóstico de ventas Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta Producción: Capacidades, compromisos, planeación Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos

322 322 B2B, información ofrecida Inventario: Niveles de inventario, localización Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones

323 323 Esquema de negocios B2B

324 324 B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusión Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

325 325 B2B, desventajas Trato impersonal Las Generaciones más recientes son las más involucradas, por lo cual, es elitista generacional. Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir. Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.

326 326 B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables entre las empresas. Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios. Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo) Las Estructuras Organizacionales se han aplanado Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios

327 327 Sesión de preguntas y respuestas Muchas gracias


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