EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN: LA TRANSFERENCIA COMO EVIDENCIA DE VALOR Subdirección de Desarrollo de las Personas 2015.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN: LA TRANSFERENCIA COMO EVIDENCIA DE VALOR
Subdirección de Desarrollo de las Personas 2015

Temario 1.- Objetivo de la Jornada
2.- Niveles de Evaluación: Reacción y Aprendizaje 3.- Niveles de Evaluación: Transferencia 4.-Análisis y Gestión de Resultados El Temario de esta presentación es el siguiente: En la presentación del proyecto les informaremos los objetivos del mismo y sus alcances. En los servicios participantes haremos mención a las instituciones que hoy están presentes acá, para que puedan identificarse. En Modelo de Gestión y de evaluación de la capacitación nos referiremos a los elementos teóricos que sustentan nuestro proyecto de gestión y evaluación de la capacitación. Luego, en Roles de los servicios públicos y de la DNSC, pretendemos determinar claramente los ámbitos de acción y responsabilidades de ustedes y de nosotros para el éxito del proyecto. En el modelo de implementación, deseamos exponerles, en términos generales, las acciones que se ejecutarán durante el desarrollo del proyecto. Y finalmente, les informaremos los compromisos a corto plazo, es decir, las primeras acciones con las que comenzaremos el proyecto.

1.- Objetivo de la Jornada
Al finalizar la jornada, se espera que : Se reconozcan las fases para la implementación del proyecto, en las etapas de Evaluación y de Registro y Análisis de la información. Se identifique los elementos y herramientas claves en las evaluaciones de reacción, aprendizaje y transferencia. Se reconozca la importancia de la utilización y gestión de la información que emane de las evaluaciones. Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

Servicios Públicos Lideran Preparación, Ejecución, Evaluación y Registro Dirección Nacional del Servicio Civil Entrega Orientaciones, Asesoría y Acompañamiento 2 Meses 2- 6 Meses 1 Mes Hemos distribuido las acciones del proyecto en tres grandes etapas de desarrollo, además del análisis de resultados. La primera etapa la hemos denominada preparatoria, que consiste también podría denominarse de planificación y difusión. Esta etapa se estima podría durar 2 meses en su implementación. La segunda etapa que incluye la etapa de ejecución y evaluación, que corresponden al desarrollo del proyecto. Estimamos que esta etapa involucraría alrededor de 6 meses, en el entendido que se encuentra incluida la ejecución de la actividad de capacitación y la aplicación de los instrumentos de evaluación. Finalmente se encuentra la etapa de registro y análisis, que busca determinar factores que influyen en la transferencia y medidas a tomar en las siguientes actividades de capacitación o el proceso de capacitación.

Pero antes de empezar…….hagamos un resumen Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

Detección de Necesidades de Capacitación (DNC)
Aspectos Claves……. Un factor clave de este proceso es indagar con los requirentes/actores involucrados en la actividad. Empoderar al líder del proceso en el rol consultor (facilitador). El producto de la fase de detección es la definición consensuada del Objetivo de Desempeño y las conductas asociadas. Esto será la base para las siguientes etapas de la aplicación de la metodología. 7

Diseño Instruccional Aspectos Claves…….
Un factor clave de este proceso es planificar la actividad en base a los participantes, contexto y recursos disponibles. En esta etapa se definen los Objetivos de Aprendizaje , los cuales deben ir en directa relación al Objetivo de Desempeño definido. El producto de esta fase es el Guion Metodológico, el cual es un compendio del curso en términos de contenidos, estructura, recursos, etc., el cual puede ser construido por el oferente de la actividad y debería ser validado por la jefatura de la unidad que está solicitando el curso. 8

Ejecución de la Capacitación
Aspectos Claves…. Esta etapa se traduce en la concretización de la actividad y estará a cargo del relator/consultora que se adjudica su ejecución. Coordinación permanente con la unidad de capacitación para realizar los ajustes a la actividad, en caso de que lo amerite. Registrar todos los elementos que son relevantes en la planificación y ejecución de futuras actividades. Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

2.- Nivel de Evaluación: Reacción
Dos dimensiones de este nivel: Relator: Valoración acerca de diversos aspectos relacionados con la acción formativa que acaba de impartir. Elementos para ser considerados en el análisis final que se realice del grado de transferencia de los participantes a su puesto de trabajo. Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

Relator:

2) Evaluación de Reacción Participante (Satisfacción): ¿Qué debe medir una evaluación de reacción? Experiencia de la capacitación Competencia del relator/instructor Programa de la actividad La relevancia de la actividad Evaluación Global Preguntas Claves: ¿Lo visto en la actividad es aplicable a su trabajo? ¿Por qué? ¿Recomendaría esta actividad a un compañero/a de su institución? ¿Por qué? Permiten saber si el curso es percibido como necesario, pertinente, relevante para el desempeño de los participantes. Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

Evaluación de Reacción Participante (Satisfacción): Qué decisiones de gestión podemos tomar con la información generada? Decisiones sobre los relatores y/u oferentes. Decisiones sobre los cursos. Cuándo aplicar esta evaluación? En la jornada de finalización de la actividad, aunque se recomienda que se efectúe 1 día después del término. Consideración 1: Aplicar al 100% de los participantes. Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

Evaluación de Reacción Participante (Satisfacción):

2.- Nivel de Evaluación: Aprendizaje
Evaluación de Aprendizaje: ¿Qué debe medir una evaluación de aprendizaje? El grado en que los participantes lograron los objetivos de aprendizaje. Qué decisiones de gestión podemos tomar con la información generada? Decisiones sobre los relatores y/u oferentes. Decisiones sobre los cursos. Decisiones sobre las pruebas. Decisiones sobre los capacitados (informe individual-retroalimentación. Alternativas para quienes no logran cierto estándar). Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

2.- Nivel de Evaluación: Aprendizaje
Evaluación de Aprendizaje: Cuándo aplicar esta evaluación? En la jornada de finalización de la actividad, aunque se recomienda que se efectúe 1 o 2 semanas después del término. Consideración 2: Aplicar al 100% de los participantes. Validar los instrumentos de evaluación con el oferente. Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

3.- Nivel de Evaluación: Transferencia
Determina la medida en la cual los participantes han sido capaces de aplicar o transferir el conocimiento adquirido y las habilidades desarrolladas, al puesto de trabajo. Lo que se intenta responder con la evaluación de transferencia: ¿En qué grado los participantes aplicaron en su trabajo lo que aprendieron en la capacitación?; y, Si no lo hicieron ¿Por qué no? Es decir, identificar posibles factores que están influyendo en la transferencia del aprendizaje. Respecto a la primera viñeta: cabe mencionar que a capacitación ejecutada que está focalizada a solucionar problemas detectados en el desempeño de los funcionarios, puede influir, en alguna medida, en el mejoramiento del mismo. Respecto a la segunda viñeta: a través del PMG como instrumento de gestión se logró establecer un piso en la gestión de la capacitación, identificado procesos claves y formas de trabajo permanentes. Ahora el desafío es mejorar la calidad de la capacitación, reforzando elementos tanto en la detección de necesidades, planificación de la capacitación y en los procesos evaluativos de la misma. Finalmente lo que se espera es que la capacitación sea un aliado estratégico para mejorar los resultados organizacionales.

T 3.- Nivel de Evaluación: Transferencia Sistema de Fuerza: PERSONA
Autoeficacia Motivación Valoración PERSONA Condiciones de trabajo Recompensas e incentivos Jefaturas Feedback Equipo de pares Cultura de la Organización T Detección de Necesidades Diseño Instruccional CAPACITACIÓN AMBIENTE DE TRABAJO

Componentes del Sistema de Fuerzas Factores de influencia en la transferencia Definición de los factores PERSONA Autoeficacia El grado en que los alumnos se sienten capaces de aplicar los aprendizajes. Motivación El grado en que los alumnos se sienten motivados para aplicar los aprendizajes. Valoración El grado en que los alumnos valoran los nuevos aprendizajes. CAPACITACIÓN Detección de Necesidades de Capacitación (DNC) El grado en que la DNC está elaborada de forma de facilitar la transferencia. Diseño Instruccional (DI) Grado en que el diseño instruccional está hecho de forma de estimular la transferencia.

Componentes del Sistema de Fuerzas Factores de influencia en la transferencia Definición de los factores AMBIENTE DE TRABAJO Condiciones de trabajo El grado en que las condiciones del puesto de trabajo facilitan u obstaculizan la transferencia de los aprendizajes. Recompensas e incentivos Existencia de incentivos y recompensas que faciliten u obstaculicen la aparición de los comportamientos deseados. Jefaturas Nivel en que la gestión del jefe directo facilita u obstruye la aplicación de los aprendizajes. Feedback Grado en que existe apoyo y retroalimentación para los comportamientos esperados. Equipo de pares Nivel en que el equipo de pares facilita u obstruye la aplicación de los aprendizajes. Cultura de la organización Característica de la cultura organizacional que pueden interferir con la transferencia de los aprendizajes.

Etapas del Proceso de Evaluación de Transferencia: 1.- Elegir el método de evaluación. 2.- Elegir el instrumento que se utilizará en la evaluación. 3.- Determinar quién aplicará el/los instrumentos. 4.- Determinar a quiénes se le aplicarán los instrumentos. 5.- Determinar cuándo se aplicará la evaluación de transferencia. 6.- Registro de información y decisiones de gestión. 23

Definir método de evaluación Corresponde a la estrategia general que se aplicará para medir transferencia. Se aplica una evaluación en algún momento posterior a la capacitación. Puede ser aplicado nuevamente. Una vez Se aplica una evaluación antes de la actividad y otra posterior a la misma, utilizando el mismo instrumento de evaluación. Determinar cambios en el desempeño. Pre- Post Con grupo control Se aplica una vez realizada la actividad, al grupo que recibió la capacitación (grupo experimental) y también a un grupo de similares características que no haya recibido capacitación (grupo control). 24

Elección del Instrumento: 25

Cuestionario: Es una pauta de preguntas escritas que evalúa la percepción sobre el grado de transferencia y sus razones. Lo puede responder cualquier persona que conozca y observe el comportamiento del capacitado en el trabajo (jefe, par, colaborador, la misma persona, cliente). Quién lo responde Es indirecto, pues mide las percepciones sobre la efectividad de la capacitación. Se recomienda utilizarlo como complemento a otro instrumento, si ello fuese posible. No obstante lo señalado, este instrumento es el más utilizado para evaluar transferencia. Características 26

Estimado(a) Jefe(a), Coordinador(a) o Supervisor(a): Con el propósito de evaluar la transferencia de la actividad de capacitación recibida por personal a su cargo, denominada “XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX”, para identificar tanto los aspectos a mantener como aquellos que podrán ser mejorados a futuro, le agradeceremos responder las preguntas que se enuncian a continuación. Considerando el/los objetivos de desempeño de la actividad de capacitación que corresponde (en) a: 1 2 27

Y, considerando el “Plan de acción o Compromiso de implementación” comprometido por el participante, que se adjunta como anexo a esta encuesta, indique el nivel observado de transferencia de lo aprendido en el puesto de trabajo. 1.- Registre en la celda que corresponda, el valor que mejor refleje su percepción, de acuerdo a la tabla siguiente: Desempeños observables/Conductas Comprometidas en “Plan de Acción o Compromiso de Implementación” Nunca 0 puntos Casi nunca 1 punto A veces 2 puntos Casi siempre 3 puntos Siempre 4 puntos 1.- Ejemplo: El funcionario evaluado consigue diagnosticar el problema, escuchando sin interrumpir. 28

3.- En el caso que las conductas precedentes sean evaluadas con “Nunca” o “Casi nunca”, indique la/s razón o razones posibles, que a usted le parecen, por las que el funcionario/a no ha podido usar sus nuevos conocimientos/habilidades de forma adecuada. Favor, identifique la/s razón/es y asocie a la conducta que afecta. CONDUCTA RAZONES No ha tenido oportunidad de usar los aprendizajes de la capacitación No ha recibido apoyo Resistencia al cambio No recuerda los contenidos del curso La función que desempeña no permite aplicar lo aprendido Ha cambiado de labor dentro del Servicio No aprendió nada nuevo No dispone de los elementos necesarios (infraestructura, informáticos, financieros, etc.) No siente o no tiene las motivaciones para aplicar Otros. Indíquelos Comentarios: 29

4.- ¿Qué sugerencias propone usted para hacer esta actividad de capacitación más útil? 5.- Defina cuáles han sido los principales aspectos facilitadores, esto es, que le han permitido a la persona capacitada aplicar lo aprendido en su trabajo. MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! 30

Observación del Desempeño Recoge la “observación” del comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo, evaluando la conducta deseada en base a una pauta (checklist), la que debe ser los más precisa posible, utilizando una “rúbrica o pauta de evaluación”, igual a la usada en la evaluación de aprendizaje. Una persona ajena al trabajo cotidiano del evaluado, que pueda observar en el puesto de trabajo las diferentes conductas. Si esto no fuese posible, esta evaluación puede ser realizada por el jefatura directa o un par. Quién lo responde Evalúa el nivel en que los comportamientos se están ejecutando y el grado en que lo hacen correctamente. Incluye acciones de desempeño específicas, por ejemplo, protocolo de atención de clientes/usuarios, forma de ejecutar un procedimiento, etc. Características 31

1.- Antecedentes NOMBRE DE LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN Curso de atención de clientes/usuarios en una OIRS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO CONSENSUADOS EN EL PLAN DE ACCIÓN O COMPROMISO DE IMPLEMENTACIÓN NOMBRE DEL PARTICIPANTE EVALUADO NOMBRE DEL EVALUADOR FECHA Y HORA DE REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN 32

Acciones (desempeños)
3.- Nivel de Evaluación: Transferencia 2.- Evaluación INDICADORES ESCALA DE EVALUACIÓN PONDERACIÓN % Etapa Acciones (desempeños) Ejemplo Deficiente Regular 1 Bueno 2 N/A VALOR OBTENIDO Inicio de la atención. Saluda al cliente Buenos días, bienvenido… No saluda. Saluda con otra frase. Saluda con la frase designada. 5% Se presenta Mi nombre es… No se presenta Se presenta con nombre o apellido. Se presenta con su nombre y apellido. Ofrece ayuda En qué lo/a puedo ayudar No ofrece ayuda Ofrece ayuda con otra frase. Ofrece ayuda con la frase establecida. 33

Muestra de Trabajo: Analiza “productos” del desempeño de una persona, no su comportamiento. Los “productos” pueden ser documentos u otros trabajos que genere el trabajador en su desempeño (planillas, pautas, informes, etc.) que demuestre que aplica los comportamientos buscados y reforzados en la capacitación. Se sugiere que este instrumento lo responda una persona que domine técnicamente la materia que está siendo evaluada. Quién lo responde Es recomendable cuando el desempeño de una persona no es fácilmente observable. Al igual que en el instrumento “Observación del desempeño” en este caso también debe usarse una “rúbrica o pauta de evaluación”, que permita evaluar la muestra de trabajo. Características 34

1.- Antecedentes NOMBRE DE LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN Diseño instruccional aplicado a actividades de capacitación OBJETIVOS DE DESEMPEÑO CONSENSUADOS EN EL PLAN DE ACCIÓN O COMPROMISO DE IMPLEMENTACIÓN NOMBRE DEL PARTICIPANTE EVALUADO NOMBRE DEL EVALUADOR FECHA Y HORA DE REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN 35

2.- Evaluación INDICADOR LOGRADO 3 MEDIANAMENTE LOGRADO 2 NO LOGRADO 1 PONDERACIÓN % DE LOGRO Factores contextuales Consideración del contexto. La elección del medio instruccional considera la cantidad de participantes y los recursos disponibles. El medio instruccional contempla la cantidad de participantes o recursos disponibles. Los recursos disponibles son utilizados, pero no responden a las necesidades del objetivo de aprendizaje y el número de participantes no es el contemplado en diseño de actividades o módulos. 5% Consideración de las características de los participantes. La elección de las metodologías considera los estilos de aprendizaje de los participantes y la naturaleza del contenido con relación de la situación de los alumnos y su experiencia previa con éste. La elección de metodología responde a la necesidad del taller, sin tomar en consideración a los participantes. La elección de metodologías no responde a la necesidad del taller y se contrapone al estilo de aprendizaje de los participantes. 36

Entrevista o Focus Group Corresponde a una conversación de carácter individual (entrevista) o grupal (Focus group) basada en preguntas estructuradas. Entrega importante información cualitativa. Este instrumento lo puede aplicar cualquier persona que conozca el objetivo de la capacitación y el objetivo de la entrevista y/o focus group que realizará, pudiendo ser, por ejemplo, el/la encargado/a de capacitación. Quién lo responde Busca evaluar cualitativamente en qué grado los nuevos comportamientos están siendo ocupados en el puesto de trabajo y/o detalles en la puesta en práctica. Se recomienda utilizar un formato de entrevista semi estructurada. Características 37

1.- Antecedentes NOMBRE DE LA ACTIVIDAD DE CAPACITACIÓN OBJETIVOS DE DESEMPEÑO CONSENSUADOS EN EL PLAN DE ACCIÓN O COMPROMISO DE IMPLEMENTACIÓN NOMBRE DEL PARTICIPANTE EVALUADO NOMBRE DEL EVALUADOR FECHA Y HORA DE REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN 38

2.- Evaluación FACTORES QUE INFLUYEN EN LA TRANSFERENCIA FACTORES QUE AFECTAN LA TRANSFERENCIA FUNDAMENTO DE SUS RESPUESTAS Persona 1.- ¿Se sienten motivados por aplicar los contenidos revisados en la capacitación? 2.- ¿Se sienten confiados en sus capacidades para implementar lo aprendido? 3.- ¿Han aumentado su eficiencia-productividad en el trabajo? Ambiente de trabajo 1.- ¿Han tenido la oportunidad de usar los aprendizajes de la capacitación? 2.- ¿Tienen tiempo para implementar lo aprendido? 3.- ¿Han recibido feedback (jefes, pares, subordinados) sobre sus nuevos comportamientos/conductas después de la actividad de capacitación? 39

Determinar quién aplicará el/los instrumentos. De acuerdo al instrumento, pueden ser: Las jefaturas inmediatas del evaluado. Los clientes internos y/o clientes externos del evaluado. Los participantes en el curso, a través de una auto evaluación conductual. Expertos en el puesto de trabajo, traduciéndose en observaciones del desempeño en el puesto de trabajo a través de una pauta conductual estandarizada. Entre los requisitos que deberían cumplir los observadores de la transferencia se encuentran: Conocer en detalle la información sobre la evaluación a ser ejecutada. Conservadores con sus juicios basándose en evidencia objetiva. Mantener contacto con el evaluado, y; Ser neutral en sus juicios. 40

Determinar a quiénes se le aplicarán los instrumentos. Al 100% de los participantes de la actividad de capacitación que tengan la efectiva posibilidad y condiciones para transferir al puesto de trabajo. Es posible el uso de “muestras” para ello. Cabe señalar que, mientras mayor sea el número de la muestra, más representativa será, y por tanto habrá mayor validez en los resultados. La muestra puede ser tomada: Al azar. Estratificada, es decir, agrupada por variables como cargo, función, estamento, edad, género, etc. variables que podrían influir en los resultados. 41

Determinar cuándo se aplicará la evaluación de transferencia. No debería aplicarse evaluación de transferencia hasta que las personas tengan la oportunidad de usar los nuevos comportamientos en su lugar de trabajo. Se debería esperar algún tiempo, el que puede variar entre 2 (dos) a 6 (seis) meses aproximadamente, dependiendo de la actividad. No obstante lo anterior, en comportamientos críticos que requieren aplicación inmediata, como temas de seguridad, prevención de riesgos, etc. se puede evaluar transferencia inmediatamente. 42

Registro y Decisiones de Gestión. Decisiones sobre los relatores y/u oferentes, solicitarles ajustar su desempeño en la propia actividad, si es que ésta se repite, para facilitar la transferencia; o, considerar su contratación en una actividad futura. Decisiones sobre las actividades, realizar modificaciones o ajustes sobre contenidos, énfasis, medios instruccionales, etc., preferentemente con participación de las jefaturas involucradas. Decisiones sobre los instrumentos utilizados para medir transferencia, realizar modificaciones o ajustes a los instrumentos para asegurar su calidad. Decisiones sobre los capacitados, dar retroalimentación de su evaluación a cada evaluado, a través de un informe individual de resultados o, si fuese posible, reunirse con ellos para revisar los resultados de la evaluación. Generar alternativas para quienes no cumplen el estándar de aprendizaje (Ej.: talleres de nivelación, coaching, seguimiento en puesto de trabajo, etc.). 43

Niveles de Evaluación En resumen…. c xc
Evaluar nos generará información que debemos procesar, analizar e interpretar. En lo posible aplicar la evaluación a todos los participantes para obtener datos representativos. Dependiendo de la actividad, es el instrumentos a utilizar para evaluar en transferencia, sin embargo, el instrumento estándar es el cuestionario. Debe evaluar la jefatura o un funcionario competente en la temática a capacitar. 44

4.- Análisis y Gestión de Resultados
¿Por qué las evaluaciones debo gestionarlas? Evaluar no es el final del ciclo. Evaluar es un medio, no un fin. Siempre debe surgir la pregunta, ¿Qué haré con los resultados de la evaluación?.

Qué hacer con los resultados obtenidos? Analizar los resultados de las evaluaciones obtenidas. Verificar el grado de transferencia logrado. Las razones que afectan este resultado. En este punto se retoma el rol consultor, dado que se requiere analizar y entender los grados de transferencia obtenidos y los factores causales del nivel logrado… Construir una cadena de evidencias hacia atrás…

Distinguir entre….

CONCLUSIONES RECOMENDACIONES En la actividad de capacitación Densidad de Potencia y Determinación de zonas saturadas bajo la nueva Ley de Torres, la conducta con transferencia más baja fue Conocimiento de normas internacionales en la materia, con un 60%. Los funcionarios a cargo de realizar los informes técnicos, lo realizan con asimetría en los contenidos, dado que existen diversos niveles de conocimiento en la normativa. Se recomienda realizar una capacitación externa sobre la normativa internacional asociada a los efectos de las ondas electromagnéticas en la salud (debilidad).

Pasos para gestionar resultados. GESTION DE RESULTADOS 1.- Tabular Datos de los Instrumentos Aplicados. 2.- Identificar los Resultados Obtenidos. 3.- Complementar Información de los Anteriores Niveles de Evaluación. 4.- Redactar y Resumir los Resultados. 5.- Analizar los Resultados. 6.- Redactar Conclusiones. 7.- Definir Recomendaciones. 8.- Elaborar Informe de Resultados de Evaluación de Transferencia . 50

Cruce de resultados para elaborar conclusiones 51

Consideraciones en la redacción de conclusiones: Deben ir en respuesta al nivel de logro del OD. Cada conclusión debe estar basada en un resultado. Evitar tecnicismos. Ser cuidadoso con el lenguaje. No afirmar como hechos ideas que son hipótesis. Las conclusiones se elaboran cruzando los resultados obtenidos. 52

Consideraciones para definir recomendaciones. Pensar en acciones, no solo en ideas. Redactar en base al conocimiento sobre la institución. Cada recomendación debe estar basada, al menos, en una conclusión. Cuidar el lenguaje, proponer más que imponer. 53

Ejemplo de Acciones a Realizar
4.- Análisis y Gestión de Resultados Si las barreras detectadas están en personas… Algunos criterios que pueden guiar las recomendaciones considerando el sistema de fuerza: Factor Definición Ejemplo de Acciones a Realizar Autoeficacia El grado en que los alumnos se sienten capaces de aplicar los aprendizajes. En el diseño instruccional, dar espacios para practicar habilidades, ensayar, o dar más feedback. Motivación El grado en que los alumnos se sienten motivados para aplicar los aprendizajes. Mostrar el significado, sentido de aplicar los comportamientos nuevos. 54

Si las barreras detectadas están en Capacitación… Algunos criterios que pueden guiar las recomendaciones considerando el sistema de fuerza: 55

Si las barreras detectadas están en A. de Trabajo… Algunos criterios que pueden guiar las recomendaciones considerando el sistema de fuerza: 56

Revisemos un ejemplo de informe……. 57

Los resultados de las evaluaciones deben ser gestionadas. En el rol consultor se deben generar recomendaciones, las cuales pueden ser asumidas como propias o entregadas como producto del proceso. Utilizar el informe de resultado es una buena herramienta para dar cuenta de “la historia” de la actividad. La evaluación no es el fin, dado que puede ser el inicio de nuevas acciones. En resumen…. 58

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN: LA TRANSFERENCIA COMO EVIDENCIA DE VALOR
Muchas gracias … Subdirección de Desarrollo de las Personas 2015

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