Caza fallas Persona que interviene directamente en el arreglo de una falla o que proporciona la información necesaria para su arreglo Metodo para detectar.

Presentación del tema: "Caza fallas Persona que interviene directamente en el arreglo de una falla o que proporciona la información necesaria para su arreglo Metodo para detectar."— Transcripción de la presentación:

1 Caza fallas Persona que interviene directamente en el arreglo de una falla o que proporciona la información necesaria para su arreglo Metodo para detectar fallas en una pieza, maquina o proceso, partiendo de preguntas sencillas como ¿Que? ¿Cuando? ¿como?.

2 QUE HACE UN BUEN DETECTA FALLAS Analiza lo que tiene al frente y arregla la falla rápido eficiente y económicamente, con el mínimo de movimientos inútiles. Corrige la causa, no sus efectos. Arregla la falla para que se mantenga arreglada, mientras exista la operación. Al componer una cosa, no descompone otras, creando otros problemas. El arreglo lo lleva a la acción preventiva, siempre que el mismo problema pudiera presentarse.

3 ANATOMIA DE UNA FALLA

4 Mire la falla para conocer el factor ¿qué?. Tome una tajo, dando prioridad al ¿dónde?, al ¿cuándo?, o al ¿Cuánto?. Busque peculiaridades preguntando: ¿Hay algo raro en esto? ¿La forma? ¿El tamaño? ¿La profundidad? De acuerdo a su experiencia, escoja la causa más probable, verifíquela con los hechos y la realidad. Las cosas no salieron bien. Tiene una buena descripción de la falla en su mente. No halla nada de peculiar, las causas no encajan en la verificación. No tome acción, retroceda rápido. Vuelva al principio con mayor cuidado en la especificación. Estudie el objeto y el defecto. Asegúrese del donde? Cuando? Busque a fondo, en algún lado hay algo peculiar, no se trata de arreglar sino de saber que está mal. Probablemente encuentre una pista…. Y problema solucionado. ESQUEMA CAZA FALLAS

5 No logra llegan a ningún lado. Siente la enorme tentación de tomar acción, es muy duro quedarse con los brazos cruzados y admitir>: “No se que es lo que pasa”: Tome lápiz y papel, especifique la falla completa y detalladamente. Algo se le ha pasado. Recorra todo el proceso en detalle. Someta a prueba la información. ¿Es esto realmente cierto o es una conjetura? Quizá falta información o tiene información errónea. Por fin le salen con que la máquina fue ajustada en forma distinta, hace una hora, y que alguien en efecto la cambió. Problema solucionado. Todavía no tiene respuesta. Quizás se apodere de usted una sensación de pánico y desesperación: “Tengo que hacer algo, al diablo con esta jeringoza analítica”, “Voy a cambiar la velocidad a ver que pasa”. No lo haga.

6 ESPECULE: No tiene evidencia que haya habido cambio en la materia prima, pero en caso de haberlo ¿Se producirían estos efectos? Si los hechos confirman el cambio, busque en las preguntas sobre la materia prima y vea si puede demostrar que hubo cambios. TEORICE LOS DISTINGOS Y LOS CAMBIOS: Y puede dar con la pista que la mala información tenía oculta. Deberá avanzar cuanto le sea posible, basando su análisis en los hechos.

7 CÓMO DESMENUZARLO? ¿Considérelo como una serie de fallas entrelazadas y comenzará a verlas como fallas distintas entre sí. Vaya al origen del revoltijo, obtenga información de fondo. Escuche las versiones para ver si es repentino o progresivo. ¿Qué aspecto tenía cuando empezó?. ¿Es todos los sistemas, equipos? Sepárelas: ¿Para qué? Para reducir la tendencia del ser humano a congregar varias cosas en un solo enunciado.

8 Cualquier falla, por pequeña que sea, es una falla aislada y separada de cualquier otra, no importa si están relacionadas o coincidan con el tiempo. PRIORITICE: ¿Porqué? Las prioridades se fijan por el provecho que reportan. No puede hacer todo al mismo tiempo, tiene que concentrar sus esfuerzos en donde obtenga mejores resultados. No se engañe:

9 No tome las fáciles primero a ver si las otras desaparecen. “Esto me lleva solo un minuto, además ya estoy aquí, para que volver”. “Esto me va a llevar mucho tiempo, será mejor que deje para más tarde”. DECIDA: Que es primero, que es segundo

10 ESTABLEZCA PRIORIDADES POR GRAVEDAD: ¿Porqué es grave? ¿Cuál es el impacto en $? Imagen. POR URGENCIA: ¿Por qué es urgente? Que nos presiona: Persona, tiempo POR TENDENCIA: Cual es la tendencia? Cual es el comportamiento. De un valor a cada aspecto y clasifique las fallas.

11 ESPECIFIQUE: Lo antes posible para no perderle la pista y evitar que vuelva a formar parte del revoltijo. Esto le permite: Clasificar la falla en su mente. Estudiar todos los aspectos de una falla. No especificar dos fallas simultáneamente.

12 ESPECIFICACION Medio para llegar a la causa. No se preocupe tanto por el efecto sino por los detalles. La causa es algo real se puede reconocer y describir, por lo tanto… hay que mirar la falla. Una causa tiene cuatro dimensiones: Identidad: ¿Qué? Identidad: ¿Qué? Ubicación: ¿Dónde? Ubicación: ¿Dónde? Tiempo: ¿Cuándo? Tiempo: ¿Cuándo? Magnitud: ¿Cuánto? Magnitud: ¿Cuánto?

13 ¿CÓMO ESPECIFICAR? Enunciado de la desviación. OBJETO + DEFECTO PARA QUE? Para no perder de vista el problema CARACTERÍSTICAS: Un objeto + un defecto Conciso, claro, corto, específico. UN BUEN ENUNCIADO REPRESENTA UN 50% DE LA SOLUCION ¿SE TRATA DE UNA FALLA SIMPLE O DE UN ENREDO, ENJAMBRE, REVOLTIJO?

14 EL DEBIERA ¿Para qué? Para identificar la falla ¿Como? Definiendo aquello que no funciona como debiera Todos ven la misma realidad, pero pocos saben el “debiera” “CUANTO MAS LOGRE PRECISAR EL “DEBIERA” MAS CLARAMENTE RECONOCERA LA FALLA” EL DEBIERA FALLA REALIDAD CAMBIO DEBIERA

15 PREGUNTESE ¿Qué debiera estar haciendo? ¿Todo marcha como debiera? ¿Existe el debiera? ¿Quién fijo el debiera? ¿Es alcanzable? ¿Qué tenían en mente los ingenieros que diseñaron esto?

16 CONOZCA EL EQUIPO POR DENTRO Y POR FUERA ¿Qué debe hacer cada parte del equipo? ¿Cómo debe verse, sentirse, sonar, oler….?

17 LA SOLUCION SOLUCION CONOCIDA ¿Conoce la causa del problema? ¿Está completamente seguro? Proceda pero antes averigüe, si existe la… CAUSA DE LA CAUSA: Escalone hasta llegar a la cause desconocida C: Causa F: Falla C2 C11 F1 F2

18 SOLUCION DESCONOCIDA ENUNCIE EL PROBLEMA: “UN OBJETO + UN PROBLEMA” ¿PARA QUE? Para no perder de vista el problema. ¿COMO? Definiendo un objeto y un defecto en forma clara, concisa, corta. ESPECIFIQUELO: La especificación es un medio de llegar a la causa desconocida. No se preocupe tanto por el efecto, sino por los detalles. DIMENSIONES Identidad ¿Qué? Ubicación ¿Donde? Tiempo ¿Cuándo? Magnitud ¿Cuánto? “EL ES” ¿Para qué? Para conocer las características de la falla. “EL NO ES” ¿Para qué? Para tener un punto de comparación, delimitar el problema y reducir el campo de búsqueda. “EL ES” TIENE QUE ESTAR LO MAS CERCA AL ”NO ES”

19 EL REVOLTIJO ¿Qué es? Un montón de fallas revueltas en medio de una situación confusa. En principio es una situación mal definida: nadie esta seguro de lo que es en realidad está pasando, pero todos opinan. Hay mucha información errónea que se da y acepta como si fuera el evangelio. Todos se han anticipado a señalar la causa pero nadie esta de acuerdo con la que señalo el otro. ¡Todos quieren hacer algo! ¿Cómo se origina? Cuando se intentan varias acciones sin resultados positivos

20 LOS REVOLTIJOS PUEDEN SER: REPENTINOS Cuando varias cosas salen mal a la vez Cuando se hacen varios cambios simultáneamente Cuando algo sale mal y hace que otras cosas se descompongan PROGRESIVOS (PAULATINOS) Cuando nadie encuentra la causa de la falla inicial. Se toman toda clase de acciones y esta causan nuevas fallas. Cuando se toman acciones basadas en una corazonada Cuando se coloca una etiqueta errónea a una falla original

21 DISTINGOS O DIFERENCIAS ENTRE “ES” Y “NO ES Con la especificación, está frente a la causa, pero aun no la puede ver, tiene que procesar la información, estudiarla. Los distingos son difíciles de encontrar, a veces hay que ir a varios lugares y ver la forma como se hace. ¿Para qué sirven? Para reducir el campo de la búsqueda Para conducirnos a cambios significativos.

22 CAMBIOS EN LOS DISTINGOS ¿Para qué? Para buscar posibles causas, ya que toda falla viene de un cambio. ¿Cómo olfateamos los cambios? Preguntando: ¿Qué ha cambiado en alrededor de esta diferencia? ¿Qué ha cambiado en alrededor de esta diferencia? ¿Qué se modificó, aumentó o comenzó? ¿Qué se modificó, aumentó o comenzó? ¿Qué mas? ¿Qué mas? Los distintos cambios producen fallas distintas. Los cambios pueden ser: Planeados, naturales, accidentales. Un cambio programado que no se hace, es cambio. Una solución es un cambio.

23 CAUSA

24 PROBAR LAS POSIBLES CAUSAS ¿Para qué? Para llegar a la causa real. ¿Cómo? Preguntando, ¿Si esta es la causa? Como es posible que se presente En el …………….(es) y no en el ……………..(no es). Prueba destructiva con cada pregunta entre el “es” y el “no es”. Si no es satisfactoria en algunas de las preguntas, se repite el proceso detallándolo más

25 ATAJOS ¿Qué es lo que puede “saltarse” o a cual le da menos importancia? ¿Cómo modifica y adapta esta herramienta al trabajo que debe hacer? Haga un inventario de lo que sabe Siga un orden determinado Si no sabe haga preguntas y obtenga la información No haga nada que no tenga que hacer No se salte nada de lo que tenga que hacer. ATAJO ≠ SALTARSE PASOS (PARA ACORTAR TIEMPO)

26 ATAJO No. 1 ATAJO No. 2 Cuando ocurre? (día, hora) Especificar la falla Que ha cambiado? Saltar a la causa probable y probarla probable y probarlaLIMITACIONES El conocimiento que tenemos de la situación y que se requiere que sea muy preciso. Solo funciona cuando hay un solo cambio. Especule/suponga ¿si esto se producirá esto? Teorice

27 EL ARREGLO ¿Cómo debería ser? Lo más rápido Al menor costo Sin perjuicios de otras actividades Sin afectar otras operaciones Sin afectar relaciones Con los recursos disponibles Apoyando otras actividades Dentro de las políticas y normas Sin provocar fallas Otros. ¿Qué alternativas hay? Sean creativos. ¿Qué puede salir mal en cada una? ¿Cuál puede ser la causa? (Riesgos) ¿Qué le haré para evitar que falle? (Acciones preventivas) Si falla….. ¿Qué harè? (Acciones contingentes)

28 ¿CUAL ES LA CAUSA DE LA CAUSA? Muchas fallas son repetitivas. Vuelven una y otra vez. Se acostumbra a aceptarlas. Falla repetitiva (puede ser parte de un enredo) Escalone de causa en causa: ¿Qué causa esto? ¿Cómo sucedió esto? Especifique en detalle: Aplique el análisis completo. Verifíquela y asegúrese que está en lo cierto. Con la especificación: Teórica Con la realidad: Si esta causa está actuando, que otras señales dejaría? (Busque huellas, señales, cortadas, recalentamiento) Con los resultados: Comprobación.

29 ACCIONES PARA LIDIAR CON LA FALLA ADAPTIVA: Ver como convivir con la falla TEMPORALMENTE CORRECTIVA: Arreglo momentáneo (lavar) CORRECTIVA PARCIAL: Arreglo parcial (filtro) TOTALMENTE CORRECTIVA: Arreglo permanente y definitivo (soldar) PREVENTIVA PARCIAL: Prevenir parte de la falla (avisar) TOTALMENTE PREVENTIVA: Prevenirlo en definitiva (barreras) Muchas fallas son repetitivas, vuelven una y otra vez, pueden ser parte de un enredo. Escalone de causa en causa. ¿Qué causa esto? ¿Cómo sucedió esto? ¡Especifique en detalle!. Muchas fallas son repetitivas, vuelven una y otra vez, pueden ser parte de un enredo. Escalone de causa en causa. ¿Qué causa esto? ¿Cómo sucedió esto? ¡Especifique en detalle!.

30 CAUSALIDAD El 85% de las causas de los problemas es por falta de control administrativo. 1 FALTA DE CONTROL: Controles insuficientes Estándares inadecuados Incumplimiento de normas Decisiones inadecuadas Acciones retardadas. Burocracia.

31 2 CAUSAS BASICAS Falta de conocimientos Estándares deficientes Tensión/stress Motivación inadecuada Falta de mantenimiento Abusos, mal uso.

32 3 CAUSAS INMEDIATAS Desorden/desaseo Medidores defectuosos Uso incorrecto Malas condiciones ambientales Material inadecuado No se cumple el “debería”

33 4 SINTOMAS Sobre tensión Cambios en el comportamiento Malestar/quejasParos/CorrimientosRuidos/CalentamientoAnormalidades

34 5 FALLA Pérdidas en personas: propiedades, procesos Altos costos PrestigioDolor.

35 ¿QUÉ OCURRE CUANDO ATACAMOS EL EFECTO Y NO LA CAUSA? PERDIDA DE TIEMPO FALLAS REPETITIVAS FALLAS MAYORES DESPERDICIO DE MATERIAL AUMENTO DE COSTOS DESPRESTIGIO PROFESIONAL