UNA APROXIMACIÓN AL SECTOR HOTELERO

Presentación del tema: "UNA APROXIMACIÓN AL SECTOR HOTELERO"— Transcripción de la presentación:

1 UNA APROXIMACIÓN AL SECTOR HOTELERO

2 UNA APROXIMACIÓN AL SECTOR HOTELERO
El sector hotelero comprende todos aquellos establecimientos que se dedican profesional o habitualmente a proporcionar alojamiento a las personas, mediante precio con o sin servicios de carácter complementario.

3 Grupo primero: Hoteles Grupo segundo : Pensiones
Los establecimientos hoteleros se clasifican en los siguientes grupos: Grupo primero: Hoteles Grupo segundo : Pensiones

4 El grupo segundo podrán distinguirse 3 modalidades:
Hoteles Hoteles-Apartamentos Moteles

5 HOTELES Son aquellos establecimientos que facilitan alojamiento con o sin servicios complementarios, distintos a los correspondientes a cualquiera de las otras modalidades.

6 HOTELES APARTAMENTOS Son aquellos establecimientos que por su estructura y servicios disponen de las instalaciones adecuadas para la conservación, elaboración y consumo de alimentos dentro de la unidad de alojamiento.

7 MOTELES Son aquellos establecimientos situados en las proximidades de las carreteras que facilitan el alojamiento en apartamentos con garaje y entrada independiente para estancias de corta duración.

8 LA COMERCIALIZACION DEL PRODUCTO HOTELERO
La comercialización turística consiste en la elaboración de un producto, el paquete, integrado por diversos servicios, prestando una oferta completa al turista. El paquete turístico consiste normalmente en el transporte, el transfer o desplazamiento hasta el hotel y viceversa y el alojamiento solamente.

9 LOS TOUR OPERADORES Los tour operadores son empresas mayoristas que participan en la elaboración del paquete turístico, vendiéndolo posteriormente a las agencias minoristas y en algunos casos comerciándolo directamente al consumidor final.

10 LOS TOUR OPERADORES La actividad principal del tour operador es la contratación de plazas al sector hotelero y a las compañías aéreas, junto con la política de comunicación vía folletos, publicidad, etc.

11 LOS TOUR OPERADORES A nivel mundial el sector de tour operadores se ha visto sometido últimamente a un proceso de reestructuración a causa de la gran competitividad existente, dando como resultado la concentración de mayoristas que en algunos países ha dado lugar a un oligopolio de demanda.

12 LOS TOUR OPERADORES La situación oligopolista se caracteriza por la presencia de una pocas empresas como consecuencia de unas dificultades importantes en el acceso al mercado que ofertan unos productos normalizados o diferenciados que proyectan sobre el precio una ventajas importantes debido a los acuerdos e interdependencia.

13 LOS TOUR OPERADORES Actualmente los tour operadores ven reducida su participación en el movimiento turístico mundial debido a la competencia proveniente del transporte por carretera, sector en el que los tour operadores tienen a{un una pequeña participación.

14 LOS TOUR OPERADORES Según las previsiones de la Organización Mundial de Turismo, se prevee a corto plazo un crecimiento en el transporte aéreo, principalmente en el regular lo cual será beneficioso al sector del tour operador dado que los más importantes participan en el capital de numerosas compañías chárter.

15 LAS AGENCIAS DE VIAJES. Las agencias de viajes son empresas turísticas de carácter mercantil que actúan como intermediarios entre el consumidor final y el prestatario del servicio.

16 Su actividad principal se concreta en:
La mediación y venta de billetes y reserva de plazas en toda clase de medios de transporte. La reserva de habitaciones y servicios de establecimientos hoteleros y complementarios.

17 La organización, venta y realización de servicios combinados y viajes forfait. La venta a forfait consiste en la comercialización a comisión de los paquetes organizados por los tour operadores.

18 La actuación por delegación de otras agencias nacionales y extranjeras.
Las agencias de viajes pueden ser mayoristas o minoristas.

19 LA OFERTA EXTRAHOTELERA
La oferta extrahotelera comprende todos los tipos de alojamiento utilizados por los viajeros cuyos alojamientos no estén clasificados como establecimientos hoteleros.

20 LA EMPRESA HOTELERA. Características Empresa Hotelera:
Pertenece al sector servicios Provoca un encuentro inmediato entre el productor y el consumidor Produce contactos permanentes dentro de la empresa entre los diferentes componentes de la organización del trabajo y en sus distintos estamentos jerárquicos.

21 LA EMPRESA HOTELERA. Necesita innovaciones rápidas y permanentes en relación a las necesidades y preferencias de los clientes así como las aspiraciones legítimas de los empleados y técnicas de producción.

22 LA EMPRESA HOTELERA. Le impacta la influencia directa derivada de la situación económica, política y social. Es una industria de producción limitada (alojamiento). El control de calidad definitivo se produce ex post. Algunos servicios del hotel generan una venta indirecta.

23 LA EMPRESA HOTELERA. Dentro del concepto de hotel podemos distinguir al menos 3 tipos de negocio. Empresa de prestación de servicios (Alojamiento y otros). Empresa transformadora (cocina y otros). Empresa comercial (bares y otros).

24 LA EMPRESA HOTELERA. El producto hotelero tiene carácter consumible y no es almacenable La venta de servicios de los hoteles (microproductos) tiene unas características propias: Validez limitada en el tiempo Rigidez en el espacio

25 LA EMPRESA HOTELERA. vender este producto es necesario conocer y estimular los gustos, los intereses, los deseos, los impulsos de la demanda para realizar una adaptación constante del producto o servicio fundamentado esencialmente en el ser humano.

26 LA EMPRESA HOTELERA. Por sus características no se puede adaptar el turismo en general y la hostelería en particular a la doctrina del marketing de los productos industriales. Estos últimos se producen en un lugar y se consumen en otro.

27 LA EMPRESA HOTELERA. En el turismo el producto se consume en el lugar de producción. En el hotel la prestación de sus servicios tiene una unidad de tiempo y de espacio que no puede ser sujeto de almacenamiento.

28 LA EMPRESA HOTELERA. Todo ello impone al empresario la preocupación por el futuro, como necesidad de planear la dirección de la empresa en función de los factores internos y externos.

29 LA EMPRESA HOTELERA. La permanencia de las operaciones durante las 24 horas sin interrupción afecta directamente al volumen de la planilla. Los imponderables hacen imposible una previsión exacta de los servicios a prestar con la debida antelación.

30 DE LA CLASIFICACION Y COMPOSICION DEL PRODUCTO HOTELERO
De la clasificación Siguiendo la doctrina tradicional en materia de marketing, señalaremos a los solos efectos de una aproximación al tema la clasificación típica de los productos.

31 DE LA CLASIFICACION Y COMPOSICION DEL PRODUCTO HOTELERO
Producto Homogéneo: No se distingue de otro producto en ningún punto esencial, es decir, componentes, situación geográfica , precio. Ejemplo: cualquier hotel turístico de 3 o 4 estrellas normal.

32 DE LA CLASIFICACION Y COMPOSICION DEL PRODUCTO HOTELERO
Producto diferente: Tiene unas características, no de producto en si mismo, que los distinguen de otro; el producto es el mismo, pero la situación geográfica o las características culturales son distintas. Ejemplo: Hotel turístico normal situado en una zona con características geográficas y culturales diferentes.

33 DE LA CLASIFICACION Y COMPOSICION DEL PRODUCTO HOTELERO
Producto diferenciado: Tiene unas características de producto diferentes y ya no importa su situación geográfica y otros aspectos diferentes. Ejemplo: hoteles de golf.

34 COMPOSICION DEL PRODUCTO HOTELERO
BIENES MATERIALES Edificio Instalaciones Mobiliario

35 B. Atributos del Hotel Ubicación Cantidad de servicios hoteleros
Aspecto físico (interno-externo) Ubicación Cantidad de servicios hoteleros Cantidad de servicios comerciales Cantidad de otros servicios Cantidad de servicio Calidad de servicio

36 C. EXTENSION DEL PRODUCTO
Aspecto físico y ubicación Ambientación del hotel Posibilidad de contacto social Posibilidad de adquirir o mantener estatus y prestigio Sentimiento de importancia Sentimiento de seguridad y protección

37 SITUACION Y TENDENCIAS ACTUALES DEL SECTOR
Recesión sector turístico Segmentos más importantes turismo bajo precio Oferta mayoritaria de hoteles de 3 estrellas Fenómeno concentración y de entrada cadenas extranjeras Tendencias a incrementar costes de inversión Inferior productividad Sistema de tecnología anticuada Personal poco cualificado Pérdida de competitividad del hotelero independiente Aparición de nuevas fórmulas (sistemas franquiciados, hoteles más especializados)

38 SITUACION Y TENDENCIAS ACTUALES DEL SECTOR
Gran comercialización de hoteles y centros de congresos en las grandes capitales. Desarrollo de conferencias y congresos como medio de atracción de clientes de negocios. Tendencia a la concentración. Desarrollo de hoteles a la par de otros negocios (Centros comerciales , Apart-hoteles). Nuevas tendencias de estimulación para hombres de negocios Mayores costes de inversión. Nivel de internacionalización de grandes cadenas hoteleras

39 SITUACION Y TENDENCIAS ACTUALES DEL SECTOR
Las estructuras hoteleras para turismos vacacional y de negocios no son incompatibles. Campañas exclusivas dirigidas hacia el hombre de negocios, por parte de alguna s cadenas que buscan especialización. Independencia respecto a la unión de algunos grupos hoteleros con líneas aéreas. Creación de marcas dentro de los grupos hoteleros que engloban diferentes estándares de servicio. Los segmentos se van distanciando entre si (negocios, vacaciones). Ganan importancia los sistemas de reserva centralizados.

40 SITUACION Y TENDENCIAS ACTUALES DEL SECTOR
Pierden importancia los hoteles independientes. El segmento de negocios cada vez más importante. Personalización y mayor exigencia del cliente Mayor movilidad profesional Revolución de los sistemas de gestión Mayor especialización de la oferta hotelera y de restauración. Incremento del segmento tercera edad.

41 TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DETERMINACIONES PREVIAS Toda asociación de varias personas para conseguir un fin común precisa la coordinación de sus diversas actividades con objeto de lograr la eficacia. Es necesario lograr el máximo servicio (rendimiento) con un mínimo esfuerzo. La concepción de la organización en las actividades humanas es tan antigua como la propia humanidad.

42 TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
En la teoría clásica destacan dos escuelas importantes: Scientific Management (1911) F.W. Taylor La Escuela Burocrática (1922) Weber Ambas escuelas coinciden en considerar la organización como un sistema cerrado y racional, atendiendo exclusivamente el aspecto formal y estructural.

43 Sus postulados básicos son: la gran especialización de las tareas, procedimientos rígidos, línea jerárquica rígida, centralización del poder, en el vértice de la pirámide, etc. Respecto al ser humano trabajador se le concibe bajo un prisma materialista, a excepción de la elite dirigente.

44 EL TAYLORISMO Propósito fundamental elevar la productividad.
Causa de la ineficiencia de las empresas: los trabajadores Trabajadores: meros factores de producción que es posible programar y controlar de la forma más adecuada.

45 Postulados Básicos: La causa de la ineficacia de las empresas es la holgazanería. Los trabajadores manuales son incapaces de reflexionar. El trabajador no desea iniciativa en su trabajo. El trabajo en grupo es negativo. El único factor de motivación es el dinero.

46 Esquema normativo: A través del estudio científico se determina la forma adecuada de hacer un trabajo (hombres para pensar y hombres para ejecutar) La única motivación de los ejecutores es el dinero. Los trabajadores deben ser aptos para la tarea: Selección cuidadosa Fragmentación máxima de la tarea

47 En la teoría moderna son de destacar dos vertientes:
La teoría del individuo La teoría del Grupo. Escuela Relaciones Humanas (Fayol 1918)

48 Los teóricos modernos de la organización formulan diferentes puntos de vista, centrándose sobre todo en el estudio de problemas tales como el grupo de trabajo, el liderazgo, la comunicación, la toma de decisiones, es decir, el estudio de la organización informal evitando en lo posible la estructura de organización formal.

49 Es evidente que la escuela moderna reacciona contra el modelo clásico dando una visión más humana en sus teorías, en la que unos centran su atención en el individuo y otros en el grupo. Muy a pesar de la novedad de sus postulados, siguen considerando la organización como un sistema cerrado y su afán se centra en lograr la máxima eficacia en el funcionamiento organizativo.

50 En este sentido los clásicos lo propiciaban mediante un sistema de diseño estructural y contrariamente los modernos lo manejan por el sistema de la habilidad en el uso de los factores de motivación.

51 LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (FAYOL)
La productividad no solo la determina la organización técnica, sino que también influye el comportamiento de los trabajadores. El hombre tiene necesidades psicosociales El hombre no solo se mueve por estímulos económicos Los trabajadores no son seres uniformes e intercambiables El hombre, además de individuo, actúa como miembro de un grupo.

52 Esquema Normativo: Más satisfacción = más motivación Más motivación = más productividad La preocupación por los trabajadores es instrumental

53 Factores de motivación más importantes:
Mejora las comunicaciones Participación de los trabajadores en la toma de decisiones Implantación del grupo

54 Observaciones: No es la escuela de las relaciones humanas crea positiva la participación de los trabajadores en las decisiones, pero se acepta como método menos costoso para conseguir cooperación y que se acepten las decisiones. Las relaciones humanas satisfacen las necesidades de lo social. Las relaciones humanas no satisfacen las necesidades de autorrealización, logro, competencia, etc.

55 LAS TEORÍAS X, Y, Z TEORÍA X Ideas fundamentales de la Teoría X
Sostiene el punto de vista tradicional sobre la dirección y control. Ideas sobre la naturaleza y conducta humana que subyacen en esta teoría:

56 El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.

57 Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligada a trabajar por la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

58 El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

59 CONCLUSIÓN: Necesidad de una dirección autoritaria.

60 TEORÍA Y Postulado básicos de la Teoría Y:
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El control externo y la amenaza de castigo no son los medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.

61 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

62 El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no solo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad son generalmente consecuencias de la experiencia y características esenciales humanas.

63 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver problemas de la organización es característica de grandes, no pequeños sectores de la población.

64 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

65 CONCLUSIÓN: Necesidad de una directiva participativa.

66 TEORÍA Z Filosofía inspiradora de la Teoría Z: Establece la aplicación y adaptación del management japonés a las empresas occidentales.

67 Siguiendo una acreditada orientación doctrinal se podrían fijar las características del management japonés en cuatro apartados si bien nosotros por razón de espacio y oportunidad sintetizamos:

68 1.- Las empresas japonesas planifican a largo plazo, lo que les es posible por:
Cuestiones de financiación Empleo de por vida Evaluación y promoción lenta Planificación del ministerio exterior industrial

69 2.- Proceso de toma de decisiones:
En cosas importantes se decide por consenso (proceso de decisión largo que implica una implantación corta)

70 3.- Interés integralista por el individuo:
Respaldo social de la organización al individuo (confianza)

71 4.- Trabajo: Trabajo en grupo
Se potencia la rotación en puestos de la empresa para tener una visión amplia de la misma Formación permanente Sindicato de carácter global y único

72 DEFINICIÓN Y ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
Siguiendo al tratadista O. Sheldon, en su obra titulada The Philosophy of Management, la organización de una empresa es <el mecanismo eficaz que combina el trabajo de los individuos con las facultades necesarias para su ejecución de manera que se logre la mejor utilización del esfuerzo disponible>.

73 Concepto de organización:
Se refiere a colectivos, no a personas individuales Tiene un sentido finalista ( se hace para conseguir algo) Una organización es identificable (podemos distinguir quién pertenece a ella y quién no. Podemos ver sus límites) Interacciona con su entorno

74 Sus principios fundamentales son:
División del trabajo Coordinación

75 Toda organización puede considerarse bajo dos perspectivas:
La dimensión horizontal, que corresponde a la división técnica del trabajo y representa la distribución de sus miembros en las diversas unidades organizativas. La dimensión vertical, que se refiere a la división social del trabajo, ya que los miembros están colocados en diferentes estratos según las diferencias de acceso a las recompensas y a las fuentes del poder.

76 Principio del Objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

77 Principio de Especialización
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

78 Principio de Coordinación
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

79 Principio de Autoridad
Llamado cadena de mando o como lo designa Henry Fayol “Principio Jerárquico”. El proceso de delegación de autoridad debe estar claramente definido de forma que desde la máxima autoridad de una organización hasta cada uno de los sus miembros exista una sola línea de autoridad clara y precisa.

80 Principio de Responsabilidad
Todos superior es responsable por los actos de sus subordinados y por los suyos propios. O. Gelinier.

81 Principio de Definición
La descripción de cada cargo debe hacerse por escrito y debe recoger tanto los deberes como las obligaciones que le son asignadas, así como la autoridad y la responsabilidad que le lleva anexo las relaciones de dependencia de dicho cargo con los demás cargos de la organización.

82 Principio de la Correspondencia
Debe existir un perfecto equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad asignadas a cada uno de los cargos. No es posible conceder autoridad a un cargo sin hacerle responsable y viceversa.

83 Principio de Amplitud de Control
Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

84 Principio del Equilibrio
El conjunto de las unidades de la organización debe ser homogéneo en cuanto a la presentación y capacitación del personal de su organización, de sus posibilidades, su equipo y su autoridad.

85 Principio de Continuidad
La organización no puede permanecer inalterada, Las empresas debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Mejoramiento Continuo.

86 TEORIA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
Pirámide de Organización La dirección práctica del negocio consiste en formar un sistema interno de gobierno que reparta los deberes de acuerdo a los grados de autoridad y responsabilidad, por ello existen varios niveles de dirección y tales niveles implican jefes y subordinados. Jefes Planear, Organizar y Coordinar Subordinados

87 EL ICEBERG ORGANIZATIVO
Este icono nos muestra dos aspectos: La organización visible, y, La organización oculta

88 ORGANIZACIÓN VISIBLE Estructura organizativa Cargos
Descripción de los puestos de trabajo Relaciones jerárquicas Líneas de actividad Políticas operativas Sistema de planificación-información Política personal Controles financieros Nos muestra una actividad racional Puede ser públicamente observado Está orientado hacia las tareas

89 ORGANIZACIÓN OCULTA Sistema de poder e influencia
Opiniones personales sobre individuos Sistemas de relaciones personales y de grupo Sentimiento de pertenencia al grupo Normas informales Percepción de confianza y relaciones Roces y sistemas de valores Emociones, deseos y necesidades Relaciones afectivas entre jefes y subordinados Contiene factores emocionales No son visibles Repercuten en el clima organizativo

90 AMPLITUD DE CONTROL Y NIVELES DE CONTROL
Se llama amplitud de control al numero de subordinados que pueden ser supervisados eficazmente por una sola persona. Según el tratadista Urwick el número de personas que pueden ser dirigidos con efectividad por un individuo es limitado. Mandos medios 6 personas Niveles superiores 4 personas

91 CRITERIO PARA LA DETERMINACION DE AMPLITUD DE CONTROL
El mejor criterio para poder determinar la amplitud de control es el criterio económico. La amplitud de control debe extenderse siempre hasta el punto en que las ventajas de la delegación sean anuladas por el coste de la persona en la cual se va a delegar.

92 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Es el conjunto de normas que concretan los cargos de la empresa, las funciones que corresponden a cada uno de los cargos, la responsabilidad y autoridad asignada a cada uno de ellos y por último las líneas de dependencia jerárquica de cada una de los cargos y las relaciones de dependencia que los ligan entre sí. La expresión gráfica de la estructura orgánica es el organigrama.

93 Organigrama General Gerencia Asistente Recepción Director de
Subordinado Ama de LLaves Director A & B

94 ANALISIS DE ACTIVIDADES DECISIONES Y RELACIONES
Análisis de Actividades El Análisis de Actividades busca identificar cuáles son las actividades: Necesarias Imprescindibles Importantes

95 Análisis de decisiones
Para este análisis debemos estudiar 7 puntos básicos: Cuáles son las decisiones a adoptar para conseguir el objetivo Cuál es el tipo de éstas decisiones En qué nivel deben tomarse Cuáles son las actividades que afectan a éstas decisiones Quienes deben tomar las decisiones Quién debe ser consultado Quien debe ser informado después de haber tomado la decisión

96 ANALISIS DE RELACIONES
El último estudio que debemos realizar para determinar la clase de estructura que se necesita es el análisis de las relaciones las cuales se pueden clasificar en tres tipos: Supra Colaterales Infra

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