Jornada de Capacitación del Grupo Regional Uno de la ASOFIS

Presentación del tema: "Jornada de Capacitación del Grupo Regional Uno de la ASOFIS"— Transcripción de la presentación:

1 Jornada de Capacitación del Grupo Regional Uno de la ASOFIS
Control Interno M. en A. Armando Sergio Lara Pérez

2 Objetivo Conocer los procesos que permitan identificar, prevenir y en su caso corregir con oportunidad los riesgos que limiten o hagan ineficiente el cumplimiento de los objetivos para los cuales fueron creadas las instituciones públicas.

3 Introducción En 2001 la INCOSAI decidió actualizar la guía de la INTOSAI de 1992 sobre las Normas de Control Interno para tomar en cuenta todos los avances significativos y recientes en control interno y para incorporar conceptualmente en el documento de la INTOSAI al Informe COSO titulado Control Interno – marco integrado en el documento de la INTOSAI. Implementando el modelo COSO a las directrices, el comité no sólo busca actualizar el concepto de control interno, sino que trata de contribuir a la comprensión común del control interno en las EFS. Queda claro que este documento toma en cuenta las características del sector público. Esto motivó al comité a considerar algunos cambios y temas adicionales. INCOSAI: International Congress of Supreme Audit Institutions

4 Modelo de Administración de Riesgos
Control Interno Modelo de Administración de Riesgos Informe COSO

5 Control Interno Es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y está diseñado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecución de la misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos gerenciales: Ejecución ordenada, ética, económica, eficiente y efectiva de las operaciones. Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad. Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Salvaguarda de los recursos para evitar pérdidas, mal uso y daño.

6 El control interno es un proceso integral dinámico que se adapta constantemente a los cambios que enfrenta la organización. La gerencia y el personal de todo nivel tienen que estar involucrados en este proceso para enfrentarse a los riesgos y para dar seguridad razonable del logro de la misión de la institución y de los objetivos generales. PROCESO INTEGRAL DE ACTIVIDADES INTOSAI: Guía para las Normas de Control Interno del Sector Público

7 NATURALEZA BÁSICA DEL CONTROL
El control es un proceso necesario en todo el ámbito de la actividad humana, dentro de una organización y hacia la sociedad en general; en muchos aspectos sus conceptos y principios son usados en ambas vertientes. Sin embargo, el enfoque será aplicado a las actividades de una organización gubernamental.

8 Ámbito de actuación El control como actividad organizacional o como componente de cualquier actividad, existe en todos los niveles y es aplicable a todos los individuos que la integran. Se puede comprender la naturaleza básica del control en términos de las fases principales del proceso administrativo. ORGANIZACIONES SERVIDORES GUBERNAMENTALES PÚBLICOS

9 Rangos de interés del control interno
El amplio alcance de interés en control interno puede ser mejor comprendido si se reconocen las diferentes aplicaciones en esta materia, en relación con el número de niveles de usuarios. Los más altos niveles Niveles medios Niveles operativos

10 Sistemas de Control Interno
Los sistemas de control interno, incluyen los procesos de planeación, organización, políticas, métodos y procedimientos que en forma coordinada adopta la dependencia o entidad con el propósito de promover la eficiencia operacional. Los Servidores Públicos deben comprender los sistemas de control interno, con base en la suficiencia o insuficiencia de los mecanismos de control encontrados.

11 Tipos de control El trabajo del Servidor Público es fuente de credibilidad y es útil para la toma de decisiones de los responsables del manejo de los fondos y recursos públicos, debiendo, en consecuencia, realizarse y desarrollarse sobre una base sólida de conceptos técnicos sistematizados y actualizados en base a las necesidades de la administración pública.

12 Control Físico y financiero
Control Normativo Planeación Organización Control Administrativo Control Contable Dirección Control Control Físico y financiero

13 Objetivos del Control Interno
Confiabilidad de la información interna. Respeto a las políticas, planes, procedimientos y reglamentos de la entidad. La salvaguarda de los bienes. Eficiencia en la utilización de los recursos humanos y materiales. Cumplimiento en los propósitos establecidos en los programas y planes de la entidad.

14 El proceso de control. Este proceso de control, puede ser aplicable a cualquier operación individual de una organización, el cual ha sido dividido en diversas etapas, como sigue: Desarrollo de objetivos Medición de resultados Comparación del desarrollo actual contra los objetivos Análisis de las causas de variación Determinación de apropiadas acciones administrativas Toma de decisiones Evaluación continua

15 Problemas del ciclo del control
El Problema de rechazo humano al control El origen básico de los problemas radica en el hecho de que los individuos instintivamente buscan independencia y libertad de acción. Se puede mencionar también que hay una tendencia normal a molestarse por los controles y, obviamente, resistirse a ellos. Mucho de esto depende de la forma como sean desarrollados los controles, presentados y administrados.

16 ¿Cómo hacer frente a las barreras humanas para lograr un control efectivo?
Incrementando la imagen de la organización en su conjunto Proporcionar argumentos convincentes Forma de Presentación Legitimidad de su origen Participación Forma de Administración

17 Mejoramiento de controles internos en los procesos

18 Mejora de controles internos
Objetivo General: Proporcionar una metodología básica para que dentro de un mismo marco de actuación, se realicen revisiones enfocadas al mejoramiento del sistema de control en los procesos administrativos y/o de operación, con el fin de proponer acciones de mejora que lo fortalezcan y simplifiquen; contribuyendo así a evitar la recurrencia de problemática e irregularidades. Mejora de controles internos

19 Puntos de mejora Control Preventivo ?
Previene desviaciones antes de iniciar el proceso Entrada Proceso Punto de Control Salida Realimentación ? Puntos de mejora

20 Control Detectivo Identifica desviaciones antes de concluir un proceso Entrada Proceso Punto de Control Realimentación Salida ?

21 Control Correctivo ? Identifica desviaciones ya concluido el proceso
Entrada Proceso Realimentación Salida ? Control Correctivo Identifica desviaciones ya concluido el proceso

22 Balanceo del Control Directivos Correctivos Detectivos Preventivos
La organización aplica los puntos de mejora de control, compensándolos adecuadamente.

23 Modelo de Administración de Riesgos

24 Identificación de riesgos
Establecer las Normas que se deberán observar a fin de coadyuvar al cumplimiento de metas y objetivos; prevenir riesgos; y propiciar el adecuado cumplimiento de la obligación de rendir cuentas y transparentar el ejercicio de la función pública.

25 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
¿Qué es un riesgo? Existen múltiples definiciones que pueden explicar un riesgo… Incertidumbre que existe de que un hecho suceda durante un periodo y bajo condiciones determinadas, reportando pérdidas.

26 Un evento que puede ocurrir o no, pero que si ocurre, tendrá consecuencias no deseadas.
El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre. La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre. SERVIDORES PÚBLICOS

27 Identificación de distintos riesgos
Riesgos en la operación Ej: Requerir un permiso ambiental para hacer el trabajo El evento en riesgo es: que la dependencia que otorga el permiso puede tardar más de lo previsto en emitir el permiso. El impacto es: el incumplimiento del cronograma, y el aumento en los costos del proyecto.

28 Riesgos en la operación

29 Riesgos asociados con el personal
Ej: Que se asigne personal limitado para diseñar el proyecto, o el personal de diseño disponible y asignado puede no ser suficiente para la actividad. El evento en riesgo es: mala asignación del personal al proyecto, con un impacto en tiempo y probablemente en costos para el proyecto. El impacto es: La sanción que ocasione el incumplimiento del proyecto.

30 Es importante separar las características del riesgo personal y el de la operación
Características de la operación: Compleja; Regulada por un marco normativo; Sujeta a decisiones. Características del personal: Experiencia; Conocimientos; Habilidades.

31 Ejercicio para identificar el
tipo de riesgo Que haya retraso en la entrega de la obra. Que los bienes a adquirir no reúnan las características del área solicitante. Que los informes de actividades se entreguen sin documentación soporte. Que se realicen pagos indebidos por concepto de remuneraciones. Que se paguen trabajos no ejecutados. Que no existan Controles internos que orienten sobre la responsabilidad en los dictámenes emitidos en materias de obra pública.

32 “A mayor incertidumbre mayor riesgo”
Un riesgo es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto sobre al menos una de las variables del proyecto, como: tiempo costos alcance entregables / productos calidad

33 Principales causas de riesgos
Plazos Desempeño Recursos Costos Procedimientos Requerimientos Tecnología Principales causas de riesgos  

34 Efecto de los Riesgos

35 Categorías más comunes de riesgos:
Económicas Legales Políticas Sociales Físicas Ambientales Internacionales

36 ¿Por qué es importante medir y/o controlar un riesgo?
Reducir la probabilidad de ocurrencia. Minimizar daños a la organización. Prevenir altos costos económicos.  Evitar pérdidas institucionales. Asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales.  Garantizar el cumplimiento y éxito de planes y programas. Favorecer la toma de decisiones, etc. 

37 Modelo de administración ¿Qué es la administración de riesgos?
Es el proceso realizado por la dependencia o entidad, que tiene como propósito identificar los riesgos a que está expuesta en el desarrollo de sus actividades y analizar los distintos factores que pueden provocarlos, con la finalidad de definir las estrategias que permitan controlarlos y, por lo tanto, contribuir al logro de las metas y objetivos de una manera razonable. Metas y objetivos Controlar Analizar Identificar

38 Principales funciones de la administración de riesgos
1.-Desarrollar y comunicar las políticas de administración de riesgos. 2.-Elaborar recomendaciones y reportes. 3.-Conducir inspecciones de identificación de riesgos. 4.-Analizar y medir las exposiciones. 5.-Revisar contratos e información legal. 6.-Coordinar cumplimiento con regulaciones.

39 (continuación) 7.-Implementar programas de control de riesgos. 8.-Investigar los accidentes. 9.-Administrar reclamaciones y litigios. 10.-Establecer el financiamiento de riesgos. 11.-Establecer los programas de retención. 12.-Determinar y asignar el costo de riesgo. 13.-Monitorear los resultados.

40 Beneficios de un programa de administración de riesgos
Mejora en la toma de decisiones. Reducción de costos de accidentes. Proveer protección adecuada. Integración de planes de seguridad. Reducción de riesgos de responsabilidad legal. Capacidad para planificar y presupuestar mejor. Creación de una organización proactiva.

41 Proceso para la administración
de riesgos Identificación de los distintos riesgos. Análisis de los riesgos identificados. Planeación de acciones para enfrentar a los riesgos. Seguimiento.

42 La gestión de riesgos implica…
Estimación de Riesgos Identificación de Riesgos  Análisis de Riesgos  Priorización de Riesgos  Control de Riesgos Planificación de la gestión de Riesgos  Resolución de Riesgos  Monitorización de Riesgos

43 A. Identificación de riesgos
Etapa más importante del proceso de administración de riesgos en el cual se identifican, registran y documentan los riesgos que amenazan el cumplimiento de objetivos, procesos y proyectos en todos los niveles de la organización.

44 B. Análisis y priorización de riesgos
Una vez identificados los riesgos, es necesario analizar el riesgo con base a probabilidades de ocurrencia e impacto, determinando el daño y las consecuencias que éste ocasionaría en caso de que se materializara. Es necesario definir criterios de priorización de riesgos con base a su categoría y/o naturaleza para la definición de planes de mitigación y/o prevención posteriormente.

45 Gestión y monitoreo Todos los riesgos DEBEN ser evaluados, monitoreados y tener un seguimiento estricto, para asegurar una mejor capacidad de respuesta ante su materialización.

46 Comunicación Es necesario definir un plan de comunicación que actualice y difunda los riesgos de la organización, así como sus diferentes planes de mitigación y/o prevención.

47 C. Planeación de acciones para enfrentar a los riesgos
La planificación de acciones para enfrentar a los riesgos implica establecer prioridades en la atención de los mismos y desarrollar acciones para enfrentarlos (administrarlos). Esas acciones pueden estar enfocadas a: Asumir los riesgos Controlar los riesgos Transferir los riesgos

48 D. Seguimiento Durante esta etapa se vigila el estado de los riesgos y las acciones implantadas para administrarlos. Este seguimiento es esencial para mantener a los riesgos en un nivel aceptable, al determinar que las acciones siguen siendo suficientes y efectivas.

49 Medida para evitar los riesgos
¿como se puede medir la probabilidad de ocurrencia de riesgos? Identificarlos Analizarlos Administrarlos

50 Mapa de riesgos Existen 4 tipos de riesgo que, de acuerdo a la evaluación de su grado de impacto y probabilidad de ocurrencia, son ubicados en diferentes cuadrantes: Inmediata Periódica Seguimiento Control

51 Para cada riesgo, ubique en el mapa la calificación asignada al grado de impacto en el eje horizontal y la calificación asignada a la probabilidad de ocurrencia en el eje vertical. Por ejemplo, si calificó el grado de impacto del riesgo 1 (Cambio e incumplimiento de normatividad) con un 6, y su probabilidad de ocurrencia con un 7, deberá posicionarlo en el mapa como sigue:

52 10 5 II “Riesgos de atención periódica” I
IMPACTO DEL RIESGO II “Riesgos de atención periódica” I “Riesgos de atención inmediata” IV “Riesgos controlados” III “Riesgos de seguimiento” Cambio e Incumplimiento de Normatividad PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

53 Una vez que todos los riesgos han sido ubicados en el mapa, observe el cuadrante donde los riesgos están localizados. La posición en los cuadrantes ayuda a dar prioridades en la atención y administración de los riesgos, con el fin de minimizar sus impactos en el caso de materializarse y asegurar de manera razonable el cumplimiento de las metas y objetivos Institucionales.

54 (continuación) Deben ser reducidos o eliminados con un adecuado balanceo de controles preventivos y detectivos, enfatizando los primeros. Por lo anterior, es necesaria la evaluación de los sistemas o procesos de control interno establecidos para el manejo de tales riesgos.

55 El mapa de riesgos Proporciona información relevante y estratégica para evaluar los riesgos en su conjunto, y por lo tanto, diseñar el Programa Anual de Trabajo, de acuerdo con el impacto potencial que los riesgos puedan tener en el logro de las metas y objetivos Institucionales, son un apoyo esencial en la toma de decisiones de los Titulares de las Instituciones, además de propiciar que los Órganos Internos de Control agreguen valor en el desarrollo de las funciones de Control y Auditoria bajo su responsabilidad.

56 Agrupación de los riesgos según el MAR (mapa de riesgos)
IMPACTO DE RIESGO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA I II IV III 5 4 3 2 1 6 7 8 9 10 Cédula de Evaluación de Riesgos Tipo de Riesgo Definición o Concepto del Riesgo Ponderación (Impacto y Probabilidad de Ocurrencia) 4 2 1 5 3 ATENCIÓN PERIÓDICA ATENCIÓN INMEDIATA 6 CONTROLADOS SEGUIMIENTO 8 7 10 9

57 MODELO DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL INFORME COSO

58 Modelo de Control COSO Control Interno-Marco Integrado
“…un proceso… efectuado por junta directiva de la entidad, por la Administración y por otro personal,,,diseñado para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos…”

59 ANTECEDENTES Modelo de Control COSO: Comité de organizaciones patrocinadoras de la comisión de comercio, (Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commision), USA, septiembre 1992. Modelo de Control COCO: Comité de Control de Criterios, (Criteria of Control Committee Instituto Canadiense de Contadores Certificados), CICA, November1995.

60 El objetivo de COSO Mejorar la calidad de la información financiera concentrándose en el manejo corporativo, las normas éticas y el control interno.  Unificar criterios ante la existencia de una importante variedad de interpretaciones y conceptos sobre el control interno.

61 ¿Qué se puede obtener a través de COSO?
La definición de un marco de referencia aplicable a cualquier organización. COSO considera que el control interno debe ser un proceso integrado con el negocio que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y rendimiento. Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organización: desde la Alta Dirección hasta el último empleado.

62 Componentes del Control Interno
Entorno y ambiente de control Evaluación de los Riesgos Actividades de control Información y Comunicación Supervisión Interactúan entre si y están integrados al proceso de Dirección.

63 El sistema de control debe incorporarse de manera armónica con las actividades operativas de la organización. Esto ayuda a que se fomente la calidad de la delegación de poderes, se eviten pérdidas y haya una respuesta rápida ante los cambios.

64 Interrelación La organización debe lograr cumplir con esas tres categorías de objetivos (Operacionales, Financieros y Cumplimiento) Los 5 componentes descritos son acciones necesarias para lograr esos objetivos.

65 Matriz de COSO

66 Matriz de COSO Existe una relación directa entre objetivos que la
organización busca y los componentes que representan lo necesario para alcanzar los objetivos

67 El modelo COSO, tanto con la definición de control que propone, como con la estructura de control que describe, impulsa una nueva cultura administrativa de todo tipo de organizaciones, y ha servido de plataforma para diversas definiciones y modelos de control a nivel internacional. En esencia, todos los modelos hasta ahora conocidos, persiguen los mismos propósitos y las diferentes definiciones, aunque no idénticas, muestran mucha similitud. coso

68 ¿Preguntas?

69 Lara Moreno y Asociados, S.C:
LM&A,s.c. Asesores Consultores Gracias

70 M. en A. ARMANDO SERGIO LARA PÉREZ
Tel , Cel .