COMPENSACION Y BENEFICIOS

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1 COMPENSACION Y BENEFICIOS
COMPENSACION: se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.

2 Al considerar, las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión". Se entiende por incentivo: "(...) un estímulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o más factores intra-orgánicos para producir una actividad determinada. También es un estímulo extra-orgánico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada“

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4 ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES

5 UNIDAD I: ADMINISTRACIÓN DE COMPENSACIONES
El Programa de Compensaciones Principales determinantes de la Compensación Recompensas y Sanciones o Castigos. Teoría de la Inequidad Estructuras de las Compensaciones Compensaciones y Productividad Concepto de Administración de Salarios

6 ADMINISTRAR: Realizar actos mediante los cuales se orienta el aprovechamiento de los recursos materiales, humanos, financieros y técnicos de una organización hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales. tr. Gobernar, regir, aplicar. Administrar los bienes de una empresa.  Suministrar. Dar los sacramentos.

7 COMPENSACION: se da cuando dos personas son recíprocamente acreedoras y deudoras una de la otra, las dos pueden extinguirse hasta concurrencia de la menor, como si cada deudor empleara lo que debe en pagarse lo que le es debido.

8 COMPENSACION: (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

9 Compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como trabajadores de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, el salario ,los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.

10 ADMINISTRACION DE COMPENSACIONES
Es un área central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las técnicas a su disposición en esta área representa uno de los principales desafíos de su actividad profesional.  Por lo que se define la compensación o proceso de recompensa como la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.

11 ELEMENTOS QUE CONFORMAN LAS COMPENSACIONES
SUELDOS: la remuneración asignada a un individuo de forma periódica por razón de su cargo o trabajo. Son los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora. SALARIOS: la retribución o recompensa que reciben los trabajadores por sus servicios. Son cantidades de dinero específicas pagadas semanal, quincenal o mensualmente.

12 COMISIONES: Es el pago o remuneración porcentual por una labor efectuada por un trabajador a un patrono. PRESTACIONES: Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas por los empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la seguridad social, primas de antigüedad, cajas privadas de pensiones, despensas, ayudas para renta, etc., excepto los reembolsos a los empleados por viajes, dietas y otros gastos en que incurran al realizar actividades por cuenta de la dependencia o entidad, tales como gastos para mejorar el ambiente del lugar de trabajo, exámenes médicos, deportes y otros servicios recreativos, herramientas y equipo

13 Objetivos de la Administración de Compensación
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

14 Alentar el desempeño adecuado
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

15 Determinantes de la compensación
Niveles de pago: El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos.

16 Estructura de la compensación: Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes puestos en categorías de puestos. En el enfoque jerárquico, los puestos ya han sido agrupados en diferentes categorías. Cuando se utilizan otros métodos, los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya existentes en la empresa. De esta manera, todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación.

17 FUNCION DE LA COMPENSACION
1.-   Alineamiento estratégico. Son las remuneraciones y beneficios un medio privilegiado para asociar directamente las metas y valores de una organización con la motivación y desempeño de los trabajadores. Los trabajadores saben “traducir” qué se les está pagando y qué se espera de ellos mediante su trabajo. La compensación es un medio de comunicación incuestionable, pues las inconsistencias que una persona perciba entre el discurso organizacional y la práctica de trabajo serán resuelta mediante su interpretación de lo que connota la compensación: el qué se paga realmente (Lawler, 1990).

18 2. - Equidad interna. Es pagar según el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática a todos los cargos de la organización. Lo equitativo está en que se usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. La equidad está en ello y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la evaluación sean homogéneos. Se busca evaluar con la mayor objetividad, en función de las responsabilidades de cada cargo, el efecto de éstas sobre las metas organizacionales.

19 3.     -   Competitividad externa.
Las compensaciones deben permitir la contratación y mantener el personal que la organización requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qué nivel de remuneración se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga o no se administran dinámicamente las compensaciones para ajustarse a los aumentos de demanda del mercado de trabajo, la probabilidad de no encontrar los talentos necesitados, de rotación lamentada y de daño a la eficiencia organizacional es alta.

20 4.  -  Dirección del desempeño.
Relacionado a la función de alineamiento estratégico, el diseño de las compensaciones debe garantizar que el desempeño de las personas se oriente a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carácter individual y de particularidad a las compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de su cargo y cómo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneración como de recompensas no pecuniarias.

21 Resumiendo las funciones de las compensaciones, cada organización debe responderse preguntas claves para conocer cuán eficientemente está dirigiendo el tema, a saber:    ¿Cómo alinea la estructura de compensación con los valores y la estrategia de negocio?     ¿Cómo atrae y mantiene al personal adecuado?.     ¿La compensación esta orientada a la equidad interna, a la competitividad externa o a ambos?.     ¿Existe una asociación clara entre remuneración y medición de resultados?.     ¿Cómo estimula al personal para desarrollar nuevas competencias?.      ¿Cómo relaciona la remuneración con las actividades que aportan valor agregado?

22 CRITERIOS PARA ALCANZAR EFECTIVIDAD EN LAS COMPENSACIONES
ADECUADA.− Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la empresa y del empleado. EQUITATIVA.− Tanto en lo interno de empresa, como en su relación externa con cargos comparables en empresas comparables. · BALANCEADA.− Existe un paquete total de compensaciones que es

23 · COSTO RAZONABLE.− No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.
SEGURIDAD.− Satisface las necesidades de seguridad del empleado en relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.   ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.− El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.

24 MODELO DE GESTION DE COMPENSACION

25 PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES
Equidad o competitividad externa. Posición relativa de las compensaciones de una empresa, en relación a las compensaciones de sus competidores. Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes áreas y niveles, en una misma organización.

26 Análisis individual de los empleados
Análisis individual de los empleados. Comparación de las características individuales, tales como antigüedad, capacidad y desempeño, que justifican o hacen necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una persona. La administración del sistema de compensaciones consiste en planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia relativa (por ejemplo, sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de cálculo, aplicación a corto o largo plazo, etc.), definir la comunicación que tendrá el sistema a los empleados y monitorear y evaluar - a través del tiempo - si el sistema está cumpliendo con los objetivos propuestos.

27 TEORIA DE LA EQUIDAD Es pagar según el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es necesario evaluar dicho impacto mediante técnicas de evaluación de cargos que garanticen una mirada ecuánime y sistemática a todos los cargos de la organización. Lo equitativo está en que se usa el mismo conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los cargos. La equidad está en ello y no, como creen algunas personas, en que los resultados de la evaluación sean homogéneos.

28 Se busca evaluar con la mayor objetividad, en función de las responsabilidades de cada cargo, el efecto de éstas sobre las metas organizacionales. Para ello existen variados sistemas de evaluación de cargos, siendo a nuestro juicio los sistemas cuantitativos en general y el sistema desarrollado por Edward Hay y Dale Purves en particular (Henderson, 1985), los que garantizan una medida confiable de la equidad interna.

29 El nivel de remuneración satisface varios objetivos, y uno de ellos es pagar al inicio una remuneración proporcional a lo que se espera aporte una persona desde un cargo en particular. Dado que la remuneración total es la sumatoria de pago por el cargo y pago por resultados, la equidad interna asociada al cargo es un criterio central al momento de contratación de una persona, pues, ya que se desconoce su desempeño real, se le paga según el valor de sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es determinante en las rentas de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de “sueldos iguales a cargos iguales” con el paso de los años pues las rentas se diferenciarán naturalmente según el mejor o peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones se asocia a los méritos propios.

30 COMPENSACIONES Y PRODUCTIVIDAD
Teoría de la productividad: Se basa en que el nivel de vida no puede variar si la producción de que dispone una sociedad determinada no varía. Produciendo un aumento de bienes recién se mejora el poder adquisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos que intervienen básicamente en la producción de una sociedad, la relación entre población activa y pasiva, se mantiene entre índices similares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los últimos años; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya mayor cantidad de producción para la sociedad: o sea la cantidad de bienes producidos.

31 Sin embargo esta teoría que es cierta en cuanto a la parte enunciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones de los componentes de esa sociedad. La teoría pregona un aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cuál sea la política distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrán estar estructuradas de manera diferentes que oscilaran en los extremos ideales desde que todo esté en manos de una sola persona hasta que todo se distribuya idénticamente entre todos. Si bien estos extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre si un amplio espectro de posibilidades distributivas distintas.

32 Sistema De Incentivos:
Los sistemas de incentivos y participación de utilidades establecen una relación entre los costos de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. En una temporada de auge los empleados reciben una mejor compensación por parte de una organización más próspera. En etapas difíciles, la compensación disminuye proporcionalmente a las dificultades de la organización.

33 Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos con el nivel de éxito que obtenga la empresa, los incentivos y la participación de utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política. El especialista en recursos humanos debe comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de compensación.

34 Propósitos: Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Pagan a los empleados para obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que haya laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su desempeño determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser rápido y frecuente; por lo general, acompaña a cada pago quincenal o mensual. Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que cada persona haya trabajado.

35 Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar con la dirección de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de hecho, negativa: la empresa necesita menos mano de obra. En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en utilidades es mejorar el desempeño. Sin embargo, es importante determinar qué aspectos del desempeño se desea mejorar ¿Se procura un incremento de ventas? ¿Una reducción de costos? ¿mejorar la calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi todas las organizaciones necesitan mejorar en estas áreas, entre otras. A pesar de ello, sólo la práctica de establecer con claridad los aspectos que se desea mejorar permitirá la implantación de una política clara, que se pueda medir y comparar.

36 Compensación basada en unidades
Los tipos de incentivos más comunes son los siguientes: Compensación basada en unidades Los incentivos que se conceden con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento.

37 Bonos de producción Los bonos de producción son incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado nivel de producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo. Además de la compensación que estipula su contrato el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectúe tras alcanzar determinado nivel.

38 Comisiones En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta de cada uno de los artículos que logre colocar.

39 Curvas de madurez Cuando un empleado con calificación profesional o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago suele encontrar que sólo un ascenso a una posición directiva le ofrece un camino para continuar mejorando sus ingresos. Ya que su especialización le impide esperar razonablemente una promoción a un puesto más alto, en la práctica se encuentra bloqueado el camino para su progreso. En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así sucesivamente

40 Incrementos por méritos Tal vez, el incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los méritos del empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Por lo común estos aumentos los decide el superior inmediato del empleado junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en ocasiones están vinculados con un estándar o nivel específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una situación poco justa.

41 Compensación por experiencia y conocimientos
Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estímulo al empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.

42 Incentivos no monetarios
Por lo general, el último término los incentivos se traducen a un pago en metálico. Estos incentivos, sin embargo, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programadores de comisiones y otros similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivos específico.

43 Incentivos a ejecutivos Los programas de compensación han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempeñan una labor vital en la institución. La mayor parte de las compañías actuales sigue la práctica de vincular estos incentivos con las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compañías esta orientación a conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, publicidad, obtención de nuevos equipos, desarrollo de personal y otros programas a largo plazo.

44 Incentivos internacionales
Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel internacional en años recientes han optado por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su personal en el exterior. Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente los costos de alojamiento, transporte, o incluso los impuestos de su personal en el exterior, que incrementar en forma desmedida el nivel de sus percepciones.