PASO No. 1: Una vez que se tiene la información se procede a hacer una clasificación de la misma de acuerdo a la COMPLEJIDAD que representa; esto lo puede.

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1 PASO No. 1: Una vez que se tiene la información se procede a hacer una clasificación de la misma de acuerdo a la COMPLEJIDAD que representa; esto lo puede hacer empleando la técnica de tormenta de ideas. CLASES DE COMPLEJIDAD "Existen cuatro clases de complejidad: ERRORES QUE GENERAN DEFECTOS (E-D) Errores que generan Defectos. Averías que generan Retrasos. Ineficiencias. Variación." (2) "Cuando los defectos ocurren en los productos o servicios, o alguien comete un error, el trabajo debe ser repetido y pasos adicionales tienen que ser añadidos para corregir el error o deshacerse del daño". (2) En la reunión de trabajo realizada con los supervisores de PLASTIC SIGLO XXI, C.A., expresaron algunos errores que generan defectos, éstos se mencionan a continuación: - Se expresó que las secuencias de fabricación que reciben no están acorde con la pieza a fabricar y el equipo a asignar, así mismo no dan la orden de trabajo de acuerdo con el trabajo a realizar, lo que genera un error al momento de fabricar la pieza. El error se produce porque no concuerdan las ordenes de trabajo con las secuencias de operaciones asignadas, lo que implica que el operador debe repetir el trabajo. El 10% de las ordenes de trabajo mensuales son repetidas a causa de este error. - Se indicó que cuando modifican las secuencias de fabricación, los supervisores no reciben la secuencia de fabricación actualizada, lo que se representa en correcciones del trabajo luego de haber sido realizado; esto mismo ocurre cuando se modifican los planos. Al no recibir las secuencias de operaciones actualizadas, el 15% de las ordenes de trabajo deben ser repetidas. 33

2 AVERÍAS QUE GENERAN RETRASOS (A-R) "Algunas veces, aún cuando los productos o servicios no están dañados, los sistemas de producción y abastecimiento se averían, el trabajo real se detiene y se sustituye por las reparaciones o la espera, y eventualmente la repetición del trabajo". (2) Continuando con el caso de aplicación de la empresa PLASTIC SIGLO XXI, C.A., expresaron algunas averías que generan retrasos en el proceso de producción y fabricación: - Los insumos se reciben retardados. Es decir el 10% de la materia prima no se recibe a tiempo para realizar las ordenes de producción, ocasionando retrasos de hasta 5 días. - Las maquinarias son muy obsoletas y se les exige más de lo que dan, sin realizar un mantenimiento preventivo, esto se refleja dado a que hay retrasos de 2 horas diarias por motivos de fallas. Sólo se hace un correctivo 2 veces por semana. - Se tienen cuellos de botellas en algunas maquinarias lo que representa 25 min. por parada de producción, por no tener la disponibilidad de otras, ya que están dañadas por falta de piezas o repuestos. Cada retraso es aproximadamente de 2 horas por semana. - La entrega de los materiales es incompleta por parte de Almacén, y no se le realiza un seguimiento a los materiales faltantes, es decir el 5% de la Ordenes de Entrega vienen con errores por material faltante. Lo que se refleja en un retraso de 1,5 horas por semana. INEFICIENCIAS (I) "Aún cuando los productos y/o servicios no tengan defectos, ni el flujo de trabajo se detenga, algunas veces Los supervisores identificaron algunas ineficiencias en el sistema: - Se expresó que el 35% de los programas de producción no son reales, ya que en los programas de Corte no están incluidos en el mismo, lo que significa una pérdida de 3 horas de producción en el área de corte. 34 se utiliza más material, tiempo y movimiento de lo que sea absolutamente esencial. Usualmente, la ineficiencia ocurre porque sucedió algo que perturbó el sistema y los efectos permanecen mucho después de que el problema haya sido resuelto". (2)

3 - Se recibe incompleto por parte de Almacén, el material bruto a mecanizar, lo que refleja un descontrol al momento de mecanizar las piezas, generando una pérdida de 30 minutos diarios por motivo de falta de material. - El 25% de las partes técnicas que se reciben por parte de Compras vienen fuera de medida, lo que implica mecanizarlas para solucionar el problema generando retrasos desde 2 hasta 4 días en las otras ordenes de trabajos. - El 80% de las piezas terminadas no son retiradas del sector, a causa de que los trabajadores consumen 45 min. por traslado de las piezas (el área de almacén está a una distancia de 100 metros del área de mecanizado) lo que ocasiona una pérdida de tiempo de 3 horas diarias, debido a que deben trasladar las piezas al área de almacén cada vez que terminan un programa de producción. - El 45% de las pequeñas piezas en bruto se les extravía su identificación en el traslado, por mala manipulación de las mismas. VARIACIÓN (V): ”El Doctor Deming, dentro de todas sus múltiples investigaciones, expresó que hay dos tipos de variación. Aunque estos conceptos sean difíciles de explicar en forma abstracta, son fáciles de poner en práctica, a través de un ejemplo para comprender las variaciones: A medida que lea este instrumento encontrará innumerables distracciones menores que afectan qué tan bien pueda concentrarse: ruido o actividad de fondo, su propio estado mental o salud, la condición del material que está leyendo, etc. El efecto neto de todos estos aspectos es una variación en su capacidad para concentrarse, todo incorporado en el “sistema” con un rango predecible y un promedio de desempeño, si en verdad su capacidad para concentrarse puede medirse. Ahora suponga que un rayo cae sobre un árbol cerca de su casa, acompañado de un ensordecedor estampido del trueno, o que un niño llega llorando hasta usted o que alguien toca el timbre. O suponga que todas estas cosas suceden al 35 La variación de causa común está establecida en el sistema y es el resultado neto de múltiples influencias, muchas de las cuales no se conocerán nunca. La mayor parte de la variación -los problemas, los defectos, los errores, los accidentes, las fallas, el desperdicio, los desechos y la repetición del trabajo que experimentamos a diario- es variación de causa común, incorporada en el sistema mismo. Deming llama variación de causa especial al otro tipo de variación, un evento único que es atribuible a alguna influencia conocida”. (9)

4 PASO No. 2: Por cada problema identificado y clasificado, analizar las causas y el efecto de cada uno. Lo importante en este proceso no es la clasificación en sí, sino la información que se deriva con este análisis, por lo que no vasta la definición sino identificar qué causa el problema y qué efecto tiene sobre todos los elementos que se asocian a él, es decir, identificar su efecto sobre los proveedores y clientes internos y/o externos, y los efectos que tienen a su vez éstos proveedores y clientes sobre el problema. A continuación se le indican ejemplos y un espacio para identificar un problema, las causas que lo identifican y su efecto: 3ERRORES QUE GENERAN DEFECTOS (E-D)  Problema:“El 10% de las ordenes de trabajo mensuales son repetidas” Causa: “Las secuencias de operación no están acorde con la pieza a fabricar y el equipo a utilizar, ni dan la orden de trabajo de acuerdo con el trabajo a realizar”. Efecto: “El error se produce ya que no concuerdan las ordenes de trabajo con las secuencias de operación, lo que implica que el operador debe repetir el trabajo para eliminar el error”.  Problema: “El 15% de las ordenes de trabajo se repiten ya que no informan las modificaciones realizadas a las secuencias de operación” Causa: “No fluye correctamente la comunicación desde la Gerencia de Operaciones”. “No se le informan los cambios a los Supervisores” Efecto: “Genera correcciones del trabajo luego de haber sido realizado”.  Problema: Causa: Efecto: 36 mismo tiempo. Estas distracciones son externas al sistema. Son peculiares e identificables. La primera serie de factores afectan su capacidad para concentrarse son de causa común y los últimos son factores de causa especial.

5 3AVERÍAS QUE GENERAN RETRASOS (A-R)  Problema:“El 10% de la materia prima no se recibe a tiempo para ejecutar la producción”. Causa: “No existe una programación adecuada de compra de materia prima e insumos” Efecto: “Esto genera retrasos de hasta 5 días para ejecutar el programa de producción”. “También genera un retrabajo ya que debe re-programarse la producción de acuerdo a la nueva fecha de entrada de los insumos”.  Problema:“Existen un total de 10 horas semanales de paradas de máquinas, por motivo de fallas”. Causa: “No se realiza un mantenimiento preventivo a las máquinas; se aplica mantenimiento correctivo 2 veces por semana”. Efecto: “Se pierden 2 horas diarias por paradas de máquinas, lo que genera un retraso de 2 horas aproximadamente”.  Problema: Causa: Efecto: 3INEFICIENCIAS (I)  Problema: ”El 35% de los programas de producción no incluyen los programas del área de corte”. Causa: “No hay una comunicación efectiva entre el área de corte y el área de producción al momento de realizar la programación de producción”. Efecto: “Se genera una pérdida de 3 horas de producción, ya que se deben hacer los cortes que no está incluidos en la programación”.  Problema:”El área de Almacén no envía las cantidades completas a Producción el material bruto a mecanizar”. Causa: “No se especifican las cantidades correctas en las ordenes de material”. “Los programas del área de mecanizado no están actualizados con las modificaciones realizadas por la Gerencia de Operaciones”. Efecto: “Esto refleja un descontrol al momento de mecanizar las piezas, lo que genera una pérdida de 30 minutos diarios. Totalizando el tiempo perdido resulta 2,5 horas semanales por falta de material”. 37

6  Problema: Causa: Efecto: 3VARIACIÓN (V)  Problema: Causa: Efecto:  Problema: Causa: Efecto:  Problema: Causa: Efecto:  Problema: Causa: Efecto:  Problema: Causa: Efecto:  Problema: Causa: Efecto: 38

7 1.4. REALIZAR EL ANÁLISIS DE EFICIENCIA DEL PROCESO. PASO No. 1: Una vez que se han identificado los problemas y sus causas, se cuantifica esta información. Esto implica hacer una evaluación exhaustiva de la situación para determinar porcentajes de retraso, tiempos perdidos, porcentaje o cantidad de defectos, porcentaje de retrabajos, recorridos innecesarios, y cualquier otro elemento que Ud. crea conveniente analizar. Esto se hace con el fin de establecer puntos o elementos medibles que sirvan de indicadores para evaluar los cambios, luego de implementar un plan de mejoras. Pero también se requiere conocer cuál es la situación futura esperada, plasmada en blanco y negro, que indiquen el rumbo a seguir, es decir, el "Deber Ser". PASO No. 2: Identificar el "DEBER SER" del área o línea problemática. Establecer los parámetros estándar que puedan servir de indicadores luego del proceso de mejora. 39 ANTES DEL PROCESO DE MEJORA DESPUÉS DEL PROCESO DE MEJORA Tiempos Perdidos: Tiempo de Retrasos: Porcentaje de Defectos: Eficiencia 125 horas /anuales 50 horas /anuales, lo que se traduce en una reducción del 40% en tiempos perdidos. 100 horas /anuales 35 horas /anuales, lo que se traduce en una reducción del 35% en tiempos perdidos. Número de defectos en los productos = 35 Total de productos defectuosos = 140 25% de defectos Número de defectos en los productos = 10 Total de productos defectuosos = 70 14% de defectos Tiempo Programado de Producción = 50 h Total de Tiempo Utilizado = 65 h 76,92% Eficiencia, en otras palabras es un 23,07% Ineficiente con respecto al tiempo programado Tiempo Programado de Producción = 50 h Total de Tiempo Utilizado = 50 h 100% Eficiencia, lo que significa que se ajusta- ron los tiempos de producción aplicando accio- nes de mejora al respecto. Los Indicadores antes mencionados son algunos ejemplos prácticos, en los que se puede tomar acciones para mejorar los procesos, reducir los tiempos perdidos, los defectos, los desperdicios, etc.

8 Indicador Fórmula Estándar PASO No. 3: Comparar la información actual con el "DEBER SER", es lo que se conoce como Análisis de Eficiencia. Con este paso se busca establecer un orden lógico para la resolución de los problemas, atacando primero aquellos que tengan un alto impacto sobre la solución del mismo, que se realice en el corto o mediano plazo, con bajo costo y que pueda ser desarrollado con la tecnología (blanda y dura) con la que se cuenta en la organización. 40 ProductividadProductos Insumos EfectividadResultados Metas Eficiencia Recursos Programados Recursos Utilizados % de Defectos Número de Defectos * 100 Total de productos defectuosos % de Fallas de máquinas Número de Fallas * 100 Total de fallas de máquinas