Planes de Compensación Individual y de Capacidad Planes de Compensación Individual OBJETIVO Captar y retener a la gente que la empresa necesita. Mejorar.

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1 Planes de Compensación Individual y de Capacidad Planes de Compensación Individual OBJETIVO Captar y retener a la gente que la empresa necesita. Mejorar el desempeño individual de cada trabajador. Planes de Capacidad OBJETIVO Desarrollar en los individuos la capacidad para realizar un trabajo o desempeñar un papel Alinear las capacidades de los trabajadores con las necesidades de la organización Claves del ÉXITO Habilidades para: Comunicarse con la gente Prepararla para su trabajo Observar y medir desempeño Recompensar la mejora continua

2 Planes de Compensación Individual - CONCEPTOS Remuneración base que recibe el empleado por el trabajo realizado Derecho adquirido por el empleado NO esta relacionado con el desempeño Todo incremento se AÑADE a la carga laboral de la organización Representa un porcentaje significativo del costo operativo de la organización SALARIO BASE

3 El SALARIO BASE se MEJORA con la esperanza de que el empleado mejore su desempeño. Está REGIDO por la FILOSOFÍA DE COMPENSACIÓN de la organización (como se establecen los salarios ante la competencia) OPCIONES: Salario BASE POR ENCIMA del nivel de mercado: ATRAER la mejor gente Mantenerla durante mas tiempo Salario BASE AL NIVEL del Mercado: ATRAER y RETENER empleados de un nivel competitivo. Salario BASE POR DEBAJO del mercado: Productos y servicion mas baratos Puede establecerse un buen plan de incentivos que mejoren el desempeño de la organización

4 FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Ajustar el rango de SALARIO BASE para una familia de PUESTOS Valores Anuales y expresados en dólares Salario MAXIMO 48000 Salario MEDIO COMPETITIVO 40000 Salario MINIMO 32000 20%

5 PROBLEMA RANGOS DE SALARIO BASE RESTRICTIVOS SOLUCION BROAD BANDING (sistemas de bandas anchas) Salario MAXIMO 48000 Salario MEDIO COMPETITIVO 40000 Salario MINIMO 32000 20% Salario MAXIMO 6000 Salario MEDIO COMPETITIVO 40000 Salario MINIMO 20000 50% Aglutinar mas RANGOS en menos BANDAS mas ANCHAS Elimina obstáculos para trasladar gente de un papel a otro o de un puesto a otro

6 POLITICA DE AJUSTES AL SALARIO BASE ¿QUE BUSCAMOS? NO llegar a la prueba del empañamiento. 1.ACV (AJUSTES POR COSTE DE VIDA) 2.AJUSTES POR RANGOS 3.INCREMENTOS ESCALONADOS 4.INCREMENTOS POR MERITOS 5.PROMOCIONES INCENTIIVOS INDIVIDUALES DERECHOS ADQUIRIDOS VARIABLES BENEFICIOS

7 Se da una o mas veces al año Empleados en convenio NO esta relacionado con el desempeño sino con la economía y a inflación ACV (Ajustes por coste de vida) Se busca mantener la competitividad de la organización en el mercado Los empleados por debajo de cierto rango reciben el aumento AJUSTES por RANGOS Son garantizados en función de un calendario Si no se mejora el rendimiento se detiene el aumento Es CLARO y PREDECIBLE para ambas partes Incrementos escalonados

8 INCREMENTO POR MERITOS FUNDAMENTO TEORICO ES MUY DISCUTIDO Y MAS SI SE ASOCIA A UN AJUSTE AL SALARIO BASE YA QUE RESULTA MUY DIFICIL ENCONTRAR UNA FORMA OBJETIVA DE MEDIR EL DESEMPEÑO Lo que se necesita OBJETIVOS CONDUCTA Lo que las personas hacen RESULTADOS A partir de la conducta CONSECUENCIAS Valió la pena Tanto para el empleado como para la organización Feedback Seguimiento

9 Los OBJETIVOS son claros y tienen especificaciones de tiempo Los RESULTADOS deben medirse evaluando en forma objetiva los comportamientos específicos y los efectos de los mismos Las CONSECUENCIAS deben ser POTIVAS, INMEDIATAS Y CIERTAS. POSITIVAS: Generar motivación en el empleado. INMEDIATAS: Se debe reconocer la mejora en el desempeño en tiempo y forma. CIERTAS: La evaluación debe ser CONSTANTE Y REAL. FEEDBACK: Solo se logra en un clima de confianza y respeto. Debe ser CONSTANTE. CLAVE DEL ÉXITO: BUENA VOLUNTAD, COMUNICACIÓN CONSTANTE Y EVALUACION SISTEMATICA DE LA CONSECUCION DE PEQUEÑOS ACUERDOS. OBJETIVOSCONDUCTARESULTADOSCONSECUENCIAS Valió la pena? Feedback

10 PROBLEMA de los INCREMENTOS POR MERITOS LO QUE SE DICE « haz esto, obtén aquello» REALIDAD «haz esto y veré lo bien que lo has hecho frente a lo que hicieron los otros y trataré de ser justo con las limitaciones de dinero que tengo para hacerlo» ¿Por qué pasa esto? NORMALMENTE DISPONEMOS DE UNA CANTIDAD FIJA DE DINERO PARA PREMIAR AL RENDIMIENTO. TEORICAMENTE LA CANTIDAD DESTINADA A LA GESTION DE DESEMPENO SE BASA EN EL DESEMEPEÑO DE LA EMPRESA. PERO ESTO SE CUMPLE SOLO EN CASO DE MAL DESEMPENO YA QUE ANTE UN PERIODO EXTRAORDINARIO RARAMENTE SUBEN LAS SUMAS DE DINERO.CONCLUSION: LOS EMPLEADOS COMPARTEN EL RIESGO PERO NO LA GANANCIA.

11 ¿Valio la pena? EL DEP. RRHH DEBE PREGUNTARME: Como empresa genero la motivación para que los empleados se esfuercen en mejorar su desempeño? Los directivos saben dar a sus empleados lo que realmente les corresponde? Tengo el dinero suficiente para premiar a la gente que es realmente buena?

12 La GESTION DE DESEMPEÑO tiene como objetivo guiar a los empleados a ser mas eficaces. Realizar GESTION DE DESEMPEÑO con fondos fijos va en contra de los objetivos reales de la misma. EVITAR dar el mismo aumento por GD a todos los empleados para no generar una mentalidad de DERECHO ADQUIRIDO sobre estos incrementos.

13 SOLUCIÓN DAR incrementos por MERITOS solo si se alcanza cierto desempeño. PRESUPUESTO BASE CERO: dar a los directivos la cantidad que ellos solicitan para los incrementos para reforzar adecuadamente a los empleados. LOS DIRECTIVOS deben conocer: Datos de remuneraciones de la competencia. Taza de inflación estimada Situación del empleado dentro del rango de salario.

14 GESTION A LIBRO ABIERTO Formar a los empleados en temas financieros y operativos. Compartir la responsabilidad del desempeño de la organización. Ofrecerles un plan de recompensa dirigido a mejorar la organización.

15 ENFOQUE DEL PUNTO MEDIO Luego del PUNTO MEDIO, se otorgan sumas únicas. Tiene como objetivo que todo el mundo alcance el punto medio de salario base. PARA LOS EMPLEADOS POR DEBAJO DEL PUNTO MEDIO: Se diseña un plan de desarrollo con calendario sobre como va a percibir los aumentos y está dado por su desempeño. Una vez alcanzado el PUNTO MEDIO el empleado se incorpora al plan de sumas únicas.

16 MORALEJA UNA BUENA GESTIÓN DE COMPENSACIÓN QUE ESTE BIEN COMUNICADA Y EJECUTADA PUEDE PRODUCIR UN PROFUNDO EFECTO SOBRE LA MORAL, EL ESPÍRITU Y LA LEALTAD DE LOS EMPLEADOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN.

17 PROMOCIONES PEOR ESCENARIO: se promueve al empleado porque es la única forma de pagarle mas ESCENARIO ÓPTIMO: se da una suma única en lugar de un ajuste de salario, si el empleado tiene un buen desempeño se aumenta el mismo hasta la cantidad correspondiente. INCENTIVOS Y COMISIONES INDIVIDUALES Conocidos como pago por producción o por pieza Son difíciles de gestionar, ya que son muy sensibles al entorno(tecnolog ía, demanda, formación y estabilidad de la línea) Debería haber una base y se paga por extra producido DERECHOS ADQUIRIDOS VARIABLES Son BONOS que se dan a los directivos sobre la base de una evaluación subjetiva de su desempeño individual. PROBLEMA: a veces se transforman en derechos adquiridos y provoca una reacción negativa en los empleados cuando disminuye. BENEFICIOS Son un derecho adquirido Se gasta dinero que los empleados de todas formas hubieran gastado en un plan de beneficios que tienen sentido para los mismos. Tienen mejor percepción que la misma suma monetaria.

18 CAPACIDAD Y SALARIO El pago por CONOCIMIENTO es una práctica habitual en las organizaciones. Se da un salario mas alto a quien posee determinadas habilidades técnicas o experiencia en determinadas situaciones empresariales especiales. Se trata de alinear las destrezas de los empleados con las que la organización necesita. EL CRECIMIENTO DE NUESTRO CAPITAL INTELECTUAL PUEDE SER LA VENTAJA COMPETITIVA DEFINITIVA DE ORGANIZACIONES VERDADERAMENTE EXITOSAS SI EXISTE UNA VINCULACIÓN ENTRE LAS CAPACIDADES DE LOS INDIVIDUOS Y LAS QUE REQUIERE LA ORGANIZACIÓN.