DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL Módulo I

Presentación del tema: "DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL Módulo I"— Transcripción de la presentación:

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2 DIPLOMADO EN GERENCIA EMPRESARIAL Módulo I
Unidad 3. Fundamentos del Control Organizacional MSc. Eddie Nieves Riera Cagua, 13 de Junio de 2015

3 El Proceso Administrativo

4 CONTROL El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

5 Definiciones Henry Fayol George R. Terry Buró K. Scanlan Chiavenato
El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Henry Fayol El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, si es necesario, aplicando medidas correctivas George R. Terry El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos Buró K. Scanlan El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Chiavenato

6 Elementos del control 1. Relación con lo planeado 2. Medición
Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación 1. Relación con lo planeado Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados 2. Medición Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. 3. Detectar Desviaciones 4. Establecer medidas correctivas El objeto del control es prever y corregir los errores.

7 IMPORTANCIA DEL CONTROL
Crear mejor Calidad. Enfrentar el Cambio. Producir ciclos más rápidos. Agregar Valor. Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

8 Enfoques de control Según William G. Ouichi considera que existen tres aproximaciones diferentes para el diseño de sistemas de control que tienen que ver con la estructura organizacional. Estos tres diferentes sistemas de control son: CONTROL DEL MERCADO CONTROL BUROCRÁTICO CONTROL DEL CLAN

9 Se hace énfasis en factores externos al mercado como precio, competencia, participación.
Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas, procedimientos y políticas.

10 Pone en énfasis los rituales, compromisos y normas adquiridos con el trabajo en equipo, es decir depende de los equipos y grupos que se formen en la organización.

11 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL EFICAZ ECONOMÍA
PRECISIÓN OPORTUNIDAD ACCIÓN CORRECTIVA CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE CONTROL EFICAZ ECONOMÍA CRITERIOS MÚLTIPLES FLEXIBILIDAD ÉNFASIS EN LA EXCEPCIONES INTELIGIBILIDAD LOCALIZACIÓN ESTRATÉGICA CRITERIOS RAZONABLES

12 Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporcionar datos válidos. Oportunidad: Los controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del rendimiento de una unidad.

13 Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.. Economía: La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos.

14 Localización Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justificaran los costos. Énfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control estratégicos donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se presenten excepciones. Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.

15 Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una “buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica cuando se representan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es decir, deberá señalar el problema y especificar una solución. 15

16 DISFUNCIONABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL EFICACES Los controles pueden volverse disfuncionales cuando provocan que el comportamiento se desvié de las metas de la organización. Esto puede producirse como resultado de la inflexibilidad o de estándares no razonables*. Además, cuando las recompensas están en juego, es probable que los individuos manipulen los datos a fin de que su rendimiento sea percibido positivamente. *Microgerencia

17 Tipos de Control Según Melinkoff CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR

18 Controles Preventivos y Controles Correctivos
Controles Preventivos, son mecanismos que tiene por objeto reducir la probabilidad de que se presente un hecho no deseado y, por lo mismo, que minimizan la necesidad de aplicar medidas correctivas Controles Correctivos, son mecanismos que tiene por objeto reducir o eliminar los comportamientos o los resultados no deseados y, con ello, sirven para que la situación regrese a la observancia de los reglamentos y las normas de la organización.

19 Modelo del Control Correctivo
1. Definir el Sistema 2. Identificar las Características centrales 3. Establecer las normas 4. Recabar la información Si está bien, continuar 5. Hacer comparaciones 6. Diagnosticar y Corregir los problemas Si hay desviaciones

20 Según Terry (1999) Libro “Principios de la Administración”
Tipos de Control Según Terry (1999) Libro “Principios de la Administración” CONCURRENTE RETROALIMENTACIÒN PRELIMINAR

21 Instrumentos para Efectuar el Control

22 Los Sistemas de Control Ayudan a corregir errores y garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Todos los administradores Hábiles desean disponer de un sistema de control adecuado y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas se hagan conforme a lo planeado.

23 Los Sistemas de Control Eficaz requieren de un diseño especial.
Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida y en pocas palabras deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y las necesidades de eficiencia y eficacia. De acuerdo a lo expuesto hoy día se puede afirmar que el proceso básico de los Sistemas de Control es establecer normas, medir el desempeño y corregir las variantes de las normas y planes.

24 Toma de Decisiones

25 EXITO Toma de decisiones
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas EXITO Para los administradores, el proceso de toma de decisión es, sin duda, una de las mayores responsabilidades

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27 Algunos modelos de toma de decisiones
Algunos modelos de toma de decisiones. ( Mintzberg, Kepner-Tregoe, Porter).

28 1. Modelo de las configuraciones de Mintzberg
The Nature of Managerial Work (La naturaleza de la gerencia) 1973

29 Para Henry Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

30 .Basado en las anteriores observaciones, Mintzberg[1] estableció diez roles que todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos: [1] La alta dirección: mitos y realidades. Clásicos Harvard de la Administración, Vol. IV (pp ). Bogotá: Educar Cultura Recreativa Ltda. 1986, pp

31 a) Roles interpersonales
Asociados con la interacción del gerente con otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organización. 1. Figura ceremonial : como “cabeza” de la organización o la unidad, la representa formal y simbólicamente tanto interna como externamente. 2. Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organización. 3. Enlace : como representante de la organización o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener información útil para la toma de decisiones.

32 b) Roles informativos relacionados con la recepción, procesamiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. 4. Monitor: recoge información tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa información le llega de manera verbal e informal. 5. Diseminador : comparte y distribuye entre los miembros de su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos externos. 6. Vocero : envía información a personas ajenas a su organización o unidad. En otras palabras, transmite información desde su organización al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

33 c) Roles decisorios Vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. 7. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. 8. Manejador de perturbaciones : atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo. 9. Distribuidor de recursos : asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. 10. Negociador : atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

34 La importancia del estudio de las verdaderas funciones del gerente radica en que sólo de esta manera es posible mejorar la formación de quienes desean llegar a serlo o están en posición, ya que comúnmente, en las universidades y demás centros de estudios de negocios, se forma a estas personas con preceptos que en la práctica son inexistentes.

35 Toma de decisiones y creatividad
El proceso creativo de T. de D. para Mitzberg pasaría por las siguientes fases: 1) la definición del problema a través de una serie de preguntas, 2) un momento de observación y reflexión, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de acción 5) una forma de evaluación control

36 2. Kepner-Tregoe. Mas detalles en: http://www
Ben Tregoe Chuck Kepner

37 Cuatro patrones básicos
Todos los seres humanos utilizamos en forma consciente o inconsciente cuatro patrones básicos de pensamiento para analizar los contextos en los que vivimos Estos patrones nos permitirán preocuparnos o no de todo aquello que nos rodea. Estos cuatro patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los días: ¿ Qué está ocurriendo ? ¿ Por qué ocurrió ésto ? ¿ Qué camino deberíamos seguir ? ¿ Qué nos espera más adelante ?

38 Entonces: cuatro procesos
Chuck Kepner y Ben Tregoe desarrollaron un modelo de toma de decisiones que se basa en 04 procesos: 1. El análisis de situación (también llamado análisis de preocupaciones). 2. El análisis de problemas. 3. El análisis de decisiones. 4. El análisis de problemas potenciales.

39 Modelo de Kepner y Tregoe
Estado del propósito de la decisión Generar Alternativas Establecer objetivos (Identificar lo que debe ser, lo que se quiere y cuantificarlos) Clasificarlos por importancia Evaluar alternativas contra objetivos Hacer elecciones tentativas Analizar adversidades y consecuencias Hacer la decisión final

40 Los 4 procesos de Kepner Tregoe han permitido:
1. Proporcionar procesos y metodología que ayudan a la gente a pensar usando su inteligencia innata para trabajar de una manera más sistemática. 2. Establecer los mecanismos que fomentan la responsabilidad compartida 3. Desarrollar a las personas para trabajar en equipo 4. Lograr que la gente use su propia experiencia en forma más efectiva y eficiente Para que el trabajo inteligente se materialice, se requiere que la organización esté dispuesta a aprender, y en muchos casos el aprendizaje se fomenta analizando lo que otros han hecho para alcanzar los niveles de productividad que se pretende alcanzar

41 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Ó CINCO FUERZAS DE PORTER

42 En 1980 Michael Porter desarrolló este método de análisis con el fin de descubrir qué factores determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. De acuerdo con Michael Porter, uno de los mayores conocedores del mundo en temas de estrategia empresarial, existen cinco fuerzas subyacentes de la competencia a saber: la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, las barreras de entrada para los nuevos competidores, el reto de sustituir productos o servicios, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores;

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44 1. Rivalidad entre los competidores
Para una organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

45 2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

46 3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.

47 4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

48 5.Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si… a. Estos están organizados, b. el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, c. el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

49 ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

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116 DIAGRAMA DE ISHIKAWA, O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

117 DIAGRAMA DE ISHIKAWA, O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

118 VENTAJAS Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

119 VENTAJAS Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

120 UTILIDADES Identificar las causas - raíz, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso.

121 A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

122 La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

123 Decidimos cual va a ser la característica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad:

124 2. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc.:

125 3. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas.

126 c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

127 Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión.

128 4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

129 Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

130 El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
El problema que se pretende diagnosticar Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

131 El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Se sugiere encerrase con un rectángulo colocado en el extremo derecho de la espina central. Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio.

132 El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:
Las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias “Causas secundarias”. El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente: título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.

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134 Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio.

135 El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias:
Causas debidas a la materia prima Causas debidas a los equipos Causas debidas al método Causas debidas al factor humano Causas debidas al entorno. Causas debidas a las mediciones y metrología.

136 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
METODO ISHIKAWA El método intenta proporcionar a los componentes de los Círculos de Calidad una batería de herramientas para el tratamiento de los problemas. Sistemas de recogida de datos y muestreos Formas de ordenación y clasificación de los datos (diagrama causa / efecto) Utiles de representación (histogramas, gráficos...) Instrumentos para el control gráfico de la calidad (S.P.C.) Familia A Familia B Familia C Causa A1 Causa B1 Causa A2 Causa C2 Causa A3 Causa B3 CAUSAS Causa An Causa Bn Causa Cn EFECTOS Causa Dn Causa Nn Causa D3 Causa D1 Causa N1 Familia D Familia N DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

137 OTROS METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO

138 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
OBJETIVOS Dotar al grupo de capacidades para obtener una mejora continua de los resultados Sincronizar la actividad del grupo con un método común de trabajo, aumentando la cohesión y los sentimientos de identidad Convertir a los miembros del grupo en protagonistas de actividades que les afectan CLASIFICACION DE LOS M.R.P.G. MAS FRECUENTES Integrar al grupo en tareas que faciliten los cambios adaptativos de la organización TRATAMIENTO DE PROBLEMAS TECNICOS COMPLEJOS KEPNER / TREGOE A DISEÑO DE EXPERIMENTOS (TAGUCHI) DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS ISHIKAWA (D. Causa / Efecto) TRATAMIENTO DE PROBLEMAS COTIDIANOS NO COMPLEJOS B SISTEMA 4 X 4 M.P.R.G (Renault) P.D.C.A. (Rueda de Deming)

139 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
METODO TAGUCHI (Diseño de experimentos) Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas estadísticas para recoger información a través de la manipulación de variables SIMULACION DE SISTEMAS INFORMACIONES OBTENIDAS UTILES MAS COMUNES Efectos de las entradas sobre las salidas Análisis Factorial Relaciones causales entradas / salidas Análisis de la varianza Valores óptimos de las entradas Regresiones Múltiples ENTRADAS: valores de influencia. SALIDAS: respuestas del sistema

140 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
DIAGRAMA DE LAS 6 PALABRAS Es un método para analizar en un problema lo que éste es y lo que no es CONSTA DE 5 PASOS PASO 1 Definición clara y concreta del problema PASO 2 Diagrama de las 6 palabras clave PASO 3 Ideas para completar el diagrama PASO 4 Reflexionar sobre las causas PASO 5 Identificación de causas y proyecto de solución ¿Dónde se produce y no se produce el problema ¿Cómo se reconoce y no se reconoce el problema? ¿Cuándo ocurre y no ocurre el problema? ¿Qué causa y no causa el problema? ¿Quién causa y no causa el problema? ¿Por qué existe ahora el problema y no existía antes?

141 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
METODO 4 x4 (*) ANTES del tratamiento del problema A DESPUES del tratamiento del problema D El grupo elige un problema consensuado Define los criterios de la solución Seguimiento y control por parte del grupo B DURANTE el tratamiento del problema PROBLEMA RECOGER DATOS AGRUPAR DATOS EVALUAR DATOS VALIDAR ACCIONES DEFINICION CAUSAS SOLUCIONES PROYECTOS (*) DESARROLLADO POR INDUSTRIAS MICHELIN S.A.

142 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
METODO M..R.P.G. (*) CONSTA DE 9 FASES (con orientación de herramientas para cada fase) 5 Elegir un problema Comparar soluciones Brains-Torming Diagrama de Pareto Matriz compatibilidad Utiles de decisión Matriz compatibilidad 6 Elegir soluciones 1 Definir el problema Datos Observaciones 7 Aplicar la solución 2 Buscar las causas Plan de acción: Quién Qué, Cuándo, Cómo, Por qué, Cuánto Hojas registro Diag. Causa / efecto Diagrama de Pareto 3 Buscar las soluciones 8 Seguir resultados Minimizando las causas 9 4 Estandarizar resultados Definir criterios elección Elegir tipo de solución Designar condiciones (*) DESARROLLADO POR EL INSTITUTO RENAULT PARA LA CALIDAD.

143 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
METODO P.D.C.A. (Rueda de Deming) Es esencialmente una estrategia de tratamiento racional y ordenado de incógnitas, válida para la mayor parte de problemas organizacionales APLICACIÓN PLANES ACCION PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A P C D ANALISIS DE LAS CAUSAS RECOGIDA DE DATOS

144 METODOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN GRUPO
Otras herramientas TORMENTA DE IDEAS (Brain storming) OBJETIVO Producción de ideas (cantidad) METODO Todos los miembros participan (2 ó 3 ideas) Ninguna idea se critica ni enjuicia Todas las ideas expresadas se anotan Al final se agrupan las ideas en familias DIAGRAMA DE PARETO CONCEPTO Las causas de los problemas se pueden jerarquizar siguiendo una regla constante 20% 20% 80% 80% El 20% de las causas provocan el 80% de los problemas El 80% de las causas provocan el 20% de los problemas

145 En conclusión

146 Los problemas de hoy no pueden ser resueltos con el mismo razonamiento que les dio origen
Albert Einstein

147 ¿Como Usted toma una decisión?…
Una pregunta… ¿Sensación? ¿Intuición? ¿Pensamiento? ¿Sentimiento? ¿Como Usted toma una decisión?… ¿Le gustaría conocer su estilo de toma de decisiones?

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149 Bibliografía Consultada
S.Y Nof and T.J Williams. ‘’Control Models’’, Chapter 13. Handbook of Iindustrial Engineering; New York: John Wiley & Sons, Inc. P