Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología (GPPT)

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1 Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología (GPPT)
Seminario - Taller Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología (GPPT) Dr. Juan Bravo C. Consultor de empresas Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados

2 Contenido Introducción Sesión 1: Método completo para la GPPT
Sesión 2: La gestión de procesos, más Rapidez, Economía y Valor (REV) Sesión 3: La tecnología necesaria Sesión 4: Claves de la administración integral del proyecto Conclusiones

3 Introducción Modelo de Negocios: no existen los proyectos de tecnología o de procesos, existen solamente los proyectos de negocios Método: en la gestión de proyectos TI se mantienen niveles de fallas superiores al 50%, al igual que en la Reingeniería

4 Sesión 1 Método completo para la GPPT

5 Sesión 1. Método completo para la GPPT
Gestión del proyecto Fase de estudio (CF) Desarrollo del Proyecto (ADID) Durante la operación (O) Ejercicio

6 Gestión del proyecto

7 Gestión del proyecto ¿Qué Proyectos?
¿Cómo aplicar la Visión Sistémica (VS) a la GPPT? Insertar la GPPT en la estrategia de la organización Desarrollar Sistemas de Información Aplicar Método (o calidad) ¿Una sola versión del método? Las seis mejores prácticas del desarrollo de software El plan del proyecto Técnica de desarrollo en espiral Dos equipos de trabajo

8 ¿Qué Proyectos? Solución a problemas de información
Rediseño de un área Adquisición o desarrollo de software Implementación de productos ERP Administración de documentos Proyectos de comunicación Otros

9 ¿Cómo aplicar la Visión Sistémica (VS) a la GPPT?
Conocer bien el problema Reconocer la importancia de la información Buscar varias soluciones Comenzar desde una visión de conjunto Enfatizar la coordinación y la comunicación

10 Insertar la GPPT en la estrategia de la organización
Por si sola no aporta valor, está al servicio del propósito de la organización Mayor proporción si se acerca al corazón del negocio Comunicación con los socios tecnológicos La TI pasa a través de integrantes de la organización quienes deben querer usarla y estar capacitados para ello FD FO VC

11 Desarrollar Sistemas de Información
La visión de Sistemas de Información alcanza a toda la organización y a la interacción con el medio Dirección estratégica Las personas son la clave Rediseño de procesos Estructura firme, liviana y flexible Alta tecnología en las fortalezas

12 Aplicar Método (o calidad)
Trabajar con un método Completo, coherente, consistente Etapas: concepción, factibilidad, análisis, diseño, implementación, despliegue, mejoramiento continuo. Prácticas Transversales (PT), 28 en el método genérico Sistema de productividad Incorporación del usuario, Normalización, Técnicas, Herramientas, Hardware, Habilidad del desarrollador. Responsabilidad social Análisis de riesgos

13 ¿Una sola versión del método?
Se requiere adaptar para cada organización, con base en un diagnóstico Uso de herramientas CASE Con desarrollo propio o externo Para implantar un ERP Con o sin uso de UML Incluso para cada proyecto

14 Las seis mejores prácticas del desarrollo de software
Método RUP (Rational Unified Process), de Rational Corp. Desarrollo Iterativo Manejo de los requerimientos Uso de una arquitectura de componentes Modelamiento visual del software Verificación de la calidad Control de cambios

15 El plan del proyecto Completo, flexible, reformulado en cada etapa
Preparación de licitaciones por etapa La misma formalidad en caso de desarrollo interno Mantener un Kill Time Orientación del desarrollo: cascada o espiral

16 Técnica de desarrollo en espiral
Alcanza en cada iteración mayor porción de requerimientos y avanza en eficacia y eficiencia Cada vuelta es un ciclo completo de desarrollo Exige amplio esfuerzo de gestión y operación Se resuelven primero los requerimientos más críticos

17 Dos equipos de trabajo Uno de administración del proyecto
Análisis de riesgos, RS, Gestión del cambio y otros Aseguramiento de calidad (QA), método, diseño de pruebas, confirmación de requerimientos con los usuarios, etc... Al menos una “UTP” (Unidad Técnica de Programación) o PMO (Project Management Office) Otro de desarrollo operativo del proyecto Entregables en cada etapa

18 Fase de estudio

19 Fase de estudio Primeras dos etapas del método genérico
Concepción del problema Estudio de factibilidad Además: modelo general del cambio, modelos de procesos y de UML

20 Concepción del Problema
Desde la dirección estratégica Definiciones estratégicas Plan informático Desde una confusión Proceso: desde síntomas hasta causas raíces Enunciado del problema (iterativo) Evaluación del problema: costos, ubicación, descripción, urgencia...

21 Estudio de factibilidad
Planteamiento de alternativas (visionar) Restricciones de la solución Evaluación de cada alternativa Evaluación comparativa Decisión y plan de proyecto

22 Desarrollo del Proyecto
Siguientes cuatro etapas del método genérico Análisis Integral de la solución Diseño Implementación Despliegue Además: modelos de UML

23 Análisis integral de la solución
Estrategia Personas Procesos Estructura Tecnología Veremos modelo general del cambio, mapa de procesos y flujogramas de información...

24 Procesos Mapa de procesos Flujograma de información

25 Modelo Conceptual Conceptos y asociaciones
Encabezado de O/C Proveedores Líneas de la O/C Productos * 1 1..* Bodega * compuesta por se asocia a contiene existe en almacena

26 Consultar situación del cliente
Casos de uso Consultar situación del cliente Saldo de crédito y posibilidades de cuotas. Apoyo en realización de cálculos respecto a financiamiento terminal en la tienda vendedor

27 Caso de uso Ingresar O/C
Diagrama de Secuencia Caso de uso Ingresar O/C Actor Administrativo Sistema Operación (o mensaje) que activa una o más funciones en el sistema Sistema como una caja negra Ingresar Nº de O/C Repetir hasta que no haya más productos Ingresar código de prod. Ingresar cantidad Dar OK a la línea

28 Contrato Identificación: Dar OK al ingreso de la línea
Responsabilidades: con cada ingreso de línea los conceptos deben ser consistentes. Tipos de datos: afecta a los conceptos Encabezado de O/C y Detalle de O/C. Referencias cruzadas: no hay Notas: nada especial Excepciones: la no existencia de la línea en el sistema ya fue validada con el ingreso de O/C. Salida: no hay Precondiciones: no existe la línea. Poscondiciones: Se creó una línea en el concepto detalle. Se actualizó el contador de líneas en el encabezado. Se actualizó la asociación entre encabezado y detalle de O/C.

29 Diseño De todo el modelo de negocios
Personas: sensibilización, capacitación y nuevas labores Procesos en detalle: procedimientos, puntos de control... La nueva estructura, ambiente físico y cultural Propuesta para adquisición de hardware y software Diseño del software

30 Diseño (2) Coordinar a todos los actores
Conocer características de un buen diseño Modos de procesamiento Operación del sistema Auditoría computacional Contribución del diseño a la protección de la información

31 Diseño (3) Modelos de Datos Diagrama de clases del sistema
Ingresar producto (cód, cant, pre) Encabezado de O/C Líneas de la O/C Terminal del administrativo 1: Crear línea de O/C (cod, cant, pre) 1.1: Crear (cod, cant, pre) Modelos de Datos Diagrama de clases del sistema Diagrama de colaboración

32 Implementación Realizar, construir o implementar
Construcción, Pruebas unitarias, Pruebas generales Aceptación de las pruebas, Instalación piloto Integración, pruebas finales e inspecciones Incorporación de seguridad y auditoría Puesta en marcha y período de prueba Capacitar, capacitar y... capacitar Completar la documentación Asegurarse que efectivamente la tecnología se usa y gestión del cambio

33 Despliegue Disponibilidad de equipamiento computacional, software y licencias Documentación: manuales de usuario, del sistema, ayudas en línea, etc… Implementación de una mesa de ayuda Capacitación Instalación personalizada

34 Durante la Operación Procedimiento de aceptación de requerimientos menores Operación de una mesa de ayuda Operación regular de la aplicación Considerar seguridad y auditoría Seguimiento del proyecto ¿Nuevo ciclo de desarrollo? Enlace con el mejoramiento continuo

35 Ejercicio ¿Cuál es el problema?...
¿Cuál es el modelo de negocios de la solución?...

36 Sesión 2 La gestión de procesos, más Rapidez, Economía y Valor (REV)

37 Módulo 2 La gestión de procesos, más rapidez, economía y valor (REV)
Hacer gestión de procesos Mapa estratégico de procesos de la organización Mapa de Procesos Flujograma de información Curso normal de los eventos Detalles de “Levantar los procesos” Indicadores Visión de procesos Método de Gestión de Procesos Ejercicio

38 Hacer gestión de procesos
“Levantar” los procesos Transformar el Conocimiento de la organización en un activo, hacerlo visible, cuantificado y comparable Llevar control y seguimiento de ellos (BSC) Aplicar mejora o rediseño según corresponda Lograr la participación de todos Alinear con la estrategia

39 Mapa estratégico de procesos de la organización
Idealmente utilizando la técnica Mapa de Procesos Global (MPG) Origen Kanban: todos los procesos a la vista (A veces, no van versiones de procesos, sí en MP siguiente página destinado a representar un ámbito)

40 Mapa de Procesos Macroprocesos y procesos operativos Comercializar
Proyectar ventas Comprar Vender al detalle Servicio postventa Vender Despachar Cuadrar Al Contado Inmediato A Crédito A domicilio Programar Entregar

41 Flujograma de Información
Proceso: Despacho Inmediato (retira el cliente en el mismo local de venta CLIENTE BODEGA FINANZAS ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR Consultar, Reservar y Emitir GD 3 OE 10 GD4 } GD 1, 2 y 3 Buscar producto en bodega GD3 GD2 GD1 14 8 7 Rebajar Saldo 2 GD4 OE 3 2 Cliente recibe ítem y firma recepción GD3’ GD2’ GD 1 y 2 { GD1’

42 Curso normal de los eventos
Criterio vital que guía el proceso correcto Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo visual, da espacio a lo normal y no a lo indeseado Junto con la práctica SPPP Las actividades cambian desde acciones mecánicas hasta ser objetivos Conseguir el producto para satisfacer al cliente Lograr que el cliente se sienta satisfecho con la solución en caso de no encontrar el artículo ¿Cuántas soluciones pueden darse? (no es dicotómico) Algunas desde las recomendaciones de la documentación de excepciones, otras creativas Buscar producto en bodega 8

43 Indicadores Costos por actividad y transacción Tiempos Calidad
Materiales, equipos, insumos. Horas de funcionarios y de los clientes Tiempos Duración de la actividad y de reposo Espera del cliente Calidad Número de errores, reclamos de clientes, etc... El costo de oportunidad o del problema Lo más importante: “Tocar el corazón”....

44 Indicadores (2-2) Duración Tiempo de espera de clientes
Tiempo de reposo Tiempo de reposo Duración de la actividad Duración Duración de la actividad Tiempo de espera de clientes

45 Visión de procesos Conocer el todo en el que estamos inmersos, independiente que exista un coordinador o jefe Doble responsabilidad: la función individual y el todo Importa tanto la actividad como lo que está entremedio (energía, cariño, etc…)

46 Método de Gestión de Procesos
Revisión de procesos Implica área de GP con método y MP corporativo, monitoreo Programada (preactiva): ver desde capítulo 8 libro GP Oportunista (reactiva): Técnica MAR sobre procesos Método general Levantamiento (MP Y FI), diagnóstico general y específico, identificar dueños de procesos y clientes Requisitos de clientes y propuesta de valor Propuestas de cambio (desde diagnóstico, idealización y mejores prácticas), nuevos MP Y FI, cambios relevantes, Quick Wins, forma de iniciar los cambios e indicadores.

47 Ejercicio Elaborar un Mapa de Procesos y un Flujograma de Información de un proceso, (Identificar un ámbito de trabajo)

48 Sesión 3 La tecnología necesaria

49 La tecnología necesaria
Origen de los proyectos tecnológicos Ventajas competitivas y procesos operacionales Ejercicio

50 Origen de los proyectos tecnológicos

51 Origen de los proyectos tecnológicos
Acercamiento a las TI Relación del FI con UML ¿Cómo se conciben los proyectos tecnológicos? Liderazgo Tecnológico Base en los hechos (de fondo) Problemas que requieren tecnología Revisión de soluciones tecnológicas típicas

52 Acercamiento a las TI Aportes de la tecnología a la luz del propósito de la organización para obtener ventajas competitivas En la organización no existen problemas tecnológicos sino solamente problemas del negocio. Alto nivel de fallas en proyectos TI Necesidad de método, sistematización, calidad...

53 Relación FI con UML Rebaja en computador Terminal en Bodega
Rebajar saldo Usa el lector para leer el código de barras de cada producto que sale. En el sistema se rebaja el saldo del producto. Terminal en Bodega Despachador Actividad computacional del FI Rebaja en computador

54 ¿Cómo se conciben los proyectos tecnológicos?
Aumentar la proporción hacia la estrategia en lugar de la reacción Más allá del hardware, incluye métodos, técnicas, herramientas y muchos otros factores Rol preponderante de las personas Tecnología de información básica generalizada Alta tecnología focalizada y al servicio del propósito Es un medio

55 Liderazgo tecnológico
Base en un modelo de negocios Las fortalezas de los procesos Rol del commodity Concentrarse en las habilidades centrales El contexto de un método completo

56 Base en los hechos (de fondo)
Segundo plano (fondo): Factores de éxito Factores de éxito (hechos): Visión Sistémica Análisis de Riesgos Orientación al cliente Inserción Proyectos Entorno: energía Primer plano: Modelo de negocios

57 Problemas que requieren tecnología
Soluciones básicas de tecnología de información Alto volumen y rapidez Alta tecnología focalizada Otros

58 Revisión de soluciones tecnológicas típicas
Productos ERP (World Class) SCM, CRM, BI y otras Comunicación interna y externa Desarrollo interno de software Externalización del desarrollo Aplicaciones B2B, B2C... Otras tecnologías: Groupware, Workflow, e-Business, etc… En cada caso ¿cuando usar?

59 Ventajas competitivas y procesos operacionales

60 Ventajas competitivas y procesos operacionales
Algunos mensajes Desde el Plan de Negocios Gestación de ventajas competitivas Habilidad central y diferenciación Estrategias funcionales La cadena de valor de M. Porter

61 Algunos mensajes La estrategia guía el trabajo en la gestión de procesos operacionales Es un proceso complejo Secuencia clave: fortalezas, factores de diferenciación y ventajas competitivas Retroalimentación entre ventajas competitivas y procesos operacionales Invertir en una buena implementación

62 Desde el Plan de Negocios
Propósito Visión, misión y valores Objetivos Pocos, con hitos y mediciones Programa de Acción Acciones o proyectos específicos, responsables, costos, plazos y calidad, seguimiento

63 Gestación de ventajas competitivas
El entorno Las tres C, cadena de valor con el medio, sistema de negocios Sueños y emoción ¿Qué queremos? ¿Cómo es la empresa en cinco años más? ¿en 20 años? Fuentes de emoción FODA Énfasis en las fortalezas ¿Las crisis como oportunidades? Análisis de riesgos

64 Habilidad central y diferenciación
¿Para que somos muy buenos? Con base en los procesos del negocio ¿Cómo nos diferenciamos? Varios factores de diferenciación Ciclo Fortalezas en segmentos estrechos de procesos operacionales Factores de diferenciación en un sistema Ventajas competitivas como resultado FD FO VC

65 Estrategias Funcionales
CADENA DE VALOR AGREGADO Perfecciona- miento de las Personas Investigación de Productos Marketing Logística Planificación Tecnología de Información Funciones Esenciales Dirección Personal Finanzas Productos Ventas Producción Servicio Insumos Funciones de Desarrollo

66 Cadena de valor de M. Porter
Infraestructura de la firma Activi-dades de apoyo Manejo de Recursos Humanos Margen Desarrollo de Tecnología Adquisiciones Logística de entrada Operaciones Logística de salida Marketing y ventas Servicio Margen Actividades Primarias

67 Ejercicio ¿Dónde están las fortalezas de su negocio? Proponga acciones para obtener un factor de diferenciación desde la tecnología

68 Sesión 4 Claves de la administración integral del proyecto

69 Claves de la administración integral del proyecto
Claves de la GPPT Componentes intrínsecos de la GPPT Visión de conjunto del método (3) Estructura para la gestión de proyectos Ejercicio

70 Claves de la GPPT Pensar en soluciones integrales, desde la estrategia
Trabajar con calidad para tener activos tecnológicos Comunicar y hacer participar a todos los involucrados Plan de proyecto completo y por cada etapa

71 Componentes intrínsecos de la GPPT
Contenido, seguimiento, presentación, implementación, retroalimentación, riesgos y responsabilidad social En pocas palabras: aplicar método

72 Visión de conjunto del método
Administración del proyecto (transversal) Técnicas y herramientas de apoyo Contexto del modelo de negocios Comunicación del proyecto Verificación de la calidad Exposición de los planes Programación (Gantt) Control de cambios Emoción y sensibilización Responsabilidad social Orientación al cliente Gestión del cambio Hitos y seguimiento Análisis de riesgos Equipo de trabajo Retroalimentación Documentación Capacitación Inserción Duración Kill time Costos Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad , seguimiento, comunicación, etc. Desarrollo operativo del proyecto Concepción Factibilidad Análisis Diseño Implementación Despliegue Operación / Mejora Continua Condiciones de entrada y entregables por cada etapa Gestión de Proyectos Tecnológicos, Juan Bravo C.,

73 Se puede profundizar... Emoción: (re)encantar, hacer propio, encontrar la magia, motivar (historia, patria, R.S., productividad...) intensidad Comunicación: brochure, extensiones diferentes, información actualizada, dentro y fuera de la organización, souvenirs... Más: administración de la configuración, coherencia estructural entre lo pequeño y lo grande (el cambio empieza por uno mismo), alinear con la estrategia, trazabilidad, certificación, equipos de gestión y de alta dirección, continuidad operacional, indicadores, estructura física, presentación, esquema de vasos comunicantes, ARO, etc... Cada etapa puede ser realizada por compañías diferentes Base en un modelo de negocios planteado en el análisis y detallado en diseño Concepción Qué Cómo Factibilidad Análisis Diseño Implementación Despliegue Operación / Mejora Continua Investigación o prospección propia de áreas de estudio Inicio del proyecto Gestión de Proyectos Tecnológicos, Juan Bravo C.,

74 Y ver el todo... Hablamos de proyectos de cambio integral, también llamados: De incorporación de tecnología De modernización institucional De Reingeniería de negocios Se asocian a proyectos de reingeniería de procesos de negocios o simplemente de rediseño de procesos porque en el modelo de negocios todo comienza por... los procesos Gestión de Proyectos Tecnológicos, Juan Bravo C.,

75 Estructura para la gestión de proyectos
Creación de una UTP o PMO Área de Gestión de Procesos Mapa de procesos Área de Desarrollo Mapa de proyectos Incluye Ingeniería de Procesos, Tecnología, Planificación, Estructura Organizacional, desarrollo de proyectos, Capacitación y otras Área de estudio Detección de necesidades y evaluación de proyectos

76 Ejercicio Plantear una estructura para procesos y tecnología en su organización...

77 Conclusiones

78 Conclusiones Modelo de Negocios: no existen los proyectos de tecnología o de procesos, existen solamente los proyectos de negocios Método: en la gestión de proyectos TI se mantienen niveles de fallas superiores al 50%, al igual que en la Reingeniería

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