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Universidad del Rosario Especialización en Revisoria Fiscal Materia: AUDITORIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Temas: Conceptos: Definiciones y Objetivos.

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1 Universidad del Rosario Especialización en Revisoria Fiscal Materia: AUDITORIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Temas: Conceptos: Definiciones y Objetivos Conceptos: Definiciones y Objetivos Aplicaciones Aplicaciones Metodología Metodología Estudio Ambiental del Área Estudio Ambiental del Área Estudio de la Gestión Administrativa Estudio de la Gestión Administrativa Informe de la Auditoria Informe de la Auditoria Ejemplos : Ejemplos : Ventas Ventas Recursos Humanos Recursos Humanos Inventarios Inventarios Profesor : Profesor : Luis Carlos Beltràn Pardo Luis Carlos Beltràn Pardo Bogotá D.C. 2006 Bogotá D.C. 2006

2 CONCEPTO DE LA Auditoria del Control Interno Por Auditoria del Control Interno debe entenderse: El servicio que presta la persona encargada cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad de por lo general requiere un equipo multidisciplinario. Por Auditoria del Control Interno debe entenderse: El servicio que presta la persona encargada cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad de por lo general requiere un equipo multidisciplinario.

3 OBJETIVO DE LA Auditoria del Control Interno El objetivo de la Auditoria del Control Interno se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la eficiencia de las empresas o entidades a que se practique. Existen tres niveles en que la Auditoria del Control Interno puede participar en apoyo a las empresas o entidades, a saber: * En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnostico de obstáculos) * En la participación para la creación o diseño de sistemas, procedimientos, etc., interviniendo en su formación. * En la implantación de los cambios e innovaciones. ( Implantación de sistemas, etc.)

4 La Auditoria del Control Interno persigue: 4 Detectar problemas y proporcionar las bases para solucionarlos. 4 Prever obstáculos a la eficiencia. 4 Presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos al cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro de primer nivel de apoyo a la administración de las empresas o entidades, en la consecución de la optima productividad del servicio.

5 El auditor Operacional, al revisar las funciones de una empresa o entidad investiga, analiza y evalúa los hechos, es decir diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tiendan a eliminarlos. El auditor Operacional hace las veces del médico general, que diagnóstica las fallas ( enfermedades) dando pie a la participación del especialista, que puede ser él mismo u otro auditor, el que promoverá las soluciones concretas.

6 APLICACION DE LA Auditoria del Control Interno ¢ La Auditoria del Control Interno puede realizarse en cualquier época y con cualquier frecuencia; lo recomendable es que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. Así, puede prepararse u programa cíclico de revisiones, en el cual un área sea revisada cuando menos cada dos años, manteniéndose un examen permanente de aquellas operaciones que requieran especial a tensión del monto de recursos invertidos en ellas o por su critica.

7 METODOLOGIA DE LA Auditoria del Control Interno (I) DIRECTRICES DE ACTUACIÓN J La Auditoria del Control Interno, tiene que ser desarrollada por profesionales independiente. Sin embargo el concepto de mantener una actitud objetiva es válido. Esto evitará influencias o presiones por parte de las personas que tienen a su cargo las operaciones, objeto del examen.

8 METODOLOGIA DE LA Auditoria del Control Interno (II) D El auditor Operacional debe precisar si tiene los conocimientos y experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por la naturaleza de la Auditoria del Control Interno, el auditor, en ocasiones, trabaja en coordinación con especialistas de otras disciplinas; en estos casos, podrá tomar como suya la labor realizada por otros profesionales y aceptar la responsabilidad correspondiente cuando tenga la capacidad de supervisarla. Además, deberá indicar claramente en su informe, que se ha apoyado en el trabajo de otros profesionales.

9 METODOLOGIA DE LA Auditoria del Control Interno (III) El auditor Operacional de las empresas o entidades deberá obtener evidencia suficiente que respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe; dicha evidencia debe quedar debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor Operacional. OPERACIONES En la Auditoria del Control Interno se define a una operación como al conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la empresa o entidad.

10 METODOLOGIA DE LA Auditoria del Control Interno (IV) En el enfoque de trabajo de la Auditoria del Control Interno, las operaciones que realiza una empresa o entidad deben considerarse de manera integral, independientemente de que, en la mayoría de los casos la ejecución de una operación en particular esté asignada a varios departamentos, oficinas, secciones o dependencias. Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y no del personal que las realiza, la investigación deberá determinar si el personal encargado de la operación tiene capacidad para ejecutarla.

11 METODOLOGIA DE LA Auditoria del Control Interno (V) La metodología se simplifica en tres pasos fundamentales: 1. FAMILIARIZACION El auditor debe familiarizarse con la operación que se revisara dentro del contexto de la empresa o entidad que se esta auditando a través del estudio de: ì · Los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad en que se desenvuelve la empresa o entidad y que inciden en la administración de la operación que se revisa. ·

12 METODOLOGIA DE LA Auditoria del Control Interno (VI) ì La infraestructura específica establecida para hacer frente a la administración de la operación (planeación, organización, dirección y control ), y ì Los antecedentes respecto de deficiencias detectadas a través de cartas de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o consultores. Además se incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor Operacional sistematizar sus esfuerzos para familiarizarse con la empresa o entidad en general y con la operación que se revisara en general:

13 PROCEDIMIENTOS BASICOS DE LA AUDITORIA DEL CONTROL INTERNO Los procedimientos básicos de auditoria deben ser realizados al efectuarse las pruebas y cuya extensión y alcance dependen de la confianza en el sistema de control interno de la empresa. Las preguntas de los cuestionarios para la revisión y evaluación del control interno, se deben diseñar soportados en los respectivos procedimientos, adicionados con sus pruebas de Auditoria, previa la evaluación de los hallazgos, evidencias de cada uno de los procedimientos aplicables, según los alcances de la Auditoria y de las circunstancias especiales de la empresa. Los procedimientos básicos de auditoria deben ser realizados al efectuarse las pruebas y cuya extensión y alcance dependen de la confianza en el sistema de control interno de la empresa. Las preguntas de los cuestionarios para la revisión y evaluación del control interno, se deben diseñar soportados en los respectivos procedimientos, adicionados con sus pruebas de Auditoria, previa la evaluación de los hallazgos, evidencias de cada uno de los procedimientos aplicables, según los alcances de la Auditoria y de las circunstancias especiales de la empresa.

14 OBJETIVOS DE LAS PRUEBAS DE AUDITORIA DEL CONTROL INTERNO Determinar: Determinar: La forma como están cumpliendo los directivos y funcionarios sus obligaciones administrativas y las responsablidades asignadas. La forma como están cumpliendo los directivos y funcionarios sus obligaciones administrativas y las responsablidades asignadas. Las conexiones que pueden existir entre los funcionarios y empleados con otras empresas con las cuales se negocian. Las conexiones que pueden existir entre los funcionarios y empleados con otras empresas con las cuales se negocian. Las políticas de contratación de funcionarios y empleados y las incompatibilidades establecidas. Las políticas de contratación de funcionarios y empleados y las incompatibilidades establecidas. Si los funcionarios y empleados que manejan fondos, valores y almacén están respaldados con pólizas de manejo y cumplimiento y si el monto de tales seguros y garantías tienen adecuada cobertura. Si los funcionarios y empleados que manejan fondos, valores y almacén están respaldados con pólizas de manejo y cumplimiento y si el monto de tales seguros y garantías tienen adecuada cobertura. Si los activos de la empresa están adecuadamente protegidos con pólizas de seguros que cubran los riesgos que están sujetos tales bienes. Si los activos de la empresa están adecuadamente protegidos con pólizas de seguros que cubran los riesgos que están sujetos tales bienes. Si se obtiene el mayor beneficio por la empresa en cuanto a cobertura de los seguros y el costo de las primas que se pagan. Si se obtiene el mayor beneficio por la empresa en cuanto a cobertura de los seguros y el costo de las primas que se pagan.

15 OBJETIVOS D LOS PAPELES DE TRABAJO Basados en los principios de Auditoria generalmente aceptadas, se debe tener en cuenta todos los procedimientos que se consideren necesarios y además contribuyen a: Basados en los principios de Auditoria generalmente aceptadas, se debe tener en cuenta todos los procedimientos que se consideren necesarios y además contribuyen a: Establecer un plan a seguir con el mínimo de dificultades. Establecer un plan a seguir con el mínimo de dificultades. Facilitar la labor y promover su eficiencia y desarrollo profesional. Facilitar la labor y promover su eficiencia y desarrollo profesional. Verificar que no sean omitidos los procedimientos aplicables en las circunstancias. Verificar que no sean omitidos los procedimientos aplicables en las circunstancias. Indicar a los supervisores y encargados, las pruebas realizadas y las no aplicables o pendientes de efectuar. Indicar a los supervisores y encargados, las pruebas realizadas y las no aplicables o pendientes de efectuar. Servir de guía para la planeación de futuras auditorias. Servir de guía para la planeación de futuras auditorias. Ayudar a controlar el trabajo, desarrollo y a establecer responsabilidades. Ayudar a controlar el trabajo, desarrollo y a establecer responsabilidades. Facilitar la supervisión del trabajo efectuado y comprobar la ejecucuon del programa de auditoria. Facilitar la supervisión del trabajo efectuado y comprobar la ejecucuon del programa de auditoria. Controlar los papeles de trabajo, indicando en el programa el índice de la cédula o planilla donde se cumplió el procedimiento señalado. Controlar los papeles de trabajo, indicando en el programa el índice de la cédula o planilla donde se cumplió el procedimiento señalado.

16 ESTUDIO AMBIENTAL (I) Se puede obtener información orientadora de gran valor que permita al auditor diagnosticar las áreas criticas. El grado de profundidad de esta investigación inicial será definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar serán: 1. La importancia que para la empresa o entidad representa la operación que se evalua, medida de acuerdo a las repercusiones financieras que tendría si se mejorara su eficiencia.

17 ESTUDIO AMBIENTAL (II) 2. Indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc. 3. Estructura de la organización y políticas aplicables a la operación que se revisa. 4. Reglamentación estatal y municipal que rigen las practicas de manejo de la operación. 5. Información de la forma como la competencia resuelve los problemas de una operación similar.

18 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (I) El auditor deberá estudiar su instrumentación practica a fin de conocer, en términos generales sus características y posibles deficiencias. La evaluación de esta instrumentación se hará en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarización al auditor únicamente le interesa conocer las características esenciales de la misma. 1. VISITA A LAS INSTALACIONES Tiene por objeto observar directamente cómo se efectúan las operaciones e identificar síntomas de problemas.

19 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (II) 2. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS El objeto de esta segunda fase de la metodología es analizar la información y examinar la documentación relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la operación en cuestión. En esta fase se realizan pruebas de detalle de muy diversa índole, utilizando especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de muestreo estadístico. La utilización de estadísticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al respecto es recomendable que sean verificadas antes de ser utilizadas.

20 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (III) El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha información puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como: entrevistas formales, revisión de expedientes, revisión de documentación, observaciones directas, actualización de estadísticas, seguimiento y comparación de hallazgos, etc.

21 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (IV) Cualquiera sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la información más objetiva posible. Esta característica común a cualquier revisión de eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el diagnóstico final sea lo mas objetivo posible. Cualquiera sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la información más objetiva posible. Esta característica común a cualquier revisión de eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el diagnóstico final sea lo mas objetivo posible.

22 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (V) 3. DIAGNOSTICO Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se sumarán los hallazgos y se señalará la interpretación que se hace de ellos, reportándose aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse del detalle, y con base en los hallazgos específicos, ensayar el resumen de los de mayor relevancia.

23 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (VI) FASE CREATIVA: FASE CREATIVA: En esta fase se precisa si los problemas detectados son congruentes con la realidad de la empresa o entidad. Esta fase no representa, de ninguna manera la solución detallada de los problemas ( dicha solución corresponde a un trabajo de consultoría). Sumados los hallazgos se procederá así: I Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que más convenga a la empresa o entidad para la operación estudiada de acuerdo con las circunstancias que la rodean, o bien compararlos con modelos ya establecidos; I Precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior; I Considerar el costo-beneficio del modelo diseñado.

24 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (VII) REVERIFICACION DE HALLAZGOS El modelo desarrollado en la fase creativa se sujetará a una nueva verificación a una nueva verificación para separar con mayor para separar con mayor precisión de los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico hacia el diagnóstico definitivo así: definitivo así: / Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son importantes; / Listar las excepciones encontradas en la confrontación y compararlas con las que se habían listado al iniciarse la fase creativa; / Ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las personas directamente involucradas;

25 ESTUDIO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA (VIII) / Asegurarse que se trata de problemas cuya solución es factible porque existen técnicas disponibles para ello; / Interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en otras áreas y asegurarse que las alternativas de solución propuestas no generarán mayores o más complejos problemas o agravarán los presentes. ·

26 ELABORACION DEL INFORME Elaborado el borrador del informe, el auditor debe proceder a: è Discusión del borrador con los involucrados: Discutir con los involucrados el borrador del informe persigue el doble propósito de asegurarse de que se trata de hallazgos reales y que los involucrados coinciden con su existencia precisamente en la forma en que se describe en el borrador. è Informe definitivo.

27 INFORME DE LA AUDITORIA El informe sobre la Auditoria es el producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la empresa o entidad de la labor del auditor. Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en relación con la eficiencia operativa de la empresa o entidad y con los controles Operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este enfoque permitirá así mismo, que de la solución dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro de las mejoras en la eficiencia operativa y en última instancia en la productividad.

28 NATURALEZA DEL INFORME (I) Por las características de la Auditoria del Control Interno, el informe debe tener la naturaleza equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo, relacionados con la eficiencia Operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas detectados. El informe o diagnóstico de la Auditoria del Control Interno no tiene la finalidad de emitir un dictamen, no es posible darle tal alcance.

29 NATURALEZA DEL INFORME (II) El informe de la Auditoria del Control Interno es distinto al producto terminado de un proyecto de consultoría en administración pues en este ultimo, el resultado final implica necesariamente proporcionar sugerencias especificas, al diseño de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la instalación de ellos y posteriores visitas de supervisión; todo ello con el propósito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados.

30 ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORIA (I) El contenido básico del informe normalmente debe incluir los siguientes tres elementos: < Alcance y limitaciones del trabajo: Debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo realizado; las operaciones sujetas a examen; el criterio de prioridades establecido; la contratación especifica, en su caso; las limitaciones; la participación de los profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida sobre las labores que hayan realizado. < Situaciones que afecten desfavorablemente la eficiencia Operacional (presentar un resumen jerarquizado.)

31 ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORIA (II) < Sugerencias para mejorar la eficiencia: Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente después de que se señalaron las situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de operación. Dichas sugerencias podrán ser especificas en los casos en que se tengan elementos para ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrán un carácter general. Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia citando casos específicos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio.

32 ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORIA (III) EVALUACIÓN Y EFECTO DE LOS PROBLEMAS EVALUACIÓN Y EFECTO DE LOS PROBLEMAS El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente, siempre que sea posible, el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias detectadas, sus causas y consecuencias. Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona las bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarse.

33 ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORIA (IV) RESPONSABILIDAD La responsabilidad del auditor Operacional consiste en informar sobre los problemas detectados y sugerir posibles soluciones. La implantación de las medidas necesarias para solucionar los problemas detectados, en términos generales, queda fuera del alcance del trabajo de la Auditoria del Control Interno, incluso en aquellos casos en que el auditor haya presentado recomendaciones especificas. La solución de los problemas es responsabilidad directa de las directivas de la empresa o entidad.

34 ESTRUCTURA DEL INFORME DE AUDITORIA (V) FORMA Los hallazgos de la Auditoria del Control Interno pueden irse comunicando en el curso del examen o su termino; esta dependerá en gran parte de la trascendencia de los problemas detectados y de la urgencia de que se apliquen las medidas correctivas. Es importante que el resultado de la Auditoria del Control Interno se presente invariablemente por escrito. Debe ser tan versátil como sea necesario para lograr una adecuada comunicación.

35 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR EL INFORME « Definir cuál es el propósito del informe ( final, parcial, de detalle, de panorama) « A quién se dirige. « Qué le interesa al los a los lectores (No decir lo que se conoce) uso de síntesis (permite tener una idea general sin leer todo el informe ). « Necesidad de seccionar y utilizar índices. « Utilización de subtítulos ( fijar ideas, ayudan a memorizar ). « Los comentarios deben jerarquizarse. « Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estadísticas y los números absolutos.

36 « Enfatizar los aspectos más significativos que mejoren la operación de la empresa o entidad. Cualquier directivo estará interesado en cambios de procedimientos que resulten en reducción de costos. No estará igualmente interesados en controles protectivos. « Limitar el informe al mínimo necesario. « Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atención de los ejecutivos. « No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el leguaje que él está acostumbrado a usar. « No hacer críticas que no vayan acompañadas de sugestiones constructivas o que no estén respaldadas por hechos.

37 « Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus observaciones y recomendaciones. « En la medida en que sea posible, obtener el acuerdo de loso funcionarios afectados poro las recomendaciones, y en su caso, presentarlas como sugestiones conjuntas. « Si no cuenta con la aprobación de los afectados, cuando menos asegúrese que si hay acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan.. « Enviar copias del informe a todos los encargados de loso departamentos operativos que se vean afectados, así como al funcionarios superior responsable de la operación auditada. « No circular material que no contenga el propio informe.

38 Auditoria del Control Interno DE COMPRAS CONCEPTO Y ALCANCE DE LA OPERACIÓN DE COMPRAS La actividad de compras es el conjunto de actividades que desarrollas una empresa o entidad para adquirir los recursos necesarios, principalmente de carácter material para la realización de sus objetivos. La operación de compras comprende entre otras, las siguientes actividades:

39  Proponer objetivos, políticas y metas de compras, aplicarlos y vigilarlos.  Formular el plan general de compras y programar adquisiciones de acuerdo con las necesidades de la empresa o entidad.  Coordinar en forma eficiente los recursos humanos, materiales y técnicos que integran la operación de compras y proponer los cambios pertinentes.  Establecer y actualizar los registros de precios y condiciones de compra de los diversos artículos, que de manera repetitiva, se requieren en la empresa o entidad y mantener información histórica de esos artículos.

40  Recibir y tramitar las solicitudes y requisiciones para adquirir los artículos y servicios de las diversas áreas de la empresa o entidad que lo requieran.  Vigilar que los departamentos que solicitan la adquisición de algún articulo lo hagan cumpliendo con los requisitos establecidos por la empresa o entidad, con las especificaciones adecuadas de los artículos requeridos y con la oportunidad que permita su abastecimiento normal.  Obtener de diversos proveedores cotizaciones y otras condiciones de compra de los artículos y servicios.

41  Analizar las posibilidades y alternativas en la adquisición de cada articulo requerido.  Seleccionar al proveedor que por sus condiciones de venta del articulo requerido, así como las propias de su empresa o entidad, garanticen una compra optima al menor costo y aseguren el abastecimiento optimo de los artículos adecuados.  Vigilar que los pedidos fincados se surtan de acuerdo con lo solicitado en cantidades, especificaciones, tiempo, precio y demás condiciones de entrega.

42  Presentar las reclamaciones y en su caso hacer la devolución de artículos surtidos en desacuerdo con el pedido, aclarar las responsabilidades de la propia empresa o entidad y atender observaciones de cualquier tipo que presenten los proveedores.  Participar en el establecimiento de las políticas relativas al pago a proveedores considerando las condiciones de Tesorería de la empresa o entidad para aprovechar al máximo las posibilidades de negociación de las compras.  Coordinar sus actividades con áreas relacionadas, principalmente, producción, ventas, almacenes, control de calidad y tesorería.

43 METODOLOGIA 1. FAMILIARIZACIÓN  El auditor debe familiarizarse en lo particular con la operación de compras, llevando a cabo un estudio general de sus objetivos, políticas, organización, ubicación de la operación de compras en el flujo de las operaciones.  Estudiar los expedientes de Auditoria e informes y cartas de recomendaciones o sugerencias cuando esto sea aplicable.

44 VISITA A LAS INSTALACIONES VISITA A LAS INSTALACIONES  Inspeccionar las instalaciones de compras, incluyendo las áreas de recepción, almacenaje, etc. 2. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS ANÁLISIS FINANCIERO Y DE INFORMACIÓN OPERATIVA ANÁLISIS FINANCIERO Y DE INFORMACIÓN OPERATIVA  Analizar la información existente relativa a compras, tanto de carácter interno como externo.  Deberá analizarse si el tipo de estadísticas que la empresa o entidad mantiene es adecuado a sus necesidades.

45  Estudiar las cifras estadísticas y proyecciones de compra, tanto en unidades como en valores.  Comparar los datos de compras con las de ejercicios anteriores y de ser posible con los de entidades similares. Se considera de utilidad elaborar cuadros comparativos con cifras internas y externas, razones financieras y otros datos relativos tales como condiciones, precios de algunos artículos, etc. ·

46 ENTREVISTAS Elaborar cuestionarios y guías de entrevistas que permitan conocer como se realiza la operación de compras. Estas entrevistas deberán hacerse tanto con las personas que deciden las políticas de compras como con las que las ejecutan, así como con las que tienen a su cargo actividades relacionadas con las compras. Elaborar cuestionarios y guías de entrevistas que permitan conocer como se realiza la operación de compras. Estas entrevistas deberán hacerse tanto con las personas que deciden las políticas de compras como con las que las ejecutan, así como con las que tienen a su cargo actividades relacionadas con las compras.

47 EXAMEN DE LA DOCUMENTACIÓN E INVESTIGACIONES ESPECIFICAS.  Estudiar los diversos registros, formas, archivos relativos a compras, proveedores, requisiciones, análisis de precios, condiciones de compra, estadísticas, análisis de casos significativos, etc.  Comprobar la validez de los datos obtenidos en las etapas anteriores, en los análisis estadísticos y en las entrevistas. Analizar los programas de Auditoria interna y de ser posible los papeles de trabajo que origine para detectar áreas en las que se puede sugerir algunos procedimientos adicionales que permitan asegurarse que las políticas establecidas para llevar a cabo las compras se cumplen adecuadamente.

48  Preparar diagramas de flujo que muestren la secuencia de la operación, lo cual facilita la localización de aspectos susceptibles de mejorarse.  Cuantificar el posible efecto de cambios en algunos artículos, materiales y en los métodos de compra. Investigar si la empresa o entidad opera con base en algún presupuesto de compras en cuyo caso deberá estudiarse éste; analizar sus variaciones principales y obtener una explicación sobre los mismos.

49  Conviene investigar si se tiene establecida una política de rotación de compradores cuando el volumen de las compras permita esta practica. Así mismo deberá investigarse si se tiene una adecuada supervisión del personal que efectúa directamente las compras.  Revisar los métodos de trabajo, manuales de procedimientos, instructivos y formas en uso que regulen la operación de compras.

50 RESUMEN Y DISCUSIÓN PREVIA DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS 4 Estudiar la información obtenida para sugerir cambios en los procedimientos que puedan mejorar la eficiencia en la operación de compras. 4 Resumir las observaciones hechas y los resultados de las investigaciones que permitan captar de alguna omisión en el trabajo desarrollado. ELABORACIÓN DEL INFORME 4 Elaborar los informes.

51 INFORME Aspectos concretos sobre los que puede informarse en una Auditoria del Control Interno de compras:  Inexistencia de políticas u objetivos para la operación o falta de vigilancia sobre las mismas.  Uso adecuado de presupuestos establecidos como base de control para la operación de compras.

52  Falta de coordinación con departamentos directamente relacionados con la operación de compras.  Falta de definición de líneas de autoridad o fallas en la organización del personal que atiende las compras.

53  Desconocimiento de los proveedores o fabricantes de los artículos que se compren.  Ausencia de registros para control de las alternativas de abastecimiento de algún articulo (archivo de proveedores).  Inadecuado control del personal de compras.

54 Auditoria del Control Interno DE VENTAS DE SERVICIOS CONCEPTO Y ALCANCE DE LA OPERACIÓN DE VENTAS Es el conjunto de actividades que realiza una empresa o entidad para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, atendiendo al mismo tiempo sus objetivos económicos. Este concepto no sacrifica el objetivo de servicios para satisfacer al paciente, por el interés de alcanzar utilidades, ni viceversa ; pretende un equilibrio adecuado entre ambas finalidades que permita la obtención de rendimientos razonables y dar al paciente lo que requiere.

55 La operación de ventas comprende las siguientes actividades : ¦ Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de los objetivos generales de la empresa o entidad y vigilar su cumplimiento. Específicamente los objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, las ganancias, la determinación de precios, el tipo de productos, la distribución, etc. Las políticas pueden referirse al volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al personal de ventas, etc.

56 ¦ Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes. ¦ Planear las actividades para que se presten los servicios adecuados, en el lugar que se necesite, oportunamente, y a los precios correctos. ¦ Identificar las necesidades de los clientes en la empresa o entidad y coordinar con los demás departamentos involucrados la posibilidad de satisfacerlas adecuadamente. ¦ Conocer las características de sus competidores y las condiciones de servicio que ofrecen.

57 ¦ Participar en el establecimiento de las listas de precios. ¦ Persuadir al paciente de que adquiere los servicios de la empresa o entidad y establecer las condiciones de pago. ¦ Participar en el establecimiento de las políticas de crédito y respetar su cumplimiento. ¦ Vigilar la correcta secuencia del servicio desde el momento en que el paciente solicita el servicio, hasta que este culmina, con oportunidad y a satisfacción del paciente. ¦ Coordinar la operación de ventas con la operación de publicidad para incrementar la efectividad de ambas.

58 ¦ Realizar promociones de servicios. ¦ Llevar registro de los clientes que incluya su historia, necesidades presentes y otras características convenientes. ¦ Preparar el pronostico de ventas. ¦ Someter a la dirección de la empresa o entidad el presupuesto de ventas y una vez aprobado, explicar periódicamente las variaciones que se tengan. ¦ Establecer las estadísticas necesarias, para tener información oportuna y suficiente que permita reaccionar adecuadamente ante las exigencias del mercado.

59 ¦ Seleccionar y promover servicios con mejores márgenes. ¦ Adiestrar al personal de ventas en la obtención de sus objetivos, cumpliendo las políticas de comercialización y crédito y su aplicación.

60 OBJETIVO DE LA Auditoria del Control Interno DE VENTAS DE SERVICIOS Tiene el objetivo de examinar ciertos aspectos administrativos que constituyen el conjunto de actividades que comprende el concepto y alcance de la operación de venta servicios de, con el propósito de detectar problemas o deficiencias en los controles Operacionales, existente o en la realización misma de las actividades, de cuya solución pueden surgir disminuciones de costos o aumentos de la eficiencia operativa. ·

61 METODOLOGIA 1. FAMILIARIZACIÓN Familiarización general con el entorno económico, político social y legal en el que actúa la empresa o entidad y con la operación de ventas, mediante estudios de sus objetivos, sus políticas, su estructura orgánica, sus sistemas, su s procedimientos y sus practicas, que permitan la ubicación de ventas en el flujo de operación. Debe llevarse a cabo investigando las características y la estratificación de los siguientes aspectos :

62 @ Estudio de los expedientes de Auditoria, informes y cartas de recomendaciones o sugerencias, cuando esto sea aplicable. û Los servicios que ofrece la empresa o entidad, los mercados que surte, sus competidores, la proporción del mercado que absorbe, sus canales de distribución, el numero promedio de clientes que maneja, etc. û Las características de los servicios : De demanda permanente, estacional o “de moda”, etc. û La política para la determinación de precios.

63 û La política de crédito que se tenga establecida. û La política de publicidad establecida. û Los clientes importantes que se tengan y, en su caso, el grado de dependencia de la empresa o entidad de alguno o algunos de ellos. @ Estudio de los expedientes de Auditoria, informes y cartas de recomendaciones o sugerencias, cuando esto sea aplicable. VISITAS A LAS INSTALACIONES VISITAS A LAS INSTALACIONES @ Inspección de las instalaciones del departamento de ventas y de los demás departamentos vinculados.

64 2. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS ANÁLISIS FINANCIERO Y DE INFORMACIÓN OPERATIVA ANÁLISIS FINANCIERO Y DE INFORMACIÓN OPERATIVA ; Análisis de la información existente, tanto de carácter interno como externo, relativo a ventas, con objeto de evaluar su importancia en el conjunto de operaciones de la empresa o entidad, comparación de las ventas con las efectuadas con años anteriores, apreciando su tendencia y aplicación de razones financieras.

65 ENTREVISTAS K Elaboración de guías de entrevista y cuestionarios que permitan conocer como se realiza la operación de ventas, tendientes a investigar si se efectúan eficientemente. Es muy conveniente la elaboración de diagramas de flujo que muestren gráficamente la secuencia de la operación, los cuales pueden complementarse con memorandos descriptivos de ella.

66 ENTREVISTAS K Entrevistas con los responsables de la ejecución de las ventas y con los de los departamentos relacionados con ellas, verificando el cumplimiento de las políticas que la empresa o entidad tenga establecidas. En algunos casos es conveniente realizar encuestas o celebrar entrevistas con clientes, comisionistas, agencias de publicidad y demás elementos externos que estén relacionados con la prestación de los servicios.

67 EXAMEN DE LA DOCUMENTACIÓN a Estudio de los diversos registros, archivos y formas existentes para comprobar su funcionabilidad. a Precisar si los responsables de la ejecución del servicio tienen presentes los objetivos a lograr, los cuales deben ser congruentes con el objetivo general de la empresa o entidad y estar aprobados por la dirección.

68 EXAMEN DOCUMENTAL a Verificación de la existencia de presupuestos detallados de ventas, por lo menos en los principales servicios, que sirvan de base para preparar los demás presupuestos. Estos presupuestos deben surgir de propósitos que se basen en investigaciones de mercados, en la experiencia de los responsables primarios de la operación de ventas y estar de acuerdo con los objetivos fijados para ella.

69 EXAMEN DE LA DOCUMENTACION ¨ Verificación de la vigencia de un sistema por el cual los responsables de los objetivos les informan sobre las causas de desviaciones y su justificación y medidas correctivas adoptadas al respecto. ¨ Selección de los servicios mas importantes de la empresa o entidad y determinar : ø Si su mercado, su promoción y publicidad están de acuerdo a los estudios y planes precios, así como con el canal de distribución previsto.

70 ø Su vida probable ; su penetración en el mercado ; su posición frente a la competencia. ø Respecto a productos que acusen una tendencia descendente en ventas, la previsión de servicios sustitutos, de diversificación y/o simplificación. ø Los funcionarios y/o departamentos que intervienen en la determinación del precio y los factores que se consideraron para fijarlos : disposiciones legales, competencia y costos de producción, distribución, inversión en inventarios, en cuentas por cobrar, en activo fijo, etc. ø Si los incentivos son congruentes con el rendimiento de los productos. ø La utilidad marginal que aportan por unidad vendida

71 ø La forma en que interviene ventas en la determinación de los niveles de inventarios y en el impulso de la realización de servicios de lento movimiento y obsoletos. ¨ Determinación del volumen de devoluciones y servicios no surtidos y en caso de ser importantes, seleccionar un periodo y definir su tendencia, los principales servicios que las provocan, la causa, lo que ha hecho la empresa o entidad por impedirlos, los efectos que han tenido en el paciente, el conocimiento que de esto tiene el responsable de las ventas y sus puntos de vista al respecto ¨ Revisión de los costos de los canales de distribución, en comparación con los volúmenes de ventas de cada una ; determinación de si tales costos se han fijado con base en estudios formales y evaluación.

72 ¨ Conocimiento de la preparación del personal que ejecuta los servicios para tener una idea general de la forma como se atienden los servicios. También es útil conocer si hay una adecuada distribución de las cargas de trabajo y de las funciones, acordes con la capacidad del personal de ventas.

73 DIAGNOSTICO RESUMEN Y DISCUSIÓN PREVIA DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS RESUMEN Y DISCUSIÓN PREVIA DE LOS PROBLEMAS DETECTADOS H Discusión de las recomendaciones con los interesados. Este trabajo debe desarrollarse a medida que progresa el examen y tiende a aprovechar la experiencia, afinar la interpretación del auditor y hacer participe a los afectados, en la labor creativa. H Elaboración de informes al usuario, para lo cual es recomendable hacer una recapitulación de los resultados obtenidos para detectar omisiones y jerarquizar hallazgos.

74 DIAGNOSTICO Finalmente, en la metodología será necesario utilizar un proceso de comprobación continua de la información obtenida de las diversas fuentes y, siempre que sea posible, la cuantificación del efecto de los problemas detectados y/o de los posibles cambios en los métodos de ventas que procuren mayor eficiencia que los establecidos en la empresa o entidad. ·

75 INFORME è Falta de definición, de objetivos para la operación de ventas y carencia de políticas ; incumplimiento con objetivos y políticas ; falta de vigencia. è Fallas en la estructura orgánica del departamento de ventas è Descoordinación con otros departamentos relacionados con la operación de ventas. è Desconocimiento del mercado y de la competencia.

76 è Ausencia de estudios de mercado en el lanzamiento de nuevos servicios. è Perdida de penetración en el mercado. è Inexistencia de listas de precios. è Inadecuado sistema de remuneraciones. è Carencia de un sistema integral de información. è Estadísticas de servicios, por los criterios de clasificación necesarios en la empresa o entidad.

77 è Determinación de líneas y/o servicios improductivos con precios bajos y/o deficiente estructura de los costos. è Presupuestos inexistentes y/o inadecuados. Falta de explicación de desviaciones. è Incentivos inadecuados en función al volumen de usuarios y falta de información sobre los costos relativos. è Sistemas y distribución inadecuado. è Servicios y/o líneas con márgenes de utilidad poco satisfactorias.

78 Auditoria del Control Interno DE LA el ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La importancia de la administración de recursos humanos como una de las actividades administrativas básicas esta señalada por la necesidad de contar con el número de personas adecuadamente calificadas para lograr eficientemente las metas de una empresa o entidad.

79 CONCEPTO Y ALCANCE DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS La administración de recursos humanos es el conjunto de actividades encaminadas a planear y reclutar el personal necesario a la empresa o entidad ; establecer las bases de remuneración mas adecuadas ; manejar con efectividad las relaciones entre la empresa o entidad y los empleados y de estos entre si ; entrenar y desarrollar al personal y cuidar que este cuente con los servicios requeridos para el desarrollo de sus actividades dentro de la empresa y a la satisfacción de sus necesidades como individuos.

80 La administración de recursos humanos abarca por lo menos las siguientes actividades: j Contratación y despido de personal, que incluye las operaciones de reclutamiento, selección, preparación inicial de nuevos empleados, promociones y despido. j Administración de sueldos y salarios, que implica la clasificación de empleados y obreros conforme a su experiencia y la fijación de los sueldos correspondientes a cada categoría; el señalamiento de los procedimientos de evaluación para la determinación de méritos; el establecimiento de incentivos y compensaciones adicionales y las políticas para su otorgamiento.

81 j Relaciones industriales, actividad encaminada al estudio y mejoramiento de comunicaciones entre el personal y de éste con la alta dirección de la empresa o entidad; la negociación de los contratos colectivos y otras relaciones con el sindicato; el cuidado y promoción de la disciplina necesaria al buen y eficiente funcionamiento de la empresa o entidad y la continua investigación de fallas e implantación de instrumentos que mejoren la eficiencia del personal.

82 j Organización, capacitación y desarrollo, que implican coordinar con la alta gerencia, la definición de la organización (que incluye descripción de puestos) y las necesidades de capacitación y desarrollo del personal; establecer y vigilar programas de desarrollo tendientes a que el personal pueda asumir mayores responsabilidades y recibir el entrenamiento necesario para fortalecer su capacitación técnica.

83 j Servicio a empleados, que involucra servicios médicos, facilidades de trabajo al personal, instalaciones, métodos adecuados de protección y seguridad industrial, así como los servicios que permitan esparcimiento, etc. j Vigilancia del régimen legal, actividad tendiente a cuidar del cumplimiento de las disposiciones laborales y fiscales relacionadas con las percepciones del personal.

84 OBJETIVO DE LA Auditoria del Control Interno DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS El objetivo de la Auditoria del Control Interno de la Administración de Recursos Humanos es examinar críticamente, las actividades y subactividades indicadas en el apartado anterior, con la finalidad de definir problemas que estuviesen obstaculizando la eficiencia en su manejo.

85 METODOLOGIA 1. Familiarización: El auditor debe familiarizarse con la Administración de Recursos Humanos de la empresa o entidad que está examinando a través del estudio de (1) los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad económica en que se desenvuelve y que inciden en el manejo de su personal; (2) la infraestructura específica

86 establecida para la Administración de Recursos Humanos (planeación, organización, dirección y control) y (3) los antecedentes respecto de deficiencias habidas, a través de cartas de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o consultores.

87 LINEAMIENTOS QUE PERMITEN AL AUDITOR SISTEMATIZAR SUS ESFUERZOS PARA FAMILIARIZARSE CON EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS A. Estudio Ambiental: En esta fase puede llegarse a obtener información orientadora de gran valía que permita al auditor diagnosticar las áreas críticas. El grado de profundidad en esta investigación inicial será definido por el criterio del auditor o Asesor:

88 æ La importancia que, en materia de costos, representa el personal de la empresa o entidad. Un indicativo de este aspecto es el porcentaje de ventas representado por las nóminas y el costo de las prestaciones al personal. æ Los resultados obtenidos en el manejo del personal, indicadores de los resultados son: La rotación de personal (por departamentos, por tipo de separación, etc.,); ausentismo, puntualidad, quejas, paros de trabajo, tiempos perdidos en paros, números de demandas laborales, accidentes de trabajo, etc. æ Los programas establecidos, formales e informales, relativos a selección, reclutamiento, entrenamiento, desarrollo, evaluación de puestos, etc.

89 æ Las políticas fijadas por la alta gerencia, tanto explícita como implícitamente para la Administración de Recursos. æ La filosofía que la gerencia tiene en materia de Administración de Recursos Humanos, sus valores prioritarios, metas y objetivos. æ La forma en que se ha interrelacionado la filosofía administrativa de la gerencia con las políticas y programas y las explicaciones factibles de los problemas continuos que la propia administración haya observado. æ La reglamentación laboral, estatal y municipal que rigen las prácticas del manejo de personal. æ La forma en que la competencia resuelve sus problemas de Administración de Recursos Humanos.

90 B. Planeación: El auditor deberá estudiar la forma en que la administración resuelve los siguientes problemas: - Previsión de las necesidades de personal a corto y mediano plazo. - Planeación coordinada de la administración de sueldos con las otras actividades (finanzas, producción, etc.) - Previsión de problemas con el sindicato y el personal de confianza a través de instrumentos que permitan su inmediato señalamiento (relaciones personales, cajas de sugerencias, etc.)

91 - Anticipación de las necesidades de desarrollo de personal (Inventario de ejecutivos). - Programas de entrenamiento. - Anticipación de las necesidades de mantenimiento de las instalaciones que representan servicios al personal, instalaciones, sistemas de seguridad industrial, etc.

92 C. Organización: c Estructura de organización del Departamento de Recursos Humanos y relaciones de autoridad con otros departamentos. c Líneas de autoridad y responsabilidad de los encargados de las actividades clave (reclutamiento, contratación y terminación de empleo, mantenimiento de registros de personal, administración de sueldos, adiestramiento y desarrollo, negociación de contratos, etc.

93 c Coordinación entre el Departamento de Recursos Humanos y los Departamentos de operación en cuanto a planeación y programación de las necesidades de la fuerza de trabajo; determinación de las normas de competencia y habilidad del personal; políticas de evaluación, ascensos, y aumentos de sueldo y preparación y mantenimiento de descripción de labores. c Niveles jerárquicos y aptitud aparente de los empleados y funcionarios encargados del Departamento de Recursos Humanos. D. Dirección: Son indicios de la calidad directiva de la Administración de Recursos Humanos: a) Ejecución de las subactividades básicas en cuanto a: oportunidad y eficacia. b) Respaldo de la alta gerencia a los programas establecidos. E. Control: Esta fase permite comparar lo planeado con lo ejecutado, comprende: I. Procedimiento de definición de las políticas de personal. II. Procedimientos para establecer: · Niveles de remuneración. · Escalas de sueldos · Aumentos por méritos y escalafón. · Sistema de pago de incentivos. · Evaluación de personal. · Capacitación y desarrollo. · Utilización de fuerza de trabajo. · Reclutamiento. · Selección y contratación. III. Programas de simplificación y distribución de cargas de trabajo. IV. Procedimientos presupuestarios para la revisión de lo realizado por el Departamento de Recursos Humanos. V. Valor que tiene como control el contenido de los informes clave tales como: ¨ Necesidades y disponibilidad de la fuerza de trabajo. ¨ Análisis de costos de nominas con variaciones clasificadas por causas y responsables. ¨ Rotación de empleados. ¨ Tiempo perdido y ausentismo. ¨ Costos de tiempo extra. ¨ Datos de eficiencia de empleados. ¨ Comparaciones con los niveles de sueldos y salarios de la industria. ¨ Otros. VI. Forma, oportunidad, grado de detalle, frecuencia de distribución y periodos cubiertos por los informes que se elaboran para que los responsables de la Administración de Recursos Humanos comparen lo planeado con lo ejecutado y tengan elementos para tomar decisiones. Visita a lugares en que labora el personal. En empresas o entidades de gran magnitud, deberá visitarse, por lo menos, las instalaciones en las que trabaja la mayoría de los empleados y hacerse observaciones sobre: 1. Apariencia de la salubridad y situación de las instalaciones. Métodos de seguridad, luz, ventilación, instrumentos de trabajo, etc. 2. Relaciones entre jefes y subordinados y de estos entre si, etc. 2. Investigación y análisis. Estudiados el ambiente en que se desenvuelve la Administración de Recursos Humanos y la infraestructura administrativa (planeación, organización, dirección y control), el objetivo de esta fase es analizar la información y examinar la documentación relativa para evaluar su efectividad practica. El desarrollo de programas específicos, hechos a la medida de las circunstancias que rodean a la empresa o entidad, son de gran utilidad al auditor para la sistematización de esta fase. Análisis de información cuantitativa y examen de la documentación. El auditor deberá asegurarse de que las estadísticas sobre las que basara sus conclusiones (rotación de personal, ausentismo, etc.) están elaboradas correctamente. Si la empresa o entidad carece de información respecto de la competencia, o de las estadísticas necesarias para evaluar lo satisfactorio del reclutamiento, el entrenamiento, o alguna de las otras subactividades de la Administración de Recursos Humanos el auditor deberá efectuar los estudios e investigaciones necesarias para obtener elementos de juicio suficientes. El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha información puede revertir una gama muy amplia de posibilidades tales como: * Entrevistas con el personal. * Revisión de expedientes de personal. * Investigaciones en las Cámaras de Comercio o Industria a las que pertenece la empresa o entidad. * Actualización de estadísticas. * Seguimiento y comparación de programas de entrenamiento y desarrollo. * Otras. El auditor deberá cuidar que sus investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario, obtenga la información mas objetiva posible. Consecuentemente, el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinión del conjunto, a fin de que el Diagnostico Final sea lo mas objetivo posible. Entrevistas. Esta es una de las técnicas de mayor uso en una Auditoria del Control Interno de Recursos Humanos. En esta fase deberá cuidarse: A. Planear las entrevistas necesarias para obtener información sobre la ejecución practica de las políticas y procedimientos estudiados en la fase de familiarización. B. Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta mas apropiados al tipo de evidencia que se desea recopilar a fin de determinar el tamaño de muestra y oportunidad de la entrevista. C. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las subactividades, así como con el personal de línea a través de: 1. Platicas informales. 2. Encuestas técnicamente dirigidas que permitan la obtención de una opinión significativa del personal. Recapitulación de Hallazgos. Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa, se sumarán los hallazgos y se señalara la interpretación que se hace de ellos, resaltando aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor deberá alejarse del detalle y, con base en los hallazgos específicos, centrarse en los de mayor relevancia. Discusión del borrador con los involucrados. Debe discutirse el borrador del informe con os involucrados con objeto de: 1. Asegurarse de que se trata de hallazgos reales. 2. Que los involucrados coinciden con su existencia, precisamente en la forma en que se describe en el borrador. Uno de los objetivos de esta discusión es convencer a los involucrados a fin de que hagan frente común con el auditor al presentar el diagnostico definitivo a la dirección.

94 3. DIAGNOSTICO (I) Informe Definitivo. Algunos ejemplos de hallazgos que podrían hacerse en el curso de una Auditoria del Control Interno de la Administración de Recursos Humanos y que servirían de base para la elaboración del informe final son: Þ No se cuenta con un plan que permita pronosticar las necesidades (cantidad y calidad del personal. Þ La escala de sueldos establecida para remunerar al personal es inadecuada.

95 DIAGNOSTICO (II) DIAGNOSTICO (II) Þ Existe un grave problema de comunicación entre jefes y subordinados que hace peligrar la productividad y buena marcha de la empresa o entidad. Þ La capacitación y desarrollo de la gerencia media, prácticamente no existe. Þ Las instalaciones y servicios a empleados son deficientes, lo que deteriora la productividad. Þ La filosofía para manejar personal, dada la alta rotación habida, es inadecuada.

96 Auditoria del Control Interno DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS CONCEPTO Y ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS La administración de inventarios es el conjunto de actividades que desarrollan los gerentes de una empresa o entidad para asegurar las existencias ( insumos, suministros, etc.) para la prestación de servicios en la calidad y oportunidad necesarias, a costos óptimos. Actividades básicas que integran la administración de inventarios:

97 DE INVENTARIOS ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION (I) W Incluir los objetivos, estructura organizacional, políticas y procedimientos de la administración de inventarios, dentro de los objetivos generales de la entidad y vigilar su cumplimiento. W Definir las actividades y funciones que integran la operación y asignar los recursos materiales y humanos necesarios. W Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que integran la administración de inventarios. W Planear y efectuar oportunamente los requerimientos de materiales.

98 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS (II) W Establecer los niveles de inventarios adecuados que aseguren la existencia de materiales en la calidad, cantidad y oportunidad necesarias. W Establecer y vigilar el sistema de almacenaje de existencias para la salvaguarda, custodia, distribución, acomodo y movimiento de materiales, así como la optima utilización de áreas de almacenaje. W Diseñar la documentación para controlar los movimientos de existencias y definir el flujo de las mismas. W Implantar sistemas de costos y métodos de valuación para el registro contable de inventarios. ·

99 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS (III) W Definir la forma, oportunidad, grado de detalle y frecuencia de los informes necesarios. W Implantar procedimientos presupuestarios para comparar sistemáticamente con los resultados reales y detectar y corregir oportunamente las desviaciones. W Implantar sistemas de información que permitan conocer los costos de ordenar, reponer y mantener los inventarios.

100 ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIOS (IV) W Establecer medidas de control para identificar oportunamente inventarios de lento movimiento y obsoletos. W Coordinar actividades con áreas relacionadas como compras, ventas, control de calidad y finanzas para vigilar e incrementar la productividad.

101 Objetivo de la Auditoria del Control Interno a los Inventarios de la Empresa Consiste en examinar las actividades que la integran, con el propósito de identificar problemas, deficiencias y oportunidades de mejorar los controles Operacionales existentes, a fin de incrementar su eficiencia operativa.

102 METODOLOGIA 1. FAMILIARIZACIÓN ß Objetivos, políticas, sistemas y procedimientos relacionados con los Inventarios. ß Estructura organizacional de las áreas y departamentos correlacionados, directa o indirectamente, con la administración de inventarios. ß Características de los servicios de la empresa o entidad y del mercado. ß Importancia de los inventarios en relación con la situación financiera de la empresa o entidad y del costo de ventas en relación a los resultados de operación de la misma. ·

103 i Recomendaciones o sugerencias de Auditoria o revisiones anteriores. i Las instalaciones de la empresa o entidad, para inspeccionar la ubicación y características de las instalaciones destinadas a las actividades relacionadas con los inventarios.

104 INVESTIGACION Y ANALISIS ANÁLISIS DE INFORMACIÓN FINANCIERA Y OPERATIVA ô El auditor deberá obtener la información necesaria para formarse un juicio de la situación Operacional de los inventarios. ô Deberá efectuar análisis comparativos de la información recaudada, con periodos anteriores y de ser posible con otras empresas o entidades.

105 ENTREVISTAS D Conocer al detalle como se llevan a cabo las diferentes actividades relacionadas con la operación de los inventarios. D Enterarse de las políticas de inventarios con el personal que ejecuta las actividades y con personal de otras áreas relacionadas.

106 EXAMEN DE DOCUMENTACION E INVESTIGACIONES ESPECIFICAS ò Analizar los manuales de sistemas y procedimientos y asegurarse de su actualización y cumplimiento. ò Estudiar los diversos registros, archivos y formas existentes, para comprobar su funcionalidad. ò Evaluar la forma, oportunidad, grado de detalle, periodicidad, destino y utilidad de los informes que se elaboran. ò Elaborar en su caso, diagramas de flujo que muestren gráficamente la secuencia que sigue la operación en sus distintas fases.

107 ò Investigar los procedimientos presupuestarios existentes, para comparar resultados reales y detectar posibles desviaciones. ò Analizar las ventas y desventajas, tanto del punto de vista financiero como fiscal, de los diferentes sistemas de costos y métodos de valuación de inventarios, en comparación con los que utiliza la entidad. ò Estudiar las cargas de trabajo de cada actividad y determinar exceso o necesidad de recursos humanos. ò Determinar los costos administrativos del manejo y control de inventario y evaluar su razonabilidad.

108 ò Investigar las técnicas de almacenaje y funcionabilidad de las mismas. ò Comprobar lo adecuado de las medidas de seguridad. ò Determinar la suficiencia de coberturas de seguros que protejan a los inventarios en casos de siniestros. ò Identificar exceso o necesidad del espacio para almacenar, movimiento y distribución de mercancías. ò Estudiar fianzas e incidencias.

109 DIAGNOSTICO RESUMEN DE OBSERVACIONES Y DISCUSIÓN PREVIA 1. Conceptualizar la oportunidades de mejoras encontradas y evaluarlas en su conjunto, considerando lo siguiente: ä Asegurar que se trate de problemas cuya solución es factible. ä Cuantificar o estimar el impacto que tienen en la operación y resultados de la empresa o entidad. ä Interrelacionar los problemas identificados con los hallazgos en otras áreas operativas. ä Considerar el costo- beneficio de los cambios o mejoras a seguir. ä Asignar a las recomendaciones prioridades para la implantación.

110 2. Discutir las recomendaciones con los interesados, a fin de obtener sus puntos de vista, aprovechar su experiencia y afinar la interpretación del auditor. 3. Preparar el informe

111 INFORME + Falta de definición, carencia o cumplimiento de objetivos y políticas para la operación de inventarios. + Fallas en la estructura orgánica del departamento de inventarios. + Deficiencia en el control físico y/o contable de los inventarios. + Falta de planeación de requerimientos de insumos.

112 + Niveles de inventario optimo, alto costo en la administración de los mismos. + Inadecuada coordinación del áreas de inventarios con otras áreas. + Desconocimiento del costo de ordenar, reponer y mantener el inventario. + Inadecuada información para toma de decisiones. + Inadecuadas medidas de seguridad, aseguramiento y fianzas. + Falta de manuales de operación.


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