Programa de certificación de Black Belts CFE

Programa de certificación de Black Belts CFE
Seis Sigma Programa de certificación de Black Belts CFE VII. Fase de Mejora P. Reyes / Abril 2009

Seis Sigma - Mejora Propósitos y salidas A. Diseño de experimentos
B. Técnicas de creatividad C. Implantación y verificación de soluciones

Fase de mejora Propósito: Salidas
Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz Salidas Acciones planeadas y probadas que eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

VII.A Diseño de Experimentos (DOE)

VII.A Diseño de experimentos
1. Introducción y terminología 2. Principios de diseño 3. Planeación de experimentos 4. Experimentos de un factor 5. Experimentos fraccionales de dos niveles 6. Experimentos factoriales completos

VII.A.1 Introducción y terminología

Perspectiva histórica
Ronald Fisher los desarrolla en su estación agrícola experimental de Rothamsted en Londres (ANOVA) 1930 Otros que han contribuido son: F. Yates, G.E.P. Box, R.C. Bose, O. Kempthorne, W.G. Cochran, G. Taguchi Se ha aplicado el DOE en la agricultura y ciencias biológicas, industria textil y lana, en los 1930’s Después de la II Guerra mundial se introdujeron en la industria Química e industria electrónica

Introducción El cambiar un factor a un tiempo presenta las desventajas siguientes: Se requieren demasiados experimentos para el estudio No se puede encontrar la combinación óptima de variables No se puede determinar la interacción Se puede llegar a conclusiones erróneas Se puede perder tiempo en analizar las variables equivocadas

¿Por qué no probar un factor a la vez?
1 TEMPERATURA 3 TEMPERATURA PRESION PRESION Zona Máxima Conclusión de la Prueba 2 4 Optimo PRESION PRESION Respuesta Máxima Conclusión de la Prueba TEMPERATURA TEMPERATURA

Introducción El DOE varia varios factores simultáneamente de forma que se puede identificar su efecto combinado en forma económica: Se identifican los Factores que son significativos No es necesario un alto conocimiento estadístico Las conclusiones obtenidas son confiables Se pueden encontrar los mejores niveles de factores controlables que inmunicen al proceso contra variaciones en factores no controlables

¿Qué es un diseño de experimentos?
Cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y) Proceso Diseño de Producto

Diseño de experimentos
Proceso proactivo y estructurado para investigar las relaciones entre los factores de entrada (x’s) y salida (y) de un proceso. Los múltiples factores de entrada se consideran y controlan al mismo tiempo para asegurar que el efecto en la(s) respuesta(s) es causal y estadísticamente significativo.

Diseño de experimentos
PROCESO Factores conocidos no controlados Factores desconocidos w1 w2 w3 w4 ws . . . z1 z2 z3 z4 zn x1 x2 xa . y1 y2 ym Factores con niveles (x’s) Variables de respuesta (y’s) (CTQ’s) E N T R A D S L I

Planeación empírica versus planificada
Planear Fase 1 E S F U R Z O N I V E L D S F U R Z O Experimentar Analizar Tiempo E S F U R Z O Fase 2 Planear Experimentar Analizar Planear Trabajar a prueba y error Analizar Tiempo

El Diseño de experimentos tiene como objetivos determinar:
Las X’s con mayor influencia en las Y’s Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s Se puede predecir la respuesta en función de cambios en las variables de entrada

Términos Obtención de réplicas: repetición del experimento (5 resultados en cada corrida experimental) Aleatorización: hacer en forma aleatoria: Permite confundir el efecto de los factores no controlables La asignación de los materiales utilizados en la experimentación El orden en que se realizan los experimentos Bloqueo - Orden de corridas aleatorio en cada bloque (Ej. , bloque de tiempo: AM vs PM, o Día 1 vs Día 2).

Términos Bloques: Unidades experimentales homogéneas Bloqueo
Cuando se estructuran experimentos factoriales fraccionales, el bloqueo se usa para agrupar las variables que desea evitar. Un bloque puede ser un factor artificial que no interactúa con los factores reales

Términos Error experimental Fraccional Factorial completo Interacción
Variación en respuesta bajo las mismas condiciones de prueba. También se denomina error residual. Fraccional Un arreglo con menos experimentos que el arreglo completo (1/2, ¼, etc.) Factorial completo Arreglo experimental que considera todas las combinaciones de factores y niveles Interacción Ocurre cuando el efecto de un factor de entrada en la respuesta depende del nivel de otro factor diferente

Términos Nivel o Tratamiento Efecto principal Optimización
Un valor específico para un factor controlable de entrada (100ºC, 120ºC, 140ºC) Efecto principal Un estimado del efecto de un factor independientemente del efecto de los demás Optimización Hallar las combinaciones de los factores que maximizen o minimizen la respuesta

Términos Colinealidad Confundidos
Ocurre cuando 2 variables están completamente correlacionadas Confundidos Cuando el efecto de un factor no se puede separar del efecto de alguna de sus interacciones (A y BC, B y AC)

Términos Correlación Un número entre -1 y +1 que indica el grado de relación lineal entre dos conjuntos de números. El cero indica que no hay relación Covarianza Cosas que cambian durante los experimentos pero no fueron planeadas a cambiar, como temperatura o humedad. Con la aleatorización se alivia este problema. Registrar los valores del covariado para su posible uso en análisis de regresión

Términos Curvatura Grados de libertad (DOF, DF, df o )
Comportamiento no lineal que requiere un modelo de al menos segundo grado Grados de libertad (DOF, DF, df o ) Número de mediciones independientes para estimar un parámetro poblacional (vg. la media con n-1) EVOP (Evolutive operations) Describe una forma secuencial de experimentación haciendo pequeños cambios en el proceso para mejorarlo

Términos Error experimental Primer orden
Variación en respuesta bajo las mismas condiciones de prueba. También se denomina error residual. Primer orden Se refiere a la potencia a la cuál un factor aparece en el modelo. Si la “X” representa un factor y “B” su efecto, entonces el siguiente modelo es de primer orden para X1 y X2: Y = Bo + B1*X1 + B2*X2 + error

Términos Factorial completo Fraccional
Arreglo experimental que considera todas las combinaciones de factores y niveles Fraccional Un arreglo con menos experimentos que el arreglo completo (1/2, ¼, etc.)

Factoriales completos vs fraccionales
Un diseño factorial completo es el que contiene todos los niveles de todos los factores, no se omite ninguno Un diseño factorial fraccional es un diseño experimental balanceado donde que contiene menos combinaciones de todos los niveles y factores. Por ejemplo para 3 factores y 2 niveles se tiene:

Términos Experimento con mezclas Experimentos aleatorios
Experimentos en los cuales las variables se expresan como proporciones del todo sumando 1.0 Experimentos aleatorios Reduce la influencia de variables extrañas en la experimentación Error residual (e o E) Es la diferencia entre los valores observados y los estimados por un modelo determinado empíricamente. Puede ser la variación en resultados de condiciones de prueba virtualmente idénticas

Términos Resolución I Resolución II Resolución III- Exp. fraccionales
Experimentos donde se varia sólo un factor a la vez Resolución II Experimentos donde algunos efectos principales se confunden, es indeseable Resolución III- Exp. fraccionales Experimentos fraccionales donde no se confunden los efectos principales entre sí, sólo con sus interacciones de dos factores Resolución IV- Exp. fraccionales No se confunden los efectos principales ni con sus interacciones pero si lo hacen las interacciones entre si

Términos Resolución V – Exp. Fraccionales
Sólo puede haber confusión entre interacciones de dos factores con interacciones de tres factores o de mayor orden Resolución VI - Exp. Factorial completo V+ Experimentos sin confusión, factoriales completos o dos bloques de 16 experimentos Resolución VII – Exp. Factoriales completos Experimentos en 8 bloques de experimentos

Factores y niveles Los factores son los elementos que cambian durante un experimento para observar su impacto sobre la salida. Se designan como A, B, C, etc. - Los factores pueden ser cuantitativos o cualitativos - Los niveles se designan como alto / bajo (-1, +1) o (1,2) Factor Niveles B. Temp. de Moldeo º º E. Tipo de Material Nylon Acetal Factor cuantitativo, dos niveles Factor cualitativo, dos niveles

VII.A.2 Principios de diseño

a b Tipo de Diseño de Experimentos Diseños Activos Pasivos
Experimentación posible No es posible experimentar Diseños Activos Pasivos No se tiene Información Histórica Se tiene Caracterización Data Minning Factores Independientes Interdependientes Factoriales Con Restricciones Sin Dependencia Parcial (B depende de A, pero A no depende de B) D-Optimal Ortogonales Anidados Diseños de Mezclas a b Interdependencia de algunos ó Todos los factores

a d g Diseños Ortogonales Diseños de Superficie de Respuesta Diseños
De filtraje De Optimización De Caracterización Diseños a 2 niveles Factores con más de 2 niveles Diseños de Superficie de Respuesta <5 Factores 4-15 Factores > 15 Factores Diseños con Punto Central <4 Factores > 4 Factores Diseños Factorial Completo (2k) Diseños Factorial Fraccionado (2k-p) d Diseños Taguchi Factorial completo Diseños g Plackett-Burman Diseños Ininterrumpida Ejecución Ininterrumpida Ejecución Ejecución en partes Ejecución en partes Bloqueado 2k no Bloqueado 2k Bloqueado 2k-p no Bloqueado 2k-p

g Diseños de caracterización <5 Factores 4-15 Factores > 15
Diseños Factorial Completo Con punto central Diseños Factorial Fraccionado Con punto central Todos los factores Con 2 niveles Ininterrumpida Ejecución Ininterrumpida Ejecución Ejecución en partes Ejecución en partes Plackett-Burman Con punto central Diseños 2k con punto Central no Bloqueado 2k con punto Central Bloqueado 2k-p con punto Central no Bloqueado 2k-p con punto Bloqueado Central

d Diseños de Superficie de Respuesta Diseño Central Compuesto ó
Todos los factores son continuos Hay factores discretos Diseño Central Compuesto ó Diseño axial (CCD) 2 Factores > 2 Factores Diseño Central Factorial ó Diseño “Centrado en las caras” (CCF) Box-Behnken Diseño In-interrumpida Ejecución Ejecución en partes In-interrumpida Ejecución Ejecución en partes Bloqueado CCD no Bloqueado CCD Bloqueado CCF no Bloqueado CCF

Diseños Simplex-Lattice
b Diseños de Mezclas Con Restricciones Sin Restricciones Diseños Simplex Diseños Vértices Extremos De filtraje De Optimización De Caracterización Diseños Simplex-Lattice Diseños Simplex-Lattice Aumentado Diseños Simplex Centroide factores son Independientes Algunos factores son dependientes Todos los factores son Independientes Algunos factores son Independientes Algunos factores son Independientes Algunos factores son dependientes Todos los factores son dependientes Todos los factores son dependientes Todos los <5 F.I.* >3 F.I.* <5 F.I.* >3 F.I.* <5 F.I.* >3 F.I.* <5 F.I.* >3 F.I.* Vértices Extremos Sin factores de Proceso Diseño Simplex-Lattice Sin factores de Proceso Diseño Simplex-Lattice Aumentado Sin factores de Proceso Simplex-Centroide Sin factores de Proceso Diseño Vértices Extremos + Factorial 2k Vértices Extremos + Factorial 2k-p Simplex-Lattice + Factorial 2k Simplex-Lattice + Factorial 2k-p S.L.** Aumentado + Factorial 2k S.L.** Aumentado + Factorial 2k-p Simplex-Centroide + Factorial 2k Simplex-Centroide + Factorial 2k-p

Aplicación del DOE Selección entre diversas alternativas
Selección de los factores clave que afectan la respuesta Modelado de la superficie de respuesta para: Llegar al objetivo Reducir la variabilidad Maximizar o minimizar la respuesta Hacer un proceso robusto Buscar objetivos múltiples

Pasos del DOE Establecer objetivos Seleccionar variables del proceso
Seleccionar un diseño experimental Ejecutar el diseño Verificar que los datos sean consistentes con los supuestos experimentales Analizar e interpretar los resultados Usar / presentar los resultados

Objetivos experimentales
La selección de un diseño experimental depende de los objetivos del experimento y del número de factores a ser investigados: Objetivo comparativo Objetivo de filtraje de factores Objetivo del método de superficie de respuesta Optimizar las respuestas cuando los factores son proporciones en un objetivo de mezclas Ajuste óptimo en un objetivo de modelo de regresión

Selección y escala de variables del proceso
Las variables de proceso incluyen ambas entradas y salidas, es decir factores y respuestas. La selección de estas variables debe: Incluir todos los factores relevantes Ser brillantes en seleccionar los niveles de factores bajos y altos Evitar ajustes de factores para combinaciones imprácticas o imposibles Incluir todas las respuestas relevantes Evitar usar respuestas que combinen dos o más mediciones de proceso Evitar valores extremos en los factores de entrada

Guías de diseño Número de factores Objetivo comparativo
Objetivo de filtraje de factores Objetivo de superficie de respuesta 1 1- factor completamente aleatorizado - 2-4 Diseño aleatorizado por bloques Factorial completo o fraccional Diseño central compuesto o Box-Behnken 5 o más Factorial fraccional o Placket Burman Fltrar primero para reducir el número de factores

Supuestos experimentales
¿Son capaces los sistemas de medición para todas las respuestas? ¿Es estable el proceso? ¿Los residuos se comportan adecuadamente? Modelo X La varianza se Requiere un término Adecuado incrementa con X2 cuadrático agregado a X2

Interacciones Interacción
Ocurre cuando el efecto de un factor de entrada en la respuesta depende del nivel de otro factor de entrada diferente

Interacciones Una interacción ocurre cuando el efecto de un factor de entrada en la salida depende del nivel de otro factor de entrada. A veces se pierden con los diseños factoriales fraccionales Sin interacción Interacción Interacción Interacción moderada fuerte fuerte

Lista de verificación típica del DOE
Definir los objetivos del experimento Aprender acerca del proceso antes de la tormenta de ideas Tormenta de ideas para definir la lista de las variables clave dependientes e independientes Correr experimentos preliminares para afinar el equipo y obtener resultados preliminares

Lista de verificación típica del DOE
Asignar niveles a cada variable independiente en función del conocimiento sobre el proceso Seleccionar un plan estándar de DOE o desarrollar uno Correr los experimentos en orden aleatorio y analizar los resultados periódicamente Establecer conclusiones

El método iterativo del DOE
Mientras que un experimento puede dar un resultado útil, es más común realizar dos o tres o más experimentos antes de dar una respuesta completa. Esto es mejor y más económico.

Pasos para Diseñar y Realizar un Diseño de Experimentos
1. Observar datos históricos y/o recolectar datos para establecer la capacidad actual del proceso debe estar en control estadístico. Determinar el objetivo del experimento (CTQs a mejorar). Por medio de un equipo de trabajo multidisciplinario Determinar qué se va a medir como resultado del experimento. Identificar los factores de control y de ruido que pueden afectar el resultado.

Determinar el número de niveles de cada factor y sus valores reales. Seleccionar un esquema experimental que acomode los factores y niveles seleccionados y decidir el número de replicas. Verificar todos los sistemas de medición (R&R < 10%) Planear y preparar los recursos (gente, materiales, etc.) para llevar a cabo el experimento. Hacer un plan de prueba.

9. Realizar el experimento, identificar muestras con la condición experimental que la produce Medir las unidades experimentales. Analizar los datos e identificar los factores significativos. Determinar la combinación de niveles de factores que mejor alcance el objetivo.

13. Correr un experimento de confirmación con esta combinación "óptima". 14. Asegurar que los mejores niveles para los factores significativos se mantengan por largo tiempo mediante la implementación de Procesos de Operación Estándar y controles visuales. 15. Re evaluar la capacidad del proceso.

Ejemplo: Proceso de atención a clientes en un Call Center
Objetivos de los experimentos Caracterizar el proceso (identificar los factores que influyen en la ocurrencia de errores) Optimizar, identificar el nivel óptimo de los factores críticos para reducir el número de errores Identificar los factores controlables que pueden afectar a la respuesta Y = Tiempo de solución de problema Identificar los factores de ruido que no podemos o queremos controlar

Variables de control X’s Número de líneas telefónicas Nivel del Personal Tiempo de acceso a bases de datos Horas laboradas al día Horas de atención

Variables que no se pueden o desean controlar Z’s – Variables de ruido Edad del ejecutivo de cuenta Distribución del Call Center Día del año Medio ambiente Horarios de comida

Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio Con Entren. Banda ancha Sin entren. Banda angosta Tiempo del servicio Tiempo del servicio 2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variación ni el Promedio Suficientes ejectuvos Pocos ejecutivos Ambos sexos Toman el mismo tiempo Tiempo del servicio Tiempo del servicio

Tipos de Salidas Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos. Objetivo Ejemplos de Salidas 1. El Valor Meta es el Mejor Lograr un valor meta con variación mínima Tiempo de atención Tiempo de conexión Meta 2. El Valor Mínimo es el Mejor Tendencia de salida hacia cero Tiempo de Ciclo Tiempo de conexión 3. El Valor Máximo es el Mejor Confiabilidad Satisfacción Tendencia de salida hacia arriba

Estrategia cuando el “Valor Meta es Mejor”
Paso 1: Encuentra los factores que afectan la variación. Usa estos factores para reducir al mínimo la variación. Paso 2: Encuentra los factores que desplazan el promedio (y no afectan la variación). Usa estos factores para ajustar la salida promedio con la meta deseada. Meta

Estrategia cuando el “Valor Mínimo es Mejor”
Tendencia de salida baja El objetivo en este caso es encontrar los factores que afectan la salida promedio (tiempo). Usa estos factores para hacer que la tendencia del promedio sea baja. Cuando se reduce la variación en la salida al mínimo, también se mejora la salida al detectar los factores que contribuyen en gran medida a la variación.

Y =Tiempo de conexión Respuesta de Salida Factores Niveles
La salida que se mide como resultado del experimento y se usa para juzgar los efectos de los factores. Y =Tiempo de conexión Factores Las variables de entrada de proceso que se establecen a diferentes niveles para observar su efecto en la salida. A. Tiempo de llamada B. LOcalización C. Experiencia D. Tipo de Material usado Niveles Los valores en los que se establecen los factores. Factor (X’s) Niveles A. Tiempo llamada min. B. Localización C. Experiencia D. Material usado A B Interacciones El grado en que los factores dependen unos de otros. Algunos experimentos evalúan el efecto de las interacciones; otros no. Experiencia x Material usado: El mejor nivel de Material depende de la experiencia. Pruebas o Corridas Experimentales Las combinaciones de pruebas específicas de factores y niveles que se corren durante el experimento. Corridas A B C D Datos 1 -1 -1 -1 -1 2 -1 -1 + 1 +1 3 -1 +1 -1 +1 . -1=Nivel Bajo =Nivel Alto

VII.4 Experimentos de un factor

ANOVA - CONTENIDO ANOVA de un factor, una vía o una dirección
ANOVA de un factor y una variable de bloqueo, dos vías o dos direcciones ANOVA de un factor y dos variables de bloqueo – CUADRADO LATINO ANOVA De un factor y tres variables de bloqueo – CUADRADO GRECOLATINO

ANOVA PARA UN FACTOR O DIRECCIÓN

ANOVA – Prueba de hipótesis para probar la igualdad de medias de varias poblaciones para un factor
Se trata de probar si el efecto de un factor o Tratamiento en la respuesta de un proceso o sistema es Significativo, al realizar experimentos variando Los niveles de ese factor (Temp. 1, Temp. 2, Temp.3, etc.)

ANOVA - Condiciones Todas las poblaciones son normales
Todas las poblaciones tiene la misma varianza Los errores son independientes con distribución normal de media cero La varianza se mantiene constante para todos los niveles del factor

ANOVA – Ejemplo de datos
Niveles del Factor Peso % de algodón y Resistencia de tela

ANOVA – Suma de cuadrados total
Xij Gran media Xij

ANOVA – Suma de cuadrados de renglones (a)-tratamientos
Media Trat. 1 Media Trat. a a renglones Gran media Media trat. 2

ANOVA – Suma de cuadrados del error
X2j X3j X1j Media X1. Media X3. Media X2. Muestra Muestra Muestra 3

ANOVA – Grados de libertad: Totales, Tratamientos, Error

ANOVA – Cuadrados medios: Total, Tratamiento y Error

ANOVA – Cálculo del estadístico Fc y Fexcel

Tabla final de ANOVA

ANOVA – Toma de decisión
Distribución F Fexcel Alfa Zona de rechazo De Ho o aceptar Ha Zona de no rechazo de Ho O de no aceptar Ha Fc

ANOVA – Toma de decisión
Si Fc es mayor que Fexcel se rechaza Ho Aceptando Ha donde las medias son diferentes O si el valor de p correspondiente a Fc es menor de Alfa se rechaza Ho

ANOVA – Identificar las medias diferentes por Prueba de Tukey T
Para diseños balanceado (mismo número de columnas en los tratamientos) el valor de q se determina por medio de la tabla en el libro de texto

ANOVA – Identificar las medias diferentes por Prueba de Tukey T
Se calcula la diferencia Di entre cada par de Medias Xi’s: D1 = X1 – X D2 = X1 – X3 D3 = X2 – X3 etc. Cada una de las diferencias Di se comparan con el valor de T, si lo exceden entonces la diferencia es Significativa de otra forma se considera que las medias Son iguales

ANOVA – Identificar las medias diferentes por Prueba de Diferencia Mínima Significativa DMS
Para diseños balanceados (los tratamientos tienen igual no. De columnas), se calcula un factor DMS contra el que se comparan las diferencias Xi – Xi’. Significativas si lo exceden

Prueba DMS para Diseños no balanceados
Para diseños no balanceados (los tratamientos tienen diferente no. De columnas), se calcula un factor DMS Para cada una de las diferencias Xi – Xi’

ANOVA Para un factor principal y una variable de bloqueo
Planes aleatorizados bloqueados

Diseños aleatorizados bloqueados
Cuando cada grupo homogéneo del experimento contiene exactamente una medición en cada tratamiento, el plan experimental se denomina plan aleatorizado bloqueado. Un ejemplo incompleto es:

ANOVA – Prueba de hipótesis para probar la igualdad de medias de varias poblaciones con dos vías
Se trata de probar si el efecto de un factor o Tratamiento en la respuesta de un proceso o sistema es Significativo, al realizar experimentos variando Los niveles de ese factor (Temp.1, Temp.2, etc.) POR RENGLON Y Considerando los niveles de otro factor que se piensa Que tiene influencia en la prueba –VARIABLE DE BLOQUEO POR COLUMNA

ANOVA – Prueba de hipótesis para probar la igualdad de medias de varias poblaciones con dos vías
Para el tratamiento – en renglones Para la variable de bloqueo – en columnas

ANOVA de 2 vías - Ejemplo

ANOVA – Dos vías o direcciones
La SCT y SCTr (renlgones) se determina de la misma forma que para la ANOVA de una dirección o factor En forma adicional se determina la suma de cuadrados del factor de bloqueo (columnas) de forma similar a la de los renglones La SCE = SCT – SCTr - SCBl

ANOVA de 2 vías – Suma de cuadrados, gl
ANOVA de 2 vías – Suma de cuadrados, gl. y Cuadrado medio para el factor de bloqueo (en cols)

ANOVA de 2 vías – Suma de cuadrados, gl. y Cuadrado medio para el error

ANOVA de 2 vías – Cálculo del estadístico Fcbl y Fexcel bloques (columnas)

Tabla final ANOVA 2 vías

ANOVA – 2 vías Toma de decisión
Distribución F Fexcel Alfa Zona de rechazo De Ho o aceptar Ha Zona de no rechazo de Ho O de no aceptar Ha Fc Tr o Bl

ANOVA – 2 vías Toma de decisión
Si Fc (Tr o Bl) es mayor que Fexcel se rechaza Ho Aceptando Ha donde las medias son diferentes O si el valor de p correspondiente a Fc (Tr o Bl) es menor de Alfa se rechaza Ho

Cálculo de los residuales
Y estimada Error o residuo Error estándar Factor de comparación Si la diferencia de medias excede a Rk es significativa

Adecuación del modelo Los residuales deben seguir una recta en la gráfica normal Deben mostrar patrones aleatorios en las gráficas de los residuos contra el orden de las Yij, contra los valores estimados y contra los valores reales Yij

ANOVA para un factor principal y dos o tres variables de bloqueo
CUADRADO LATINO Y GRECOLATINO

ANOVA – 3, 4 y 5 vías El diseño de Cuadrado latino utiliza dos variables de bloqueo adicionales al factor de Tratamiento EL diseño de Cuadrado Grecolatino utiliza tres variables adicionales al factor de Tratamiento El diseño de Cuadrado Hipergrecolatino utiliza cuatro variables de bloqueo adicionales al factor de tratamiento

ANOVA – Diseño de Cuadrado Latino
Este diseño es útil para incluir dos fuentes de no homogeneidad en las condiciones que afectan los resultados de las pruebas Una tercera variable, que es el tratamiento experimental se aplica a las variables fuente de manera balanceada Un diseño de cuadrado latino es un experimento factorial fraccional restringido por dos condiciones: El número de columnas, filas y tratamientos debe ser la misma No debe hacer interacciones esperadas entre los factores de filas y columnas

ANOVA – Diseño de Cuadrado Latino
Se prueban 5 autos, con 5 carburadores diferentes para determinar el consumo de gasolina con 5 chóferes en un cuadrado latino de 5 x 5.

Cuadrado Latino

ANOVA – Cuadrado Latino: Factor principal (A,B,C,D)

ANOVA – Cuadrado Latino: Cálculo del error

ANOVA – Cuadrado Latino Reng / Col

Tabla final ANOVA vías Factores

Cuadrado latino en Minitab
Se introducen las respuestas en una columna C1 Se introducen los subíndices de los renglones en una columna C2 Se introducen los subíndices de las columnas en una columna C3 Se introducen las letras mayúsculas que indican el nivel del factor (A, B, C, D, etc.) correspondientes a cada respuesta en la columna C4

Cuadrado latino en Minitab
Opción: ANOVA – General linear model En Response indicar la col. De Respuesta, En Model indicar la columna del factor y En Random factors indicar las variables adicionales al del efecto principal a probar (A, B, C, D). Se pueden pedir interacciones entre factores x – y con Cx*Cy Pedir gráfica de residuales Normal y vs fits y orden

Diseño de cuadrado Greco Latino
Es una extensión del diseño Cuadrado Latino con una variable de bloqueo extra para tener 3 variables de bloqueo, por ejemplo si se agrega el día se tiene:

Cuadrado Greco Latino

ANOVA – Cuadrado Grecolatino

ANOVA de 4 vías – Suma de cuadrados, gl. y Cuadrado medio para el error

ANOVA – Cuadrado Grecolatino

Tabla final ANOVA 2 Factores

Cuadrado Greco latino en Minitab
Se introducen las respuestas en una columna C1 Se introducen los subíndices de los renglones en una columna C2 Se introducen los subíndices de las columnas en una columna C3 Introducir los subíndices del factor adicional de letras griegas con letras latinas minúsculas (a,b,c,d,e) en C4 Se introducen las letras mayúsculas que indican el nivel del factor (A, B, C, D, etc.) correspondientes a cada respuesta en la columna C5

Cuadrado Greco latino en Minitab
Opción: ANOVA – General linear model En Response indicar la col. de Respuesta, En Model indicar la columna del factor y En Random factors indicar las variables adicionales al del efecto principal a probar (A, B, C, D). También se pueden indicar interacciones entre factores x-y con Cx * Cy Pedir gráfica de residuales Normal y vs fits y orden

Diseño de cuadrado hipergrecolatino
Permite el estudio de tratamientos con más de tres variables de bloqueo, por ejemplo:

VII.A.5 Experimentos 2K y fraccionales

Diseños factorial completo 2K
B BAJO ALTO 1 - 2 + 3 4 Representa- ción Gráfica ción Tabular C Factor Prueba A B C

Experimentos de Factoriales Completos- todas las combinaciones
Niveles Factores Bajo Alto Temperatura ° ° Tiempo min min. Todas las combinaciones Temperatura Tiempo Corrida 1: 350° 1min. Corrida 2: 350° 2min. Corrida 3: 400° 1min. Corrida 4: 400° 2min.

Número de Niveles En Dos Niveles nos permite considerar únicamente los efectos lineares. En Tres Niveles hay la necesidad de ejecutar más pruebas, sin embargo, nos permite buscar la curvatura, es decir, los efectos cuadráticos. 1 2 y 2 Niveles y 3 Niveles

Diseños de Dos Niveles Una estrategia que frecuentemente se emplea es la de considerar un gran número de factores, cada uno dispuesto en dos niveles para identificar los factores que son significativos.

Determinación del Número de Combinaciones de Prueba
El número de combinaciones de prueba para un factorial completo con factores k, cada uno en dos niveles es: Por lo tanto, a estos diseños se les conoce como diseños .

Codificación de los Niveles de los Factores
Los niveles de los factores para los diseños 2k se codifican como: Nivel bajo = -1 Nivel alto = +1 Diseño : Diseño : Corrida A B Corrida A B C 1 -1 -1 1 -1 -1 -1 2 +1 -1 2 +1 -1 -1 3 -1 +1 3 -1 +1 -1 4 +1 +1 4 +1 +1 -1 5 -1 -1 +1 6 +1 -1 +1 Minitab puede manejar diseños hasta 7 -1 +1 +1 8 +1 +1 +1

Diseños de experimentos de dos factores dos niveles

Experimento factorial completo – sin interacción
Un experimento factorial completo es un experimento donde se prueban todas las posibles combinaciones de los niveles de todos los factores. Factor A: -1 +1 +1 30 52 Factor B: Y = Respuesta -1 20 40 Efecto del factor A = (52+40)/2 - (30+20)/2 = 21 Efecto del factor B = (30+52)/2 - (20+40)/2 = 11 Efecto de A*B = (52+20)/2 – (30+40)/2 = 1

Experimento sin interacción
30 52 B = +1 B = -1 Respuesta Promedio 20 40 A = A = +1

Experimento sin interacción
Respuesta 52 B = +1 B = -1 40 30 20 A = A = +1

Modelo de regresión lineal
El coeficiente 0.5 es muy pequeño dado que no hay interacción

Gráfica de contornos – Experimentos sin interacción
1 .5 -.5 -1 Dirección De ascenso rápido 49 46 40 X2 34 28 22 X

Superficie de respuesta – Experimentos sin interacción
Y = respuesta Superficie de respuesta Gráfica del modelo de regresión X1 X2

Experimento factorial completo – con interacción
Un experimento factorial completo es un experimento donde se prueban todas las posibles combinaciones de los niveles de todos los factores. Factor A = X1 : -1 +1 +1 40 12 Y = Respuesta Factor B = X2: -1 20 50 Efecto de A*B = {(12+20)-(40+50)}/2 = -29

Experimento con interacción
40 12 B = +1 B = -1 Respuesta Promedio 20 50 A = A = +1

Respuesta 50 40 B = +1 B = -1 20 12 A = A = +1

Modelo de regresión lineal
El coeficiente -29 es muy grande representando la interacción

Gráfica de contornos X1 -1 -.6 -.4 -.2 0.0 +.2 +.4 +.6 +.8 +1 X2
.5 -.5 -1 Dirección De ascenso rápido 49 25 43 40 X2 31 34 28 X

Superficie de respuesta – Experimentos con interacción
Gráfica del modelo de regresión

Experimento factorial con réplicas
Un experimento factorial con réplicas tiene varios resultados bajo la misma combinación de niveles Factor A : Horas entrenamiento 70 90 30’ y1 y2 y5 Y6 Factor B: Acceso al sistema Y = Tiempo de respuesta 60’ y3 y4 y7 y8

Análisis del efecto de la media
Factor A : Horas de entrenam. 70 90 Factor B: Acceso al sistema 30 min. 90 87 84 87 Y = Tiempo de conexión 60 min. 95 92 79 78 ¿El tiempo de entrenamiento afecta el tiempo de conexión? ¿El tiempo de acceso afecta el tiempo de conexión? ¿Qué efecto tiene la interacción entre las horas de entrenamiento y la hora del día sobre el tiempo de conexión?

El Efecto del entrenamiento
Factor B : Tiempo de acceso Factor A : Horas de entrenamiento A1 = 70 A2 = 90 B1 = 30 min. 90 87 84 87 B2 = 60 min. 95 92 79 78 95 91 90 Tiempo de conexión 85 A1 = = 91 4 82 80 A2 = = 82 4 70 o 90 ¿El tiempo de entrenamiento parece cambiar el tiempo de conexión Y?

El Efecto del Tiempo de acceso
Factor B : Tiempo de acceso 79 78 95 92 B2 = 60 min. 84 87 90 B1 = 30 min. A2 = 90 A1 = 70 Factor A : Horas de entrenamiento 95 Tiempo de conexión 90 87 86 85 B1 = = 87 4 80 B2 = = 86 4 30 min. 60 min. ¿El cambio de tiempo de acceso parece cambiar el tiempo de atención promedio del Call Center?

El Efecto de la Interacción
Factor A : Horas de entrenamiento Factor B : Tiempo de acceso A1 = 70 o A2 = 90 o B1 = 30 min. 90 87 84 87 B2 = 60 min. 95 92 79 78 95 70 A1 A2 90 Tiempo de conexión 85 B1 88.5 85.5 90 B2 93.5 78.5 80 30 min. 60 min. A,B, = = 88.5 2 En una gráfica de interacción, las líneas paralelas indican que no hay interacción. ¿Por qué? ¿Las horas de entrenamiento y el tiempo de acceso parecen interactuar? ¿Qué niveles de los factores deben usarse para reducir al mínimo la dureza de las partes?

Respuesta 93.5 B = 2 B = 1 88.5 85.5 78.5 A = A = 2

Corrida con Minitab – Creación del diseño para 2 factores 2 niveles
Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design o Two level Designs: Number of center points 0 Number of Replicates 2 Number of blocks OK Options Non randomize runs OK Factors Introducir el nombre real de los factores y en forma opcional los niveles reales Results Summary table, alias table OK

Corrida con Minitab – Diseño para 2 factores con 3 o más niveles
Stat > DOE > Factorial > Create Factorial Design Type of Design: General Full Factorial Designs: Number of levels , 3 Number of Replicates 2 Options Non randomize runs OK Factors Introducir el nombre real de los factores y en forma opcional los niveles reales

Corrida con Minitab – Análisis del diseño factorial
Hacer una columna de RESPUESTAS e introducir los datos correspondientes a cada celda Stat > DOE > Factorial > Analyze Factorial Design Response Seleccionar la columna de las respuestas Residuals Estandardized Terms Pasar todos los términos a Selected con >> OK Graphs Seleccionar Effects Plots Normal y Pareto Seleccionar Residual plots: Normal y vs fits OK Results Full table of fits and residuals Seleccionar todos los términos con >> OK OK

Corrida con Minitab – Interpretación de gráficas
MAIN EFFECTS La gráfica de EFFECTS PLOT debe indicar fuera de la recta los factores e interacciones que son significativas La gráfica EFFECTS PARETO debe indicar en sus barras principales más allá de la recta de 0.1 o 0.05 los factores e interacciones significativas RESIDUALS La gráfica NORMAL PLOT de residuos debe mostrar los puntos cerca de la recta La gráfica de residuos RESIDUALS vs FITS debe mostrar aleatoriedad en los residuos

Corrida con Minitab – Interpretación de resultados
Estimated Effects and Coefficients for Res (coded units) Term Effect Coef SE Coef T P Variables significativas (p < 0.05, 0.1) Constant A B A*B Modelo de regresión Y = 86.5 – 4.5 A – 3 AB (incluyendo sólo las variables significativas) Analysis of Variance for Res (coded units) Source DF Seq SS Adj SS Adj MS F P Main Effects Existencia del modelo 2-Way Interactions Residual Error Pure Error Total

Tabla ANOVA – Experimento de Tiempo de respuesta
Las horas de entr. son significativas. 7 Total 3.500 14.000 4 Error 0.011 20.57 72.000 1 Temp* Tiempo 0.492 0.57 2.000 Tiempo 0.002 46.29 162.00 Temp P F MS Aj SS Aj SS Sec DF Origen El Tiempo de acceso, no es significativo. La interacción del tiempo de acceso y horas de entr. es significativa.

Corridas con Minitab – Gráficas factoriales
Crear las gráficas factoriales y de interacción: Stat > DOE > Factorial > Factorial Plots Seleccionar Main effects e Interaction Plots Setup para ambas: Seleccionar columna Respuesta y con >> seleccionar todos los factores OK Seleccionar Data Means OK

Interpretación de gráficas
Si la interacción es significativa, entonces los mejores niveles de operación del proceso ya sea para maximizar o para minimizar la respuesta Y, se seleccionan de la Gráfica de Interacción Si no es significativa la interacción, entonces los mejores niveles de los factores se seleccionan de las gráficas de efectos principales

Gráfica de efectos principales

Gráfica de interacciones

Corridas con Minitab – Gráficas de contorno y superficie de respuesta
Crear las gráficas de contorno y superficies de respuesta: Stat > DOE > Factorial > Contour/Surface Plots Seleccionar Contour / Surface Plots Setup para ambas: Entrar a opción y dar OK Seleccionar OK

Gráfica de contorno Permite identificar la dirección de experimentación de ascenso rápido perpendicular a los contornos

Gráfica superficie de respuesta

Diseños de experimentos de tres factores dos niveles

Factorial Completo con 3 Factores
Diseño 23, Factores A, B, C. Permite la evaluación de todos los efectos: Efectos Principales Interacciones con factores Interacciones con factores A AB ABC B AC C BC

Factorial completo con 3 factores
Corrida A B C 1 -1 -1 -1 2 +1 -1 -1 3 -1 +1 -1 4 +1 +1 -1 5 -1 -1 +1 6 +1 -1 +1 7 -1 +1 +1 8 +1 +1 +1

Diseño 23 con Columnas de Interacción
Las columnas de interacción se obtienen multiplicando los datos ingresados en la columna factor. Las columnas de interacción no se usan para ejecutar las pruebas. Estas se usan en el análisis de los datos resultantes.

Análisis de los Datos 1. Análisis de las Medias
Determina los factores que afectan la respuesta promedio. 2. Análisis de Desviación Estándar Determina los factores que afectan la variabilidad en la respuesta. En ambos casos, se analizan los datos usando…… - Tablas y Gráficas de Respuesta - Los valores P para significancia de los coeficientes.

Experimento Factorial - 2 niveles
Leyenda: - : Nivel bajo de un factor + : Nivel alto de un factor Factor – + A. Perfil #1 Posición 1 Posición 2 B. Angulo 90° 105° C. Presión Baja Alta Esta distribución experimental muestra todas las combinaciones posibles de 3 factores en 2 niveles

La Distribución Experimental
Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 1. - - - 19.18 19.02 19.09 2. + - - 3. - + - 4. + + - 5. - - + 6. + - + 7. - + + 8. + + + Las corridas experimentales están dadas por las filas. Por ejemplo, la corrida #1 nos dice que todos los factores deben posicionarse en sus niveles bajos (-). Entonces, tres piezas se manufacturan con el proceso establecido en los niveles bajos de A, B y C. La dimensión interna se mide y se registra.

Datos Experimentales Completos
B C Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 1. - - - 19.18 19.02 19.09 2. + - - 19.15 19.40 19.62 3. - + - 19.41 18.82 19.14 4. + + - 19.89 18.94 19.40 5. - - + 18.73 18.63 18.79 6. + - + 19.17 18.76 18.94 7. - + + 18.40 18.73 19.04 8. + + + 18.54 19.46 18.97 Se estableció cada una de las 8 combinaciones de la prueba y se manufacturaron tres piezas en cada combinación.

Búsqueda de los Factores que Afectan al Diámetro Promedio
Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 1. - - - 19.18 19.02 19.09 19.10 2. + - - 19.15 19.40 19.62 19.39 3. - + - 19.41 18.82 19.14 19.12 4. + + - 19.89 18.94 19.40 19.41 5. - - + 18.73 18.63 18.79 18.72 6. + - + 19.17 18.76 18.94 18.96 7. - + + 18.40 18.73 19.04 18.72 8. + + + 18.54 19.46 18.97 18.99 Para identificar cuáles son los factores que afectan la dimensión promedio de las piezas, primero calculamos el promedio de cada una de las combinaciones de prueba.

Evaluación del Efecto del Factor C
B C Prom. 1. - - - 19.10 2. + - - 19.39 19 . 10 + 19 . 39 + 19 . 12 + 19 . 41 Prom. en C - = = 19 . 26 3. - + - 19.12 4 4. + + - 19.41 5. - - + 18.72 6. + - + 18.96 18 . 72 + 18 . 96 + 18 . 72 + 18 . 99 Prom. en C + = = 18 . 85 7. - + + 18.72 4 8. + + + 18.99 El Factor C tiene un efecto en la respuesta promedio si la dimensión promedio en el nivel C– difiere de la dimensión promedio en el nivel C+.

Tabla de Respuesta para las Medias
C Prom. 1. - - - 19.10 2. + - - 19.39 Es el Efecto más Grande 3. - + - 19.12 4. + + - 19.41 5. - - + 18.72 6. + - + 18.96 También es un Efecto significativo 7. - + + 18.72 8. + + + 18.99

Gráficas de los Efectos de los Factores (Medias)
Gráfica de Efectos Principales (medias de los datos) para Dimensión - 1 1 - 1 1 - 1 1 1 9 . 2 5 1 9 . 1 5 Dimensión 1 9 . 5 1 8 . 9 5 1 8 . 8 5 A B C

La Interacción AB

El Efecto de la Interacción AB
Prom. 1. + 19.10 2. - 19.39 19 . 34 + 19 . 12 + 18 . 96 + 18 . 72 Prom. en AB - = = 19 . 05 3. - 19.12 4 4. + 19.41 5. + 18.72 19 . 10 + 19 . 41 + 18 . 72 + 18 . 99 6. - 18.96 Prom. en AB + = = 19 . 05 4 7. - 18.72 8. + 18.99

Columnas de interacciones
B C AB AC BC ABC Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Prom. 1 – – – + + + – 19.18 19.02 19.09 19.10 2 + – – – – + + 19.15 19.40 19.62 19.39 3 – + – – + – + 19.41 18.82 19.14 19.12 4 + + – + – – – 19.89 18.94 19.40 19.41 5 – – + + – – + 18.73 18.63 18.79 18.72 6 + – + – + – – 19.17 18.76 18.94 18.96 7 – + + – – + – 18.40 18.73 19.04 18.72 8 + + + + + + + 18.54 19.46 18.97 18.99 Las columnas de interacción AC, BC y ABC Se obtienen multiplicando las columnas A,B,C.

Tabla de Respuesta para Medias

Efectos principales e Interacciones
Gráfica de Interacción (medias de los datos) para Dimensión Gráfica de Interacción (medias de los datos) para Dimensión A A 1 9 . 2 - 1 1 9 . 4 - 1 1 1 1 9 . 3 1 9 . 2 1 9 . 1 Media Media 1 9 . 1 1 9 . 1 9 . 1 8 . 9 1 8 . 8 1 8 . 9 - - 1 1 1 1 - - 1 1 1 1 B C Gráfica de Interacción (medias de los datos) para Dimensión B - 1 1 9 . 2 5 1 1 9 . 1 5 1 9 . 5 Las líneas paralelas significan que no hay interacción. Media 1 8 . 9 5 1 8 . 8 5 - - 1 1 1 1 C

Ecuación de Predicción
... AB ) 2 ( B A y ˆ + = y ˆ y ˆ y ˆ = = = Respuesta predicha = D 2 A = D 2 A = D 2 A Mitad del efecto para el factor A = D 2 B = D 2 B = D 2 B Mitad del efecto para el factor B = y = y = y Promedio de todos los datos En la ecuación de predicción se incluyen únicamente los efectos que se consideran importantes (cuyo valor de P es menor o igual a 0.05).

Factores que Afectan la Variación
Se identifican los factores que afectan la variación en la respuesta. Se calcula la desviación estándar de cada uno de los conjuntos de replicas. Se analiza dicha columna de la misma manera que se analizó el promedio: Tabla de Respuesta (las deltas grandes muestran los factores o interacciones que están afectando la variación). Gráficas (El eje vertical representa la desviación estándar). Los valores P para la prueba de los coeficientes (generar un modelo s-hat usando los términos significativos).

Factores que Afectan la Variación
Desviación A B C Muestra 1 Muestra 2 Muestra 3 Estándar 1. - - - 19.18 19.02 19.09 0.080 2. + - - 19.15 19.40 19.62 0.235 3. - + - 19.41 18.82 19.14 0.295 4. + + - 19.89 18.94 19.40 0.475 5. - - + 18.73 18.63 18.79 0.081 6. + - + 19.17 18.76 18.94 0.206 7. - + + 18.40 18.73 19.04 0.320 8. + + + 18.54 19.46 18.97 0.460 Para identificar cuales son los factores que afectan la variación en la dimensión de los rieles, primero calculamos la desviación estándar de cada una de las corridas.

Tabla de Respuesta de la Desviación Estándar
Se generó una tabla de respuesta, con las desviaciones estándar, que muestre la fuerza que tiene cada factor e interacción sobre la variación de la dimensión

Gráficas de los Efectos de los Factores (Variación)
Gráfica de Efectos Principales (medias de los datos) de la Desviación Estándar - 1 1 - 1 1 - 1 1 . 3 9 . 3 3 Desviación Estándar . 2 7 . 2 1 . 1 5 A B C Las gráficas muestran el efecto de cada factor sobre la variación.

Mejoramiento en Dos Pasos
Paso 1: Usar el análisis de desviación estándar para reducir la variabilidad. Paso 2: Usar el análisis de la media para ajustar el proceso o producto con la meta establecida, sin aumentar la variación. Si se tiene conflicto con el nivel de algún factor, se debe dar preferencia al nivel que reduzca la variabilidad

Efectos de las Variables de Ruido
Las variables no controladas durante un experimento (tales como las condiciones ambientales) pueden producir cambios en la respuesta de la salida. Si una variable de fondo cambia un factor de la misma forma que nuestro experimento lo cambia, entonces, nuestra conclusión es incorrecta cuando decimos que el factor está produciendo el efecto. Presión de Inyección Las Corridas 1 a 4 se ejecutaron en la mañana cuando la temperatura ambiental en la planta es templada. Las Corridas 5 a 8 se ejecutaron en la tarde cuando hace calor. La diferencia observada en la salida, ¿se debe al cambio en la presión de inyección o al cambio en la temperatura ambiental? Datos Prom.= 1.23 ¿ Por qué la diferencia? Prom.= 0.73

Orden Aleatorio de las Corridas
Una estrategia para protegerse de las variables de ruido es aleatorizar el orden de las corridas experimentales. Ejecutar el experimento en orden aleatorio promediará, los efectos de las variables de ruido. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. A B C — + A B C 2. 6. 4. 7. 3. 8. 5. 1. — + + — + — + — + Sin embargo, por lo general es mejor tratar las variables de ruido como un FACTOR DE RUIDO y así, ¡lograr una fuerza contra el ruido! — + + — — + — Orden Estándar Orden Aleatorio

Factoriales Completos en 3 Niveles
Para todos los factores en 3 niveles, los diseños factoriales completos se vuelven muy grandes, incluso para 3 factores. 2 factores: 32 = 9 corridas 3 factores: 33 = 27 corridas 4 factores: 34 = 81 corridas etc… La información que se necesita para la construcción de un modelo (la ecuación de predicción) se puede obtener con menos pruebas mediante otros tipos de diseño, tales como los fraccionales factoriales.

Ejemplo: Diseño Factorial Completo en 3 niveles
Presión Velocidad No.Capas Replica 1 Replica 2

Ejemplo: Algoritmo de Yates para diseños 2K
Respuesta promedio (1) (2) (3) Efecto Contraste Divisor } } } 60 72 514 92 8 4 A } } } 54 68 - 5.0 1.5 26 66 - 20 6 B 4 AB } } } 52 83 12 14 6 40 4 C AC } } } 45 80 31 35 2 4 0 2 4 BC ABC Línea continua __________________ indica suma Línea punteada indica restar al número de abajo el de arriba

Ecuación de Predicción
Y = Y + A + EA 2 EB B + EAB AB ^

Región óptima con puntos centrales
Y = Y + A + EA 2 EB B + EAB AB ^

VII.A.5a Experimentos fraccionales 2K

Pasos para el DOE Seleccionar el proceso
Identificar la variable de respuesta de interés Identificar los factores de entrada y sus niveles Seleccionar el diseño apropiado Realizar los experimentos bajo las condiciones predeterminadas Colectar los datos de respuestas Analizar los datos y obtener conclusiones

Diseño factorial fraccional
Ventajas Se pueden obtener conclusiones parecidas que con experimentación de diseños factoriales completos con menos experimentos (1/2 o ¼) Resulta más económico Dado que en muchos casos las interacciones no son significativas, no importa que su efecto se confunda con los de los factores principales Desventajas En muchos casos sólo se pueden estimar los efectos principales de los factores (diferencia de promedios)

Diseños de Plackett - Burman
Se utilizan para identificar los factores significativos de entre varios factores como filtro. El número de experimentos es múltiplo de 4 (4, 8, 16, 32, 64, 128) donde cada efecto de interacción está confundido con exactamente un efecto principal Hay arreglos no geométricos de 12, 20, 24, 28, etc. Cada interacción está parcialmente confundida con los efectos principales, significa que si las interacciones no son significativas se pueden utilizar sólo para efectos principales, por ejemplo un arreglo de 12 experimentos para 11 factores

Ejemplo: filtraje de factores

Diseños de Plackett - Burman
Ventajas Son muy económicos, por ejemplo con un diseño de 20 corridas se pueden probar hasta 19 factores. 27 factores se pueden filtrar con un diseño de 28 corridas Desventajas Sólo proporcionan una guía de cuales factores son significativos para posteriormente hacer un diseño factorial completo o menos fraccional con ellos y estimar los puntos óptimos

Diseño de operaciones evolutivas EVOP
Enfatiza una estrategia conservadora para mejora continua del proceso, sin alterarlo en producción

Las pruebas se realizan en la fase A, hasta que se establezca un patrón de respuestas Después sigue la fase B, centrada en las mejores condiciones de la fase A Se repite el procedimiento hasta que se obtenga el mejor resultado

Cuando se está cerca del pico, se deben reducir los pasos o examinar diferentes variables EL EVOP incluye pequeños incrementos en los parámetros del proceso, para evitar desperdicios Se pueden requerir muestras grandes para determinar la dirección de mejora

VII.A.5b Experimentos factoriales completos

Ejemplo Contenido de cobre (%) Temperatura (°C) 40 60 80 100 50 17, 20
Contenido de cobre (%) Temperatura (°C) 40 60 80 100 50 17, 20 16, 21 24, 22 28, 27 75 12, 9 18, 13 17, 12 27, 31 16, 12 18, 21 25, 23 30, 23 125 21, 17 23, 21 23, 22 29, 31

Ejemplo

Ejemplo: fórmulas

Tabla ANOVA

Resultados

Dieseños de Experimentos de Tgauchi

Diseños de Experimentos de Taguchi
Objetivo: obtener la mayor cantidad de información con un mínimo de corridas de experimentación industrial. Con las variables de respuesta cerca de su valor óptimo con un mínimo de variación. La variación de un proceso se debe a la variación de factores de control y factores de ruido (es muy caro ó difícil de controlarlos). Es posible encontrar una combinación de factores de control que optimice la media de la variable de respuesta y que al mismo tiempo minimicen el efecto de los factores de ruido en la variabilidad logrando procesos robustos.

Diseños de Experimentos de Taguchi
Dar prioridad a los factores principales, ya que las interacciones son difíciles de manejar y por eso deben de considerarse como factores de ruido. Las interacciones a probar deben de ser conocidas ó altamente probables. Si las interacciones altamente significativas no son incluidas, se generará una confusión Se deben de analizar los datos mediante la razón señal a ruido, detectando con ello las combinaciones de los factores de control que generan un proceso robusto.

Crear Diseños Taguchi en Minitab
Los diseños de Taguchi son de resolución III (los efectos principales se confunden con interacciones dobles) Los diseños “L” de Taguchi se recomiendan cuando se tienen >4 factores ó se desea filtrarlos

Diseños Taguchi disponibles en Minitab
La “L” significa número de tratamientos a realizar (más réplicas). Ejemplo: Un diseño L8 significa que es un diseño con 8 tratamientos.

Diseño de experimentos de mezclas

Diseño de mezclas Restricción :
Diseño factorial x1 Generalidades: Los Factores tienen la restricción de que su suma es la unidad o el 100%. Mezclas de componentes (Gasolinas, shampoos, salsas, etc.) Región factible para experimentación x3 Los diseños de mezcla más utilizados son : Diseño Simplex-Lattice Diseño Simplex-Centroide Diseño de vértices extremos x2 Diseño de mezcla Restricción : x1 + x2 + x3 = 1 = No cumple con la restricción = Cumple con la restricción

Diseño de mezcla (3 Componentes)
(100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) Región factible a experimentar. Cualquier punto de esta región cumple con la restricción: Ejemplo : 30% of A, 20% of B, 50% of C x1 + x2 + x3 = 1

Arreglos Simplex-Lattice
Diseño de mezcla (3 Componentes) Arreglos Simplex-Lattice X1 = 1 3 componentes 2 niveles X2 = 1 X3 = 1 X1 = 1 4 componentes 2 niveles X2 = 1 X4 = 1 X3 = 1

Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado)
(100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) Utilizados cuando se quiere alta resolución en la superficie de respuesta, cuando ya se tiene la región optima

Diseño de mezclas (Arreglos Simplex-Lattice aumentado)
(100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Diseño de mezclas (Arreglo Simplex Centroid)
3 componentes 3 niveles X2 = 1 X3 = 1 X1 = 1 4 componentes 3 niveles X2 = 1 X4 = 1 X3 = 1

Semejanzas entre la aplicación de Diseños Factoriales y Diseños de Mezcla
Aplicación General Diseños Factoriales Diseños de Mezcla Caracterizar (< 5 Factores) Factorial completo Simplex-Lattice aumentado con puntos en los ejes Filtraje (> 5 factores) Factorial Fraccionado Simplex-Lattice no aumentado Factorial con puntos centrales Simplex-Lattice aumentado con Puntos Centrales Alta resolución Optimizar salida CCD (Puntos axiales) CCF (Centrado en Caras) Box-Behnken Simplex-Centroide aumentado con puntos en los ejes y no aumentado

Diseño de Experimentos con Restricciones Para Factoriales = Diseño D-Optimal ó vértices Extremos
Restricción Restricción x3 x2

Diseños de mezcla (Restricciones y Pseudo-región)
Se usan cuando hay restricciones por componentes adicionales a la de la mezcla (100%) A veces se pueden transformar los valores de la región factible a sus equivalentes (Pseudo-región) para su proceso por Simplex y al final regresar los “Pseudo-resultados” a “valores originales ”

(100%,0%,0 %) A’ B’ C’ (0%,100%,0 %) (0%,0%,100 %) (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) R2 R3 Pseudo Región Región factible R1 Ejemplo : R1: A>22% R2: B>17% R3: C>23%

Diseño de Mezclas Restricciones y Pseudo-región (Minitab)
(60%,17%,23%) A’ Ejemplo : R1: A>22% R2: B>17% R3: C>23% (100%,0%,0 %) { Pseudo Región C (22%,17%,61%) B (22%,55%,23%) B’ C’ (0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Cuando existen múltiples restricciones para uno o más componentes, o bien, existen restricciones en la relación de los componentes, se tienen regiones factibles “asimétricas” por lo que su diseño se hace mediante los diseños de vértices extremos y su análisis no es Simplex sino D-Optimal.

Diseños de mezcla (Vértices extremos ó D-Optimal)
(100%,0%,0%) R1 R2 Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R1 R2 Región factible B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%)

Diseño de Mezclas Vértices Extremos ó D-Optimal (Minitab)
(100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R1 R2 { R1 R2 Región Factible

Diseño de Mezclas con restricciones adicionales Vértices Extremos con restricciones lineales
Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R3: A + 1.5B < 90% R4: A – C > 10 (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) R1 R2 R1 R2 R4 Región Factible R3

Diseño de Mezclas con restricciones adicionales Vértices Extremos con restricciones lineales
Ejemplo : R1: 41%<B<15% R2: 39%<C<16% R3: A + 1.5B < 90% R4: A – C > 10 { (100%,0%,0%) A B C (0%,100%,0%) (0%,0%,100%) R2 R1 R3 R4 Región Factible }

Diseños de mezcla con Factores de Proceso
3 componentes de Mezcla y 1 factor de proceso : Z1=-1 Combinación de diseños factoriales con diseños de mezclas Z1=+1 3 componentes de Mezcla y 2 factores de proceso : 3 componentes de Mezcla y 3 factores de proceso : Z2 Z1

Diseño de Mezclas con Factores de Proceso Ejemplo de un refresco
Respuesta : y = Satisfacción del Cliente Componentes : A = Jugo de limón B = Azúcar C = Agua Restricciones : 5% < Contenido de jugo de limón < 20% 1% < Contenido de Azúcar < 10% Factores: Temperatura: Fría (-1), Al tiempo (1) de proceso Material del vaso: Plastico (-1), Vidrio (1)

Diseño de Mezclas con Factores de Proceso Ejemplo de una Limonada

VII.B Eliminación del desperdicio o Muda

Muda y actividades sin valor agregado

Lean = Eliminación de Muda
Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios Típicamente el 70% de los tiempos no agregan valor

Actividades sin valor o Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial: Sobreproducción: planeada y generada por fallas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc. Reparaciones y rechazos: Se utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas, Generan desperdicios

Actividades sin valor o Muda
Inventarios de todos tipos, ya que requieren: Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioración y obsolescencia

Actividades sin valor o muda
Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas

Eliminar desperdicios / Muda
No producir en exceso teniendo sobreproducción e inventarios innecesarios Eliminar esperas en colas, periodos inactivos Falta de materiales, paros de máquina, falta de herramientas, etc. Operadores ociosos, tiempos largos de preparación, tareas de emergencia, juntas largas e innecesarias

Evitar Procesos adicionales: Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de información adicionales

Transporte adicional causado por mal diseño de layout, de líneas o celdas, uso de proceso en lotes: Uso de montacargas Transportadores Movedores de pallets Uso de camiones Los defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

Movimientos y ergonomía, analizar cada estación: la estación debe ser ergonómica para evitar daños y accidentes, incluir: Enfatizar la seguridad Empleado adecuado a la tarea Adecuar el lugar al empleado Rediseño de herramientas para reducir esfuerzos y daños, Rotar tareas cada x horas

Plan para eliminar desperdicios
Identificar operaciones ineficientes Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja producción Hacer un Mapeo de proceso Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de desperdicio

Plan para eliminar desperdicios
Establecer métricas sobre los desperdicios Usar principios Lean para reducir o eliminar los desperdicios Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

Empresa Lean

Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991 Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente.

Propósito Conocer la evolución del concepto Lean y establecer las premisas básicos para la implantación de los métodos de manufactura Lean en la empresa, enfocados a reducir el Muda Discutir los diferentes Mudas actuales en las empresas y algunas medidas para eliminarlo o reducirlo

Evolución del Pensamiento Lean
Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos En los años 1920’s entra GM al mercado En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.

Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa
Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado

Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos son: Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de departamentos y funciones Esta es una planta basada en producción No hacemos cambios de herramentales rápidos Tenemos maquinaria no flexible En flujo continuo los pasos de producción son de flujo de una pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable

Herramientas Lean

Las 5Ss

Las 5S´s Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.) Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común. Instrucciones: 1. El facilitador presentará la presente diapositiva, subrayando la importancia de que el orden y la limpieza se conviertan en cultura (forma de ser) y en práctica diaria. (3 minutos) 23 minutos, total.

Beneficios al aplicar las 5S´s
Los “Ocho ceros” 1. Desperdicios 2. Accidentes 3. Tiempos Muertos 4. Defectos 5. Desperdicio en cambios 6. Retrasos 7. Insatisfacciones de Clientes 8. Pérdidas ($$$) Instrucciones: 1. El facilitador señalará que con la correcta aplicación de las 5S´s, las Empresas obtendrán los beneficios de los “ocho ceros”, los cuales a final de cuentas redundarán en la satisfacción del cliente y con ello en el aumento de las ganancias. 2. Preguntará a los asistentes, si no desean ver en sus empresas los “Ocho ceros”. (5 minutos) 28 minutos, total

Visión General de las 5S´s
1. 2. ORDEN ORGANIZACIÓN 5. DISCIPLINA Instrucciones: 1. Como se verá más adelante, las 5S´s se pueden sintetizar en este esquema, en donde el proceso se inicia con la Selección, continua con el Orden y la Limpieza, para buscar el mantenimiento de las primeras 3 S´s con la Estandarización y convertir en hábito el mantenimiento de los procedimientos establecidos con la Disciplina. 2. Como fácilmente puede observarse en este cuadro, es un proceso que nunca termina, por que deseablemente los estándares de orden y limpieza van siendo cada vez mayores. 3. El Facilitador puede compartir la experiencia de que en algunas factorías de Gates en Corea y Japón, en donde se produce hule (con negro de humo), los técnicos usan guantes blancos en sus operaciones y comentar la forma impecable en que las máquinas se encuentran relucientes. (10 minutos) 48 minutos en total. 4. 3. ESTANDA- RIZACION LIMPIEZA

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Seiri = Organización Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio Seiton = Orden Tener las cosas en el lugar o distribución correcta, visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

Mfra. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiso = Limpieza Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y elevar la moral y la imagen Seiketsu = Estandarización Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s anteriores. Administración visual, usar colores claros, plantas, etc. Shitsuke = Disciplina Crear disciplina (repetición de la práctica)

Resistencia al cambio, se escucha:
¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo? Ya tenemos organización y orden Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con estas modas japonesas, no aumenta la producción. Para vencer la resistencia: Involucrar al personal y predicar con el ejemplo Instrucciones: 1. El Facilitador, compartirá con el grupo estos argumentos de resistencia al cambio, señalando que parten de la experiencia en la aplicación de las 5S´s en diversas empresas. 2. Pedirá más ejemplos a los asistentes. (5 minutos) 65 minutos, total.

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar
Distinguir entre lo que es Necesario y lo que no lo es Instrucciones: 1. Preguntar de forma breve, que ideas y sensaciones deja la película entre los participantes. 2. Este es principio fundamental de la primera S: qué es lo que se requiere y que no, qué es útil y qué no. (10 minutos) 25 minutos de la 2a. Parte, 1.45 del total

Seleccionar/Organizar
Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar * Sólo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * sólo cuando se necesita. 1. SELECCIONAR Instrucciones: 1. Indicar que la primera S, Seiri se compone de dos acciones: Seleccionar y Organizar. Para los japoneses, Organizar significa retirar de las estaciones de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones normales de producción en las oficinas, lo cual requiere de establecer un criterio para dejar sólo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y sólo cuando se necesita. 2. Organizar pues, significa, dejar solo lo estrictamente necesario, pero no siempre es fácil identificar lo innecesario. 3. Raramente sabemos cómo separar lo necesario de lo innecesario y nos cuesta trabajo reconocerlo fácilmente. Para ello hemos de utilizar la técnica de la etiqueta roja, que a continuación veremos. (5 minutos) 30 minutos de la 2a.parte, 1.50 del total. * Es dejar sólo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de producción o de oficinas. 2. ORGANIZAR

Seleccionar/Organizar
Razón de etiqueta roja: Localización: Fecha: Nombre: Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en caso de duda: Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área haciendo una relación Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar decisiones Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Implementando las 5S’s

La cruzada de la organización
Necesidad Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Baja Sin uso en años Uso entre 6-12 meses Deshacerse de ellas Guardar a distancia Media Uso entre 2-6 meses Uso mayor a 1 vez al mes Guardarlas en un lugar central en el área de trabajo Alta Uso mayor a 1 vez por semana Cosas usadas diario Guardar cerca del área de trabajo o llevarlas consigo Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las cosas: Guardar en: Uso frecuente Uso constante Tenerlas al alcance Localizarlas para facil alcance y regreso en donde deben ir Uso esporádico Regresarlas a donde pertenecen, pizarra con siluetas, colores, códigos, etc. Archivos Número y color para el archivero y orden Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Identificar lo innecesario
Detrás de lockers y muebles, sobre racks En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras, pasajes Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas Equipo y letreros de seguridad Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Seiton, la segunda S: Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de búsqueda y Facilitar la administración visual Instrucciones: 1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. 2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado. 3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata. (5 minutos) 45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

Etiquetar o señalizar, apoyos para la Administración visual.
Ejemplos de Orden: * Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles Instrucciones: 1. El facilitador remarcará la importancia de la Administración visual en las Organizaciones de Clase Mundial. 2. Al etiquetar y señalizar correctamente, y al colocar cada cosa en su lugar, existiendo un lugar para cada cosa (NECESARIA), estaremos en condiciones para al solicitar artículos, documentos, expedientes, etc., de obtenerlos en un máximo de 30 segundos. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos para implantar el Orden dentro de la Administración Visual. (10 minutos) 55 minutos 2a. Parte, 2.15 del Total. El estándar para localizar artículos, papeles, refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s es de menos de 30 segundos.

La distribución de planta
¿Cómo ordenar? La distribución de planta Marcar pasillos y donde deben ir las cosas Antes Después Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s. Pasillo

Los materiales en el piso
¿Cómo ordenar? Los materiales en el piso Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso Antes Después Instrucciones: 1. El Facilitador explicará que la resistencia al cambio es natural en los seres humanos, originada por miedos, incertidumbres o preocupaciones. Ejemplo de esto puede ser el miedo a perder el trabajo si existe un nuevo orden y una nueva organización en el área de trabajo. 2. Indicará que una de las mejores técnicas para vencer la resistencia es el escuchar a los colaboradores y hablar con la verdad, utilizando los argumentos de la sobrevivencia como empresa, gracias a la aplicación de esta técnica u otras semejantes. 3. Pedirá a los asistentes otros ejemplos de cómo vencer resistencias. 4. Puede apoyarse en la experiencia Gates. 5. Sin embargo, hay que aceptar que la directriz de comprometerse en el cambio por medio de las 5S´s, puede requerir de firmeza por parte de los directivos, sobre todo ante manifestaciones de resistencia mayores al cambio. ( 10 minutos) 75 minutos, en total. Se dejan de reserva 5 minutos para hacer comentarios varios antes de la comida. Señalar que durante las siguientes dos horas con veinte minutos conoceremos en detalle las 5S´s.

Ordenar Las herramientas Los materiales Cuadros Kanban Los aceites
Eliminar su necesidad y estandarizar Almacenar cerca las más usadas Los materiales Cuadros Kanban FIFO y almacenamiento contingente Los aceites Los equipos de medición Los letreros y avisos Instrucciones: 1. Orden implica acomodar los elementos necesarios de modo que sean fáciles de usar y etiquetarlos de tal suerte que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. 2. El Orden solo puede darse después de haber seleccionado y organizado. 3. El Orden nos ayudará a eliminar desperdicios, sobre todo en tiempo, porque sabremos identificar los artículos, materiales, expedientes, folders, carpetas, etc. de forma inmediata. (5 minutos) 45 minutos de la 2a. Parte, 2.05 del total

Seiso, la tercera S: Limpieza
Mantener el área de trabajo impecable y libre de toda suciedad Instrucciones: 1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario. 2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo. 3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado. 4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal. 5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos. 6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales. (10 minutos) 65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.

Beneficios de la Limpieza
Aumenta la moral del personal y su eficiencia Los defectos se vuelven obvios Los riesgos de los accidentes disminuyen Mejoran las condiciones de las maquinarias Se minimiza la probabilidad de revolver producto Podemos luchar por tener un ambiente limpio Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total La Limpieza es inspección

Las 3 etapas de la la Limpieza
Macro: limpieza general Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

5 pasos para Implantar la limpieza
1. Determinar las metas de limpieza 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de áreas y definición de responsables) 3. Determinar los métodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al día en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza. Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

Promoción de una Área de trabajo límpia
Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas, dar tiempo Limpieza por equipo y área usando lista de verificación (pisos, colectores, conveyors, etc.) Partes móviles, hidráulicas, neumáticas, eléctricas, etc. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza Seguir las reglas, identificar problemas tomar acciones Instrucciones: 1. Los pasos anteriores son fundamentales para que la limpieza siente sus reales en las Organizaciones. Nada puede ser improvisado. Así que defina con claridad las metas, determine las áreas de responsabilidad, los métodos y facilite los instrumentos de limpieza. 2. Puede comentar que en algunas Organizaciones (por ejemplo Nissan Aguascalientes), la figura del personal de limpieza ha desaparecido, haciendo responsable a los propios usuarios de las áreas como responsables de la pulcritud de sus espacios. 3. Recordar que dentro del Método de Limpieza se deben incluir actividades al inicio, durante y al final de las jornadas de trabajo, y buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza. 4. Las herramientas de limpieza deben de cumplir también con los principios de orden: lugar de almacenamiento, utilizarlas y devolverlas, etc. (10 minutos) 85 minutos 2a. Parte, 2.45 del total

Seiketsu, la cuarta S: Estandarización
Mantener las tres primeras S´s: Selección/Organización Orden y Limpieza Instrucciones: 1. Señalar que esta S, conocida también como Adherencia, se busca crear las reglas mediante las cuales las 3 primeras S´s son mantenidas. 2. En esta S, se deben de estandarizar los procedimientos de Etiquetas Rojas, las reglas de Almacenamiento de las mismas, la localización, número, posición de todos los artículos (Orden), y los programas y procedimientos de limpieza. 3. Lo anterior permitirá uniformar los criterios de las 5S´s, lo cual no dejará lugares para interpretaciones, gustos o inclinaciones. (5 minutos) 100 minutos de la 2a. Parte, 3.00 horas del total

Beneficios de la Estandarización
No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno Los lugares de almacenamiento están organizados Se controlan las fuentes de suciedad y basura Se quita el hábito de acumular cosas inncesarias Instrucciones: 1.El objetivo de estandarizar es hacer de las 3 primeras S´s un hábito cotidiano y asegurar que ellas se mantienen en un estado de implantación plena. 2. Los pasos recomendados son: 2.1. Determinar las responsabilidades respecto a las condiciones de las primeras 3S´s. 2.2. Incorporar las actividades a las funciones del puesto. 2.3. Verificar periódicamente el cumplimiento de las primeras 3S´s. (tiempo 5 minutos) 105 minutos de la 2a. Parte, 3.05 del total.

Recomendaciones 1. Es altamente recomendable que en la
elaboración de los estándares participen quienes deben de realizar las actividades de las primeras 3S´s 2. Esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo Instrucciones: 1. Hacer énfasis en la participación de los dueños de los procesos, en la definición de los estándares. (2 minutos) 107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.

Shitsuke, la quinta S: Disciplina
Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua Instrucciones: 1. Hacer énfasis en la participación de los dueños de los procesos, en la definición de los estándares. (2 minutos) 107 minutos de la 2a. Parte, 3.07 del total.

Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito 2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente 3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican 4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares 5. Se busca la mejora continua. Instrucciones: 1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hábitos y la capacitación ha dado sus resultados. 2. Es deseable que cada vez, los estándares sean más exigentes y la mejora continua se dé en este espacio. (5 minutos) 117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.

Formación de hábito Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’) Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar Instrucciones: 1. La mejora continua es el punto fundamental de la Importancia de la Disciplina, por que los procedimientos se han tornado en hábitos y la capacitación ha dado sus resultados. 2. Es deseable que cada vez, los estándares sean más exigentes y la mejora continua se dé en este espacio. (5 minutos) 117 minutos de la 2a. Parte, 3.17 del total.

La disciplina no es visible ni Puede medirse, pero:
Existe en la mente y la voluntad de las personas y solo su conducta muestra su presencia. Es una actitud de intolerancia al desorden, la falta de organización y las pérdidas. Instrucciones: 1. Con este acetato llegamos al final de nuestro curso. El facilitador deberá de reforzar que al final de cuentas lo que se debe de generar y reforzar entre los colaboradores es una forma de vida, una actitud, que se tiene que hacer realidad día a día. 2. Para cerrar el curso, se pedirá a los asistentes nos permitan hacer un breve ejercicio práctico: saquen sus carteras, y realicen las 5S´s: a) Seleccionen lo necesario de lo innecesario (incluyendo el sobrante de dinero que pudieran traer) b)Ordenen sus pertenencias c) Piensen en las normas que deberán de seguir para no cargar con tantas cosas innecesarias e inclusive peligrosas (Estandarización) d) Propónganse cada semana revisar si en sus carteras existen las 5s´s (Disciplina) 3. Una vez realizado el ejercicio hacer el cierre, pidiendo a los participantes que expresen con breves conceptos, la forma en que esta disciplina puede ser útil para sus empresas, sus hogares y comunidades. 4. Agradecer, a nombre de Gates Rubber de México su atención y el entusiasmo . (13 minutos), 3.20 minutos del total

Las 5 S’s : En la oficina La oficina es una Fabrica de papel
Instrucciones: 1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario. 2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo. 3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado. 4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal. 5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos. 6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales. (10 minutos) 65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.

Pasos para una oficina Más eficiente
Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipo y papelería estandarizada Hacer un programa de trabajo para cada empleado Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrón en programa para que la gente sepa el estatus Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores) para que cualquier persona pueda identificar la fecha de vencimiento de las tareas Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

La campaña de uno solo es mejor Una sola localización para expedientes
Proceso de documentos en el mismo día Juntas de una hora Memos e de una página Llamadas telefónicas de un minuto Guardar sólo una copia del original Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Promoción de Las 5 S’s La campaña de las 5 S’s Instrucciones:
1. El objetivo de esta S, es hacer de la limpieza, parte del trabajo diario. 2. Como se observa en la definición, el concepto es radical: se habla de “extrema pulcritud y libre de toda suciedad”. Lo anterior significa un verdadero cambio en la forma de ver nuestras áreas de trabajo. 3. Esa nueva forma de ver, implica se intolerantes ante todo aquello que este fuera de su lugar, todo aquello que se reporte como sucio o desarreglado. 4. No es función del supervisor o del jefe “auditar” las áreas para que se encuentren pulcras. Es parte de la cultura de las 5S´s, que debe de compartir todo el personal. 5. Si México fuese un país con esta costumbre, no veríamos carreteras como muladares, playas contaminadas, espacios verdes llenos de envolturas o botellas de refrescos. 6. Pedir a los participantes su opinión referente al por qué los mexicanos somos tan agresivos con nuestro medio ambiente y somos tan descuidados tirando basura y contaminando nuestras riquezas naturales. (10 minutos) 65 minutos 2a. Parte, 2.25 del total.

Promoción de las 5 S’s Es importante que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie más lo tomará, de ellos depende el éxito o fracaso de la campaña No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 S’s como algo cansado y sucio, por eso debe efectuarse en etapas Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el esfuerzo Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Promoción de las 5 S’s Planeación y operación Organización promocional
Educación Juntas promocionales Actividades paralelas Posters de invitación a participar Temas del mes Despliegue de las actividades de las 5 S’s en áreas de trabajo específicas Documentación Implantación Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Promoción de las 5 S’s Proyectos Kaizen
Organizarlos conforme sea apropiado Entrenamiento técnico Tecnología Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Registros Fotografias (antes, durante y después)
Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área con problema requiriendo atención Es importante llevar un registro de avances (cantidades de fugas, etc.) Museo de las cosas antiguas (máquinas y herramientas) Registrar los resultados de los proyectos Kaizen Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Diagnóstico y Evaluación
Competencias Patrullas y evaluación cruzada Uso de auditores y listas de verificación Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Lista de verificación Pisos Montacargas y carritos
Contenedores y cajas en tránsito Equipos y maquinarias Accesorios de aceite Equipo de medición Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Lista de verificación Lugares de lubricación Medidores
Tuberías y cableado Tableros de control Mesas de trabajo Avisos y administración de las 5S’s Instrucciones: 1. El Facilitador señalará las enormes ventajas que tiene la Limpieza y pedirá a los presenten propongan otras ventajas que observen. 2. Les pedirá que por medio de una lluvia de ideas, se imaginen a un México limpio, libre de basura y suciedades. Escribirá en hojas de rotafolio las ideas de los participantes y concluirá este ejercicio, preguntándoles si en verdad es muy difícil soñar en que podamos heredar a nuestros hijos un México Mejor. 3. Concluirá señalando el concepto de que La Limpieza es inspección, dado que al aprender a ver de forma distinta, al ser intolerables con la suciedad y la mugre, todos en las Organizaciones se convierten en Auditores o Inspectores. (10 minutos) 75 minutos de la 2a. Parte, 2.35 del total

Trabajo estandarizado

Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar

Estándar de trabajo Su propósito de lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica

Estándar de trabajo Elementos de los estándares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc... incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo

Estándar de trabajo y Meta

Poka Yokes / A prueba de error
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

Poka Yoke o A Prueba de Error
Hacer que sea imposible el cometer errores En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos) Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores

Oportunidades para error

Causas de los errores Procedimientos incorrectos
Variación excesiva en el proceso y Materias primas Dispositivos de medición inexactos Procesos no claros o no documentados Especificaciones o procedimientos no claras Errores humanos mal intencionados Cansancio, distracción, etc. Falla de memoria o confianza

Diferentes tipos de Errores
Acción Intencional Acción No Intencional Tipos de Error Básicos Violación Equivocación Olvido Distracción En las reglas No se siguen Aplicación equivocada En el conocimiento Diferentes formas Falta de atención Omisión En el Orden En el tiempo A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje Fallas en la memoria Omisión de planes Intenciones olvidadas

Acciones correctivas ante errores humanos

Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
Detección Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL ADVERTENCIA Predicción Cuando un error está por ocurrir Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar

Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

Cese o Suspensión de Actividades: Prevención y Detección
Algunas cámaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar fotos Detección: Algunas lavadoras de ropa, se apagan cuando se sobrecalientan

Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A): Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores

Advertencia: Prevención y Detección
Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al conductor de que no se ha abrochado el cinturón de seguridad. Detección: Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se haya iniciado un fuego.

Mecanismos de detección usados en Poka Yokes o A Prueba de Error
Métodos de contacto (microswithches) Métodos sin contacto (sensores) Métodos de valor fijo de movimientos (contadores) Métodos de movimientos predeterminados

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
Use colores y códigos de color Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca) Use formas Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes

Cuando no se pueda realizar A Prueba de Errores
Autodetección Revisión de ortografía en la computadora Haga que sea más fácil hacer bien las cosas Listas de verificación Formatos efectivos para recopilación de datos Símbolos

Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño INSPECCION Eliminar la posibilidad de errores Hacer obvio que un error ocurrirá Hacer obvio que un error ha ocurrido 1 2 3

Metodología de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de trabajo 2. Identificar el lugar donde: Se descubren los defectos; Se producen los defectos 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se producen los defectos

Metodología de desarrollo de Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la operación donde se producen los defectos 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o defecto 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Proceso de A Prueba de Error
Identificar características de diseño que pueden eliminar el error Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales 1 Rediseñar para eliminar la posibilidad de error o 2 Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble o 3 Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error

Manufactura celular y Kanban

Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

Kanban Kanban = Señal, signo
Punto de reórden – cuando reabastecer al supermercado Cantidad de la orden – cantidad a reabastecer al supermercado

Propósitos del Kan Ban Mejorar la comunicación entre procesos
Producir en base a las condiciones actuales no en pronósticos Prevenir producción en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

Propósitos del Kan Ban Hacer visible el flujo de materiales
Mostrar localidades de almacenamiento y entrega Mostrar las cantidades estándar y tipo de contenedor Mostrar método o frecuencia de transporte Pizarrones de programa muestran estatus de producción Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

Prerrequisitos del Kanban
Suavización de la producción Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rápidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos Trabajo estandarizado

Sistemas tradicionales de manufactura de “empujar”
Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? Depto. B Máquinas B WIP WIP WIP WIP Depto. A Máquinas A Depto. D Empaque E Inspección WIP Inventario Productos Terminados (200) Materias primas Depto. C WIP Retrabajos

Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban
Procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribución en Celdas Mfra. Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Cuadros Kanban Celda de Mfra. Para la familia N EDI Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) Proveedor

Empujar vs jalar Empujar Se basa en pronósticos
Fabricar el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere Jalar Se basa en el uso real del cliente Sólo producir cuando los productos se consumen

Kanban de producción. Tarjeta sencilla
BÚZON 2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. LÍNEA DE ENSAMBLE TABLERO 1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón FABRICACIÓN 4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada 3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo

2 Contenedores - autorización de movimiento
Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento BUZON 3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el Kanban LÍNEA DE ENSAMBLE 2.- Cuando el contenedor A esté vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón B A CONSUMO 1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe. INICIO ALMACEN SUPERMERCADO 5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno. 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno

KANBAN Tablero de avisos electrónico
Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados KANBAN Tablero de avisos electrónico Cliente Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso A B C D Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas

Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita 2. Producir sólo para reponer lo que retira el siguiente proceso 3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación

Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban 5. Todo contenedor de partes está Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o producción 6. El número real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

VII.C Reducción del tiempo de ciclo

Plan para reducir tiempo de ciclo
Hacer un mapa de la cadena de valor en procesos administrativos y de manufactura Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso Revisar áreas de oportunidad de reducción de tiempo y distancia Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas

Plan para reducir tiempo de ciclo
Establecer métricas de duración y frecuencia de los tiempos de ciclo dentro del proceso Una vez implementada la mejora, monitorearla Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

Mapeo de la cadena de valor

La cadena de valor Son todas las actividades que la empresa debe realizar para diseñar, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes. La cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformación de materia prima a producto terminado. El flujo de información que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformación de la materia prima en producto terminado.

La cadena de valor Beneficios del Mapeo de la cadena de valor
Ayuda a visualizar el flujo de producción; las fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje común sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytécnicas Lean Forma la base del plan de ejecución, permitiendo optimizar el diseño del flujo de puerta a puerta Muestra el enlace entre el flujo de información y el flujo de material Permite enfocarse en el flujo con una visión de un estado ideal o al menos mejorado

Flujo de información Además del flujo de materiales en el proceso de producción, se tiene otro flujo que es el de información que indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y se deben trazar ambos.

Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

Cambios rápidos (SMED)

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos Analogía con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED) Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED) Operaciones realizadas con la máquina operando Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

Cambios rápidos Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.
Máquina con tiempos de preparación o ajuste largos, fuente frecuente de errores, accidentes o crítico para la producción Plan – Documentar el proceso de preparación Lista de todas las actividades y pasos requeridos para la preparación o ajuste, registrando su duración y Muda Plan –Identificar todas las operaciones internas y externas

Cambios rápidos Do – convertir tantas operaciones internas en externas como sea posible Precalentamiento, estandarización de partes. Etc. Administración visual, Poka Yokes Actividades concurrentes Métodos de una vuelta Do – Reducir los tiempos de los procesos externos Inventarios de partes a la mano Plan - Crear un nuevo mapa del proceso Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

Programa de trabajo

Manufactura Celular

Lean y los inventarios Nivel de inventarios
Los inventarios “cubren” a los problemas Nivel de inventarios Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos Problemas

Lean y la Gestión de Restricciones
Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos Se repite el proceso en forma paulatina Nivel de inventarios Problemas

Lean y velocidad de flujos
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso El volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP Analogía de las Rocas en la analogía de la corriente (ver esquema)

Inventario vs Velocidad
Volumen 10,000 lts lt/min. Volumen 500 lts lt/min.

Distribución de planta celular
Distribuciones de planta departamentales: Procesos escondidos Distribuciones de planta en base al flujo: Procesos visibles Cambiar departamentos a Celdas de manufactura

La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Embarque Retrabajo
!! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

Visualizando los procesos
Diagrama de flujo del proceso Rutas de manufactura Identificación de las operaciones que agregan valor Identificación de las actividades entre operaciones que no agregan valor

Preguntas del estado futuro
¿cuál es el Takt time? ¿Se fabrica para inventario o supermercado? ¿Se puede usar flujo continuo? ¿dónde se puede usar el sistema de jalar de supermercado? ¿En que punto de la cadena de valor se dispara la producción? ¿Cómo se puede nivelar la producción? ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias?

Supermercados Los supermecados son controlados en Inventarios
Pensar en un estante de supermercado: Cuando no está lleno, debe llenarse Cuando está lleno, se para la producción

Nivelación del volumen

Nivelación de mezcla pobre
¿Qué decirle al cliente “D” si quiere partes el lunes? ¿Qué sucede si el cliente “A” llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

Nivelación para mejorar mezcla
Requiere Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

10 Preguntas para el estado futuro
1. ¿Cuáles son las necesidades de clientes internos y externos? 2. ¿Cuáles pasos del proceso agregan valor y cuales no? 3. ¿Cuál es la frecuencia y método de verificación de desempeño? 4. ¿Cómo se puede mantener un flujo continuo? 5. ¿Cómo controlar el trabajo en las interrupciones?

10 Preguntas para el estado futuro
6. ¿Cómo se balancean las cargas de trabajo? 7. ¿Cómo se puede dar prioridad al trabajo? 8. ¿Cuál es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? 9. ¿Qué otros procesos de soporte se requieren? 10. ¿Qué mejoras al proceso son necesarias?

Mejoras medibles del ejemplo
Tiempo de espera de 40 a 7 días Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas. Eventos Kaizen Tiempo de preparación en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

Mejoras medibles del ejemplo
Otros beneficios Operadores en celdas con capacitación cruzada Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos Bucles de la cadena de valor Un elefante se come en pedazos

Número de bucles Hacerlo manejable Ni muy pocos, ni muchos
Buscar rupturas lógicas Regla: 3 – 7 bucles Recordar – los puntos para hacerlo más fácil para implementación

VII.D Equipos Kaizen

El procedimiento Kaizen (1-5 D)
1. Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones 2. Analizar el proceso actual Generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva secuencia de trabajo. - Herramientas de análisis de problemas. - Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo: - Correr una producción completa y validar 6. Documentar la nueva operación estándar 7. Repetir el Ciclo

Ejemplo de proyecto Kaizen

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas
Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: timepos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

VII.E Teoría de restricciones

Teoría de restricciones
Eliyahu Goldratt (1986) escribe “La Meta” describiendo un proceso de mejora continua La Gestión de restricciones se enfoca a remover los cuellos de botella del proceso que limita el throughput (máxima utilidad) Las restricciones pueden hallarse con un mapa del proceso, diagrama PDPC y Diagrama de árbol

Hay dos tipos de restricciones Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos

Las métricas básicas son: Throughput: es la tasa a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Dinero que ingresa. Inventarios: es todo el dinero invertido en el sistema en cosas compradas para vender. Dinero utilizado. Costos de operación: es el dinero que el sistema usa para transformar el inventario en throughput. Dinero que sale.

TOC es una metodología de gestión, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt con el propósito de maximizar las utilidades, hoy y en el futuro, al: Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye todos los costos para la producción.

Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

Drum – Buffer - Rope

Otras definiciones: Los Recursos Cuello de botella tienen una capacidad menor o igual que la demanda asignada a estos. El balance de flujo de prestación del servicio debe ser hecho contra la demanda del cliente.

Eliminación de restricciones físicas: Método de los cinco pasos
Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones: 1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción del sistema que limitan el logro de objetivos, darles prioridad por su impacto, . 2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción, asignarle recursos sobrantes de otras áreas.

Eliminación de restricciones físicas: Método de los cinco pasos
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCIÓN: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) 4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar. 5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, BUSCAR NUEVAS RESTRICCIONES AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

Modelo Drum – Buffer - Rope
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida - CCR) que marcan el paso de toda la empresa El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día (atribuidas al Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos

Modelo Drum – Buffer - Rope
"Rope-lenght" (longitud de la soga) es el tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer.

Eliminación de restricciones políticas

Evaporando nubes: Frecuentemente existen soluciones simples para problemas complejos, reexaminar los fundamentos del problema Árboles de prerrequisitos: Algo debe ocurrir antes de que algo adicional ocurra. La T.R. Permite la transición entre la forma anterior de hacer las cosas y la nueva forma

Gestión de Información
Métodos Lean en la Gestión de Información Apoyo de las tecnologías de Información y comunicaciones En la gestión de Información

Propósito Familiarizar al participante con las nuevas tecnologías electrónicas y de comunicaciones enfocadas a reducir los tiempos de respuesta y costos en la gestión de la información de la empresa Realizar prácticas con estas nuevas tecnologías

Contenido Gestión de Información / ERP Comunicaciones por EDI
Negocios electrónicos por Internet

Sistemas MRP II DEFINICIÓN DEL MRP II
Sistema de planeamiento y control de la producción totalmente integrado de todos los recursos de manufactura de la compañía (producción, marketing, finanzas e ingeniería) basado en un soporte informático que responde a la pregunta: ¿QUÉ PASA SÍ ... ?

Beneficios aplicando el MRP II
Reducción substancial en el tiempo de obtención de la producción final. Incremento de la productividad con menores costos. Mayor rapidez en la entrega y mejor respuesta a la demanda del mercado. Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro de producción ante cambios no previstos en la demanda.

¿Qué es un ERP? Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades. La gama de funciones que cubren los ERP son: Contabilidad Finanzas Administración de órdenes de venta Logística Producción Recursos humanos

SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL
DEL MRP AL ERP

¿Por qué invertir en un sistema ERP?
Reducción de dudas concernientes a la veracidad de la información Mejoramiento de la comunicación entre áreas de producción. Reducción de duplicación de la información. Provee una eficiente integración de los procesos comerciales.

Integración de los sistemas de gestión empresarial
Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management) que es intercambio de información y contenidos por todos los agentes implicados en un canal logístico, desde las materias primas hasta los productos terminados. Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) ha proporcionado distintas posibilidades para conectar los sistemas de gestión entre empresas Utilizan lo que se conoce como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b to c).

Comunicaciones del ERP
Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa

Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
Electronic Data Interchange Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

EDI Transferencia de datos estructurada por estándares de mensajes acordados, entre dos computadoras por medios electrónicos UNIFACT Uso en transacciones regulares en formato estándar: Orden, envío, liberación, factura, pago Ejemplos: JIT Automotríz, Supermercados, Salud UK, etc.

EDI - Beneficios Reducción de tiempo de ciclo de orden
Reducción de costos Eliminación de errores Respuestas rápida Facturación exacta y pago por EDI

EDI – VANs Privacidad Protección por ID y Password Seguridad
Mensajes de control, enciptado, firmas digitales, mensaje no se pierda Confiabilidad Disponibilidad del hardware y software Almacenamiento de mensajes y registro de auditoría Validación de mensajes contra estándares

Negocios Electrónicos por Internet
Esquemas de negocio B2C y B2B

Requerimientos de los clientes
Rapidez en servicio y entregas Comodidad de compra Trato individual Precio adecuado y alta calidad Preguntarán ¿Qué has hecho por mí últimamente?

Beneficios a las organizaciones
Expande los negocios al ámbito nacional e internacional Reduce los costos de crear, procesar, distribuir, almacenar y recuperar información basada en papel Capacidad para crear negocios altamente especializados ( Permite la operación de cadenas de valor en modo “Pull” iniciando con la orden del cliente en JIT

Beneficios a los consumidores
Les permite comprar las 24 horas durante 365 días desde cualquier parte Permite tener muchas alternativas de proveedores y productos, con información instantánea, comparando precios y condiciones Para productos digitalizados la entrega es rápida Permite a los consumidores que interactúen con otros consumidores

Beneficios para el consumidor
Sección de preguntas y respuestas más comunes en Web Despliegue de la información de pedidos y requisitos El cliente puede dar seguimiento en línea Permite interactuar con entidades del gobierno (SAT, IMSS, etc.)

Limitaciones de los Negocios Electrónicos - Técnicas
Falta de seguridad, confiabilidad y algunos estándares Insuficiente ancho de banda de telecomunicaciones Herramientas de desarrollo de software todavía en evolución Dificultades para integrar el software de comercio electrónico con los sistemas operativos normales en la empresa Los proveedores requieren servidores Web y redes

Limitaciones de los Negocios Electrónicos – No técnicas
Altos costos internos de desarrollo y falta de experiencia Seguridad y privacidad en ambientes B2B Falta de confianza y resistencia del consumidor, no conoce a los vendedores ni sus instalaciones físicas Vacíos legales y falta de regulaciones; falta de servicios de soporte; falta de masa crítica de consumidores en algunas áreas; puede resultar en ruptura de las relaciones humanas; falta de acceso al Internet

La Web y los negocios electrónicos
Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto Interacción con clientes y búsquedas de información Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno

La Web y los negocios electrónicos
Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

Modelo de negocios B2C

Página Web: Front End Productos Contenido con ergonomía
Facilidades al proveedor Facilidades al cliente Facilidades de registro y publicidad

Sistemas de apoyo: Back End
Bases de datos SQL, DB2, etc. relacionales Sistemas de transacciones Aspectos legales y conectividad ERP (SAP, Oracle,People Soft) EDI (AIAG, UCS) Sistemas propios (API)

Business To Business Implica que vendedores y compradores son corporaciones de negocios. Permiten que un negocio establezca relaciones electrónicas con sus distribuidores, revendedores, proveedores y otros socios. Sectores donde se utiliza B2B: Computadoras, electrónicos, utilidades y aplicaciones (software), embarques, almacenes, vehículos, petroquímica, papelería y productos para oficina, alimentos y agricultura son algunos de los sectores en donde más se utiliza el B2B.

B2B, información ofrecida
Productos: Especificaciones, precios e histórico de ventas Clientes: Histórico y pronóstico de ventas Proveedores: Productos en línea, tiempos de entrega, términos y condiciones de venta Producción: Capacidades, compromisos, planeación Transportación: Líneas de transporte, tiempos de entrega, costos

B2B, información ofrecida
Inventario: Niveles de inventario, localización Alianza en la cadena de suministros: Contactos clave, roles de los socios, responsabilidades, horarios, medidas de desempeño Competidores: Benchmarking, ofertas de productos competitivos, mercado compartido Ventas y Mercadotecnia: Puntos de venta, promociones

B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y administrativos de la empresa. Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusión Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

B2B, desventajas Trato impersonal
Las Generaciones más recientes son las más involucradas, por lo cual, es elitista generacional. Es tan rápido en su velocidad de respuesta, que elimina en corto plazo a las empresas que en su estructura organizacional son lentas y burocráticas, por lo cual les es difícil competir. Inversión constante en la actualización de su página electrónica, tiempo de vida visual electrónico muy corto.

B2B, conclusiones Los Negocios electrónicos son indispensables entre las empresas. Su efectividad ha cambiado la forma de hacer negocios. Velocidad de Respuesta (Justo a tiempo) Las Estructuras Organizacionales se han aplanado Provee soluciones para los negocios Ética en los negocios

VII.F Implementación de soluciones
Esquemas de negocio B2C y B2B

Técnicas de creatividad

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

SCAMPER Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar, Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar Involucrar al cliente en el desarrollo del producto ¿qué procedimiento podemos sustituir por el actual? ¿cómo podemos combinar la entrada del cliente? ¿Qué podemos adaptar o copiar de alguien más? ¿Cómo podemos modificar nuestro proceso actual? ¿Qué podemos ampliar en nuestro proceso actual? ¿Cómo puede apoyarnos el cliente en otras áreas? ¿Qué podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente? ¿qué arreglos podemos hacer al método actual?

Lista de atributos Lista de atributos: Dividir el problema en partes
Lista de atributos para mejorar una linterna Componente Atributo Ideas Cuerpo Plástico Metal Interruptor Encendido/Apagado /luminosidad media Batería Corriente Recargable Bombillo de Vidrio Peso Pesado Liviano

Análisis morfológico Ejemplo: Mejora de un bolígrafo
Conexiones morfológicas forzadas Ejemplo: Mejora de un bolígrafo Cilindrico Material Tapa Fuente de Tinta De múltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente En forma de cuentas Madera Retráctil Repuesto de papel En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta

Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuición sin tener que justificarla Juicio, lógica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta Interesante, estímulos y cambios Visión global y del control del proceso

Dividir y analizar Dividir un problema en partes pequeñas y analizarlas por separado: (Vendedor de pescado no ofrecía el sabor de pez fresco) El Pez: Vive bajo el agua; tiene agallas; se mueve constantemente; de sangre fria; cambia su color fuera del agua Solución: Se colocó un pequeño tiburón en la pecera para que el pez conservara sus atributos vitales de frescura

Pensamiento forzado con palabras aleatorias
Crear nuevos patrones de pensamiento y forzar a ver relaciones donde no las hay. Desarrollar ideas efectivas de lanzamiento de productos: Impermeables Protegen de los elementos productos simples Son a prueba de agua productos laminados Son de hule flexibles flexibilidad de distribución Tienen bolsas productos de bolsillo Tienen capote publicidad amplia territorial

Listas de verificación
Haga Preguntas en base a las 5W – 1H. Por qué es esto necesario? Dónde debería hacerse? Cuándo debería hacerse? Quién lo haría? Qué debería hacerse? Cómo debería hacerse?

Mapas mentales Se inicia en el centro de una página con la idea principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imágenes claves Organización; Palabras Clave; Asociación; Agrupamiento Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, símbolos, iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados. Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un único centro.

TRIZ Hay tres grupos de métodos para resolver problemas técnicos:
Varios trucos (con referencia a una técnica) Métodos basados en utilizar los fenómenos y efectos físicos (cambiando el estado de las propiedades físicas de las substancias) Métodos complejos (combinación de trucos y física)

TRIZ – 40 herramientas Segmentación Extracción Calidad local Asimetría
Combinación/Consolidación Universalidad Anidamiento Contrapeso Contramedida previa Acción previa Compensación anticipada Acción parcial o excesiva Transición a una nueva dim. Vibración mecánica Acción periódica Continuidad de acción útil Apresurarse Convertir lo dañino a benéfico Construcción Neumática o hidráulica Membranas flexibles de capas delgadas Materiales porosos

TRIZ – 40 herramientas Equipotencialidad Hacerlo al revés
Retroalimentación Mediador Autoservicio Copiado Disposición Esferoidicidad Dinamicidad Cambio de color Homogeneidad Rechazar o recuperar partes Transformación de propiedades Fase de transición Expansión térmica Oxidación acelerada Ambiente inerte Materiales compuestos

Generar y evaluar las soluciones
Generar soluciones para eliminar la causa raíz o mejora del diseño Probar en pequeño la efectividad de las soluciones Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de cada una de las diferentes soluciones, con un diagrama de árbol Por cada causa raíz – generar varias soluciones – ver sus ventajas, desventajas, factibilidad, impacto y costo

Generar y evaluar las soluciones
Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de solución, además de analizar y evaluar cada una de ellas. Hacer un plan de implementación de las soluciones (Gantt o 5W – 1H)

TIPS PARA EL INSTRUCTOR
Implantación de soluciones NOTAS DEL INSTRUCTOR PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Realizar las medidas como se habian acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas * Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos * Dar capacitacion y entrenamiento. secundarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las soluciones. * Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar. EJEMPLO 1 LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS ¿A QUE? - ¿COMO? NO CUANDO DONDE RESUL TADO JUICIO QUIEN TOPE PROC. DE LIMPIEZA TIPS PARA EL INSTRUCTOR En éste paso el instructor explicará, que se deben hacer todas las actividades acordadas de acuerdo al plan establecido. Explicar que es muy importante conseguir la autorización de todas las áreas relacionadas, para poder implementar la mejora, ya que ésta puede afectar la forma de trabajar de los procesos posteriores. Remarcar que las acciones correctivas deben ser implementadas por los equipos y nunca delegarlas AUNQUE SE DA EFECTO NO ES PERSISTENTE BARRA DE APLICACION J. PÉREZ 1 JULIO 97 PARA LOS MOLDES EXISTE POCO DEFECTO L.TORRES 2 JULIO 97 B -20

Calendario de las actividades
¿qué? ¿por qué? ¿cómo? ¿cuándo? ¿dónde? ¿quién? 1 Tacogenerador de motor embobinador 1.1 Por variación de voltaje durante el ciclo de cambio 1.1.1 Tomar dimensiones de ensamble entre coples. 1.1.2 Verificar estado actual y especificaciones de escobillas. 1.1.3 tomar valores de voltaje de salida durante el ciclo de cambio. Abril ’04 1804 Embob. J. R. 2 Sensor circular y de velocidad de linea. 2.1 Por que nos genera una varión en la señal de referencia hacia el control de velocidad del motor embobinador 2.1.1 Tomar dimensiones de la distancia entre poleas y sensores. 2.1.2 Tomar valores de voltaje de salida de los sensores. 2.1.3 Verificar estado de rodamientos de poleas. 1804 Embob. U. P. 3 Ejes principales de transmisión. 3.1 Por vibración excesiva durante el ciclo de cambio 3.1.1 Tomar lecturas de vibración en alojamientos de rodamientos 3.1.2 Comparar valores de vibraciones con lecturas anteriores. 3.1.3 Analizar valor lecturas de vibración tomadas. Abril’04 F. F. 4 Poleas de transmisión de ejes embobinadores. 4.1 Puede generar vibración excesiva durante el ciclo de cambio. 4.1.1 Verificar alineación, entre poleas de ejes principales y polea de transmisión del motor. 4.1.2 Tomar dimensiones de poleas(dientes de transmisión). 4.1.3 Tomar dimensiones de bandas (dientes de transmisión) 4.1.4 Verificar valor de tensión de bandas.

NOTAS DEL INSTRUCTOR Implantación de soluciones HACERLO TIPS PARA EL INSTRUCTOR Al mostrar ésta lámina, el instructor explicará que el siguiente paso es la ejecución de las acciones correctivas. Hacer todo lo que se planeó en el paso anterior. GUOQCSTORY.PPT B -19

Prueba e implantación de soluciones
Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras áreas y después ponerlas en practica. Planear la implantación de las alternativas seleccionadas. Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con: diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.

Implementation Plan Components
1. Actions Describes the specific actions & tasks to be taken for each root cause 2. Responsibilities Describes who is responsible for each action 3. Schedule Indicates when the actions & tasks will be completed 4. Cost/Benefit Analysis Predicts direct & indirect costs & benefits associated with each action 5. Measures Indicates whether the actions (solutions) are successful Assesses what could go wrong if the actions are implemented 6. Risk Assessment Includes a back-up plan for each action based on a risk assessment 7. Contingency Plan Identifies potential organizational barriers to actions and strategies for addressing them 8. Change Strategy Details who must be informed as well as how they will be informed and involved, before the actions are taken 9. Communication Plan Identifies who needs to be trained for the implementation to be successful as well as the source, scheduling, method and content of that training 10. Education Plan

Verificación de soluciones NOTAS DEL INSTRUCTOR PUNTO CRITICO ACTIVIDADES * Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones * Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de DMAIC respecto al objetivo confirmar el efecto sobre cada concepto de (relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, área de trabajo alegre). * Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento. Ejemplo 1. TIPS PARA EL INSTRUCTOR En éste paso explicar, que se debe de hacer una comparación de los resultados obtenidos, contra los que teníamos inicialmente y compararlos también contra el objetivo. También se debe de resaltar que éstos resultados los transformemos en dinero en cuanto sea posible, ya que este es un indicador muy importante de la mejora que hemos realizado. El antes después de kaizen, es similar al de 5s´s. % D E F C T U S O %D < 1 % Comprobar efec_ tividad de las Soluciones con Pruebas de Hipótesis B -23

Verificación de resultados
Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos como confirmación inicial. Comparar el efecto antes y después del proyecto Seis Sigma respecto al objetivo. Verificar los efectos intangibles sin omisiones(relación humana, capacidad, trabajo en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre). Convertirlo en monto de ahorro en lo posible

Verificación de resultados

Llenar las últimas Columnas del FMEA y comprobar Hipótesis

VII.G Análisis y mitigación de riesgos

Enlace de proyectos con metas organizacionales
Evaluar si la organización está lista para el cambio: Evaluar el escenario futuro del negocio ¿hay estrategias claras?,¿se pueden alcanzar las metas financieras y organizacionales?, ¿respondemos a nuevas circunstancias? Evaluar el desempeño actual del negocio ¿Cómo son nuestros resultados actuales?, ¿qué tan efectivamente cumplimos con clientes?,¿qué tan efectiva es la operación?

Enlace de proyectos con metas organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios?, ¿qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?, ¿se tiene conflictos con Seis Sigma? Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en operación y sólo asignan Black Belts conforme sea necesario

Estudio de estrategias de 500 empresas en relación a Calidad, Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEÑO QUE HACER QUE NO HACER POBRE (usar 7H´s para fruta colgante) Concentrarse en lo básico Usar equipos de sol. De prob. Usar administración por costos Emprender innovación con clientes Empowerment Benchmarking MEDIO (usar 7H´s para mejorar) Fijar metas y dar seguimiento Simplificar los procesos Usar equipos de mejora multidisciplinarios Involucrar a la gerencia media - ALTO (ambiente adecuado p. Seis Sigma) Benchmarks con otras organizaciones Facultar a empleados (empowerment) Comunicar planes estratégicos Mejorar continuamente

No implantar Seis Sigma si
La empresa ya tiene implementado un programa de mejora de procesos efectivo Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal y los recursos Los beneficios potenciales son insuficientes para financiar las inversiones necesarias para soportar a Seis Sigma

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

Fuerzas y debilidades Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias distintivas Finanzas sólidas Liderazgo en el mercado Tecnología propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades técnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnología obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes

Análisis del entorno: Economía: condiciones económicas y tendencias del mercado Socio-Político: gobierno local, regional, nacional, global, grupos de interés o aspectos legales Social: sistema de valores, patrones sociales y demográficos, disponibilidad de personal calificado

Análisis del entorno: Tecnología: actual y anticipada Competencia: desempeño de la competencia y tendencias Todos los niveles deben participar en las juntas de estrategia, incluyendo los nuevos empleados

Análisis FADO - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Análisis de oportunidades y amenazas: Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a las capacidades de la empresa Estrategia de defensa contra amenazas externas Estrategia de adaptación a cambios en el entorno Impacto de Internet

Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas Amenazas externas Expansión a nuevos mercados Ampliar líneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mínimas regulaciones Nuevas tecnologías Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet

Análisis PEST Análisis político Análisis económico Análisis social
Análisis tecnológico

Ejemplo: PEST

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