Gestión de la Calidad "PRODUCTIVIDAD".

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1 Gestión de la Calidad "PRODUCTIVIDAD"

2 Antecedentes El término productividad aparece en un artículo publicado por F. Quesnay ( ), médico de la corte de Luis XV. En 1883 Littre definió a la productividad como la facultad de producir. En 1950, La organización para la Cooperación Económica Europea, la definió como el cociente que se obtiene al dividir la producción entre uno de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad del capital, de los materiales, de la mano de obra, del equipo, etc.

3 Definiciones Básicas Contador: Una relación costo - beneficio
Ingeniero: Máximo de producción con mínimo de recursos y desperdicio Administrador: Lograr el máximo beneficios de todos los recursos disponibles. Trabajador: Ganar más dinero por hora con el menor esfuerzo. Accionista: Lograr máximas utilidades. Productividad parcial (Pp): Es la razón entre la cantidad producida y un sólo tipo de insumo. Productividad Total (Pt): Es la razón entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo.

4 (Hacer bien lo deseable a partir de lo disponible)
Definiciones Básicas Desde el punto de vista Filosófico Resultado natural del hombre que por convicción propia se esfuerza por ser mejor cada día. Desde el punto de vista Estático Es la relación entre la producción y los factores que intervienen en ella. Desde el punto de vista Dinámico Es la actitud mental que busca mejorar la relación con métodos más efectivos. Desde el punto de vista de su Finalidad Es el mejoramiento de dicha relación en beneficio de ; la empresa, el personal y el cliente o usuario En general Producir más y mejor con menos esfuerzo y optimizando los recursos (Hacer bien lo deseable a partir de lo disponible)

5 Empleo equivocado del término Productividad
Producción La actividad de producir bienes físicos y/o servicios. Productividad La utilización eficiente de los recursos, al producir bienes físicos y/o servicios. Eficacia Hacer las cosas que se deben hacer. (orientada al resultado) Eficiencia Implica hacer las cosas correctamente. (orientada al proceso o método) Una empresa es Eficaz, Eficiente y Productiva cuando hace lo que debe hacer, lo hace bien y aprovecha al máximo los recursos de que dispone.

6 El modelo del Sistema de Producción
Materiales Mano de Obra Maquinaria y Equipo Energía Capital Proceso de Conversión Bienes físicos Servicios INSUMOS Adición de Valor PRODUCTOS Modificación a Insumos y Procesos Evaluación DESEMPEÑO OBJETIVOS Sistema de control

7 Algunas formas de medición del producto
INSUMOS Proceso de Adición de Valor PRODUCTOS BIENES FÍSICOS Unidades producidas y/o Unidades Vendidas Equivalente en H / H de las unidades producidas y/o vendidas Equivalente en Utilidad de las Unidades Vendidas SERVICIOS Unidades Vendidas Cantidad de servicios por tipo Equivalente en tiempo de los servicios prestados Equivalente en costo de

8 Medición de la Productividad
MODELO KENDRICK - CREAMER Índice de productividad total para un período = (Producción del período en precios / insumos del período medidos en precios) MODELO DE CRAIG - HARRIS Índice de productividad total = (La producción total) / {(Factor de mano de obra) + (Factor de capital) + (Factor de refacciones compradas y materia prima) + (Factor de otros bienes y servicios)} MODELO APC (American Productivity Center) Ventas Cant. producción x Precio de venta Producción Precios Utilidad = = = x Costos Cant. insumos x Costos unitarios Insumos Costos = (Productividad) x (Factor de recuperación del precio)

9 Modelo de Productividad Total
Se basa en una medida de “Productividad Total” y un conjunto de cinco medidas de “Productividad Parcial” Producción Tangible Total Productividad Total = Insumos Tangibles Totales Producción Tangible Total = Valor de las unidades terminadas producidas + Valor de las unidades parciales producidas + dividendos de valores + interés de bonos + otros ingresos. Insumos Tangibles Totales = Valor de los insumos empleados (Humanos + materiales + capital + energía + otros gastos).

10 Producción Tangible para Manufactura
UNIDADES TERMINADAS PARCIALES DIVIDENDOS DE VALORES INTERÉS DE BONOS OTROS INGRESOS Para Venta Para Uso Interno

11 Producción Tangible para Servicios
PRESTADOS EN PROCESO DIVIDENDOS DE VALORES INTERÉS DE BONOS OTROS INGRESOS Vendidos Para Uso Interno Para Venta

12 Insumos Tangibles INSUMOS (Tangibles) HUMANOS CAPITAL MATERIAL ENERGÍA
OTROS Trabajadores Administradores Profesionistas Burócratas Personal de oficina Fijo: Terreno Planta Maquinaria Equipo De trabajo: Inventario Efectivo Ctas. Por cobrar Materia Prima Materiales Indirectos Partes compradas Combustóleo Gas Carbón Agua Electricidad Viajes Impuestos Honorarios Comercializa. Procesamiento Información

13 Ejercicios 1) La empresa “UNA LLAMADA FELIZ, S.A. DE C.V.”, manufacturera de aparatos telefónicos, produce 150,000 aparatos al mes, para lo cual empleó 35 trabajadores operando una jornada diaria de 8 horas, durante 20 días. En forma adicional, se tuvo un costo total de $9,750, por concepto de mano de obra, materiales y gastos. Finalmente, la utilización de equipo y maquinaria fue de 54,000 horas. Calcular: a) Productividad Total (Pt) b) Productividad Parcial de Mano de Obra (Pp M.O.) c) Productividad Parcial de Maquinaria y Equipo (Pp M.E.) 2) El supermercado “O.K. SMART, S.A. DE C.V.”, atiende 25,000 clientes por semana, para lo que emplea 24 cajeras, durante 7 días a una jornada de 8 horas diarias. Los costos totales por mano de obra, materiales y gastos, fueron de $150,000.00, Calcular: b) Productividad Parcial de las Cajeras (PpM.O.)

14 Ejercicio 3) La empresa “VIAJES AL MÁS ALLÁ, S.A. DE C.V.”, reportó el trimestre pasado los siguientes resultados: Ingresos por Servicios Generales $3,000,000.00 Mano de Obra (Nómina completa) $ 700,000.00 Materiales y Combustibles $ 650,000.00 Insumo de Capital $ 900,000.00 Energía y Servicios $ 300,000.00 Otros gastos $ 400,000.00 Calcular: Las Productividades Parciales La productividad Total

15 Factores que afectan la Productividad
Inversión Utilización de la capacidad Investigación y Desarrollo Normas Legales La vida del sistema productivo La vida del equipo y maquinaria Costo de la energía Mezcla de la fuerza de trabajo Ética Laboral Temor por la pérdida del empleo Influencia Social Administración

16 Síntomas de una baja Productividad
AUSENTISMO RETARDOS DESCOMPOSTURAS BAJA PRODUCCIÓN RECLAMACIONES BAJA CALIDAD ACCIDENTES ROTACIÓN DE PERSONAL ÉTICA LABORAL RESISTENCIA AL CAMBIO

17 La Productividad y el Desarrollo Humano
LA MORAL EN LA ORGANIZACIÓN: Según Milton L. Blum, es el sentimiento, por parte del empleado, de ser aceptado y pertenecer a un grupo de empleados, mediante la adhesión a metas comunes y confianza en la conveniencia de esas metas. PARA TENER UNA MORAL ALTA, EL EMPLEADO NECESITA: Convicción firme que le permita pensar que vale la pena vivir la vida. Tener amplios conocimientos sobre su trabajo. Saber que tiene el mismo valor que el resto del grupo. Estar dirigido y coordinado para alcanzar la meta común.

18 Factores que conducen a una Moral Alta
Físicos Satisfacción con la empresa La posición en el grupo: Sentimiento de seguridad Condiciones inmejorables de trabajo Comunicación con la Dirección Amistad con los compañeros Confianza con los superiores Empresa se interesa por su bienestar Confianza en el juicio de la Dirección El sacrificio mutuo El supervisor inmediato: Supervisión más libre y general Autoridad y responsabilidad suficiente Conoce mejor su función directiva Más tiempo para planear y organizar Supervisión más general Los detalles se dejan al trabajador Actitud enfocada a los empleados Participación Progreso del grupo Tolerancia y libertad.

19 El personal Administrativo
A este nivel sólo debe llegar personal cuidadosamente seleccionado: No tanto por sus conocimientos técnicos Por su nivel intelectual, cultural, moral y sobre todo por sus características de temperamento. Es indispensable y urgente, contar con personas cuyo modo de actuación haga ver a sus colaboradores inmediatos: Que su labor es interesante Que es significativa Fomentar el deseo de progresar Aumentar la Productividad por satisfacción personal Fomentar el desarrollo del individuo

20 Hombre (Auto - realizado)
Necesidades higiénicas Salarios Seguridad Condiciones de trabajo Políticas de R. Humanos Necesidades motivadoras Realización Reconocimiento Desafío Desarrollo profesional

21 Grid Administrativo de Blake
POR LA GENTE INTERESES INTERESES POR LA PRODUCTIVIDAD 1.9 1.1 9.1 5.5 9.9

22 Gestión de la Calidad "TEAMWORK"

23 Características Grupo de trabajo para la mejora de calidad, puede ser voluntario o asignado, sus miembros: Deberán abandonar diferencias las personales Deberán crear lazos de unión Deberán equilibrar los compromisos Deberán aprender a mejorar la Calidad Deberán desarrollar el equipo

24 Los equipos pueden estar:
NO CONSOLIDADOS No se asimila el compromiso Hay lucha por el control del equipo Discusiones frecuentes Sensación de tiempo perdido No se aceptan opiniones Conflictos frecuentes No hay desarrollo de habilidades Ruptura CONSOLIDADOS Capacidad de negociación y trato Cordialidad es la base de consolidación Conocimiento claro de expectativas Reconocimiento de opiniones Evitan conflictos Si ocurren, se resuelven entre todos Desarrollo de habilidades Apoyo efectivo en momentos críticos

25 Las Tareas OBVIAS NO OBVIAS Juntas de trabajo
Recolección de información Análisis de datos Planeación de mejoras Ejecución de cambios Elaboración de reportes NO OBVIAS Ansiedad Nerviosismo Problemas de lealtad Dudas respecto al éxito del equipo Conflictos por el control Desconfianza

26 Interpersonal Underworld
IDENTIDAD PERSONAL CON EL EQUIPO IDENTIDAD CON LOS DEMÁS MIEMBROS IDENTIDAD CON LA ORGANIZACIÓN

27 Interpersonal Underworld
IDENTIDAD PERSONAL CON EL EQUIPO INCLUSIÓN ¿Me siento como parte del equipo? ¿Pertenezco al equipo? ¿Deseo pertenecer al equipo? ¿Qué puedo hacer para encajar en el equipo? INFLUENCIA, CONTROL Y CONFIANZA MUTUA ¿Quién llevará la voz de mando? ¿Quién tendrá mayor influencia? ¿Tendré influencia?, ¿Seré escuchado? ¿Estaré en condiciones de contribuir? SOLEDAD Y LEALTAD MUTUA ¿Me sentiré solo dentro del equipo? ¿Estaré en condiciones de desarrollar un espíritu de cooperación?

28 Interpersonal Underworld
IDENTIDAD CON LOS DEMÁS MIEMBROS DEL EQUIPO ¿Qué relaciones caracterizarán al equipo? ¿Cómo podrán interactuar miembros de distintos rangos? ¿Seremos amistosos e informales o estrictamente el trato será de trabajo? ¿Seremos abiertos o reservados en lo que decimos? ¿Estaremos dispuestos a trabajar unidos o discutiremos todo el tiempo? ¿La gente me agrada o me desagrada? ¿Le agrado a la gente o le desagrado? IDENTIDAD CON LA ORGANIZACIÓN ¿La lealtad con el equipo entrará en conflicto con la de mis colegas de departamento? ¿La responsabilidad con el equipo entrará en conflicto con mis deberes diarios?

29 Etapas de Crecimiento del Equipo
FORMING (DE FORMACIÓN) STORMING (DE TORMENTA) NORMING (DE NORMATIVA) PERFORMING (DE DESEMPEÑO)

30 Etapas de crecimiento FORMING SENTIMIENTOS
Excitación, anticipación y optimismo Orgullo por haber sido elegido Precaución en la unión del equipo Inquietud y ansiedad por el trabajo COMPORTAMIENTOS Intentan definir las tareas Intentan definir el comportamiento Toman decisiones sobre la información Altivismo, soberbia y discusiones Impaciencia para algunos Dificultad para identificar problemas STORMING SENTIMIENTOS Resistencia al trabajo Hacer las cosas como de costumbre Agudizan los cambios de actitud Grandes dudas respecto al éxito COMPORTAMIENTOS Grandes discusiones Posiciones defensivas y de competencia Cuestionan el juicio del que los nombró Establecen metas irreales Hay quejas por trabajo excesivo Desunión, tensión y sienten fracaso

31 Etapas de crecimiento NORMING SENTIMIENTOS
Adquieren habilidad para expresarse Aceptación del compañerismo Recobran la fe en el éxito del proyecto COMPORTAMIENTOS Inicia la armonía Intentan resolver los conflictos Mayor amistad y camaradería Confianza de unos a otros Intercambian problemas personales Sentimiento de cohesión en el grupo Un espíritu común y las mismas metas Se establecen normas de operación PERFORMING SENTIMIENTOS Interiorizan en lo personal Interiorizan en sus procesos de grupo Mayor entendimiento Hay más lazos de unión Satisfacción por el progreso COMPORTAMIENTOS Cambio positivo en las personas Enfoque constructivo Habilidad para resolver problemas Trabajan con los conflictos Relación más cercana en el equipo Logran resultados

32 Receta para un equipo exitoso
INGREDIENTES Claridad en las metas Un buen plan de trabajo Roles claramente definidos Comunicación clara Conductas adecuadas Procedimientos definidos para la toma de decisiones Participación balanceada de todos los miembros Establecer normas de funcionamiento Conocer los procesos del grupo Utilización de herramientas científicas

33 Retroalimentación Constructiva
Lineamientos genéricos Reconocer la necesidad de aplicarla Positiva y negativa Entender el contexto Saber cuándo Saber dónde Saber cómo Saber recibir Lineamientos específicos Ser descriptivo No usar calificativos No exagerar No emitir juicios Hablar por uno mismo Plantear el tema como enunciado Limitarse a lo que se está seguro Apoyar a aceptar cumplidos

34 (Pausa para discusión)
Una guía EXPLICACIÓN Plantear el comportamiento sin emitir juicios, sin exagerar y sin calificativos. Sólo establecer el hecho de la forma más específica posible. Decir cómo su comportamiento le afecta. Si es necesario se puede emplear más de una palabra para describir el sentimiento que le afecta. Se describe el porqué se siente afectado. Describa la conexión entre los hechos y el sentimiento que le provocó. Permita a la otra persona responder (ESCUCHE ACTIVAMENTE) Describa el cambio que desea que la otra persona considere. Explique porqué piensa que el cambio puede aliviar la situación o resolver el problema. Escuche la respuesta de la otra persona. Hay que estar preparado para discutir opiniones y comprometerse a una solución. SECUENCIA “Cuando tu…….” “Me siento…….” “Porque yo…..” (Pausa para discusión) “Me gustaría….” “Porque…….” ¿Tu qué piensas?

35 Observaciones Lineamientos para actuar ante los problemas del grupo.
Anticiparse y prevenir los problemas cuando sea posible. Pensar que cada problema es un problema del grupo. No reaccionar exageradamente ni dejar de actuar. Niveles de respuesta del Líder de Equipo No intervenir Intervenir lo mínimo posible De baja intervención De intervención media Da alta intervención De expulsión del grupo (Opción cero) ¿Qué es lo adecuado?......responda

36 Los 10 problemas más comunes
POR TROPIEZOS POR MIEMBROS DOMINANTES POR MIEMBROS PARLANCHINES POR MIEMBROS RENUENTES POR ACEPTAR COMO HECHOS LAS OPINIONES POR LAS PRISAS PARA CUMPLIR POR ATRIBUCIONES FALSAS POR COMENTARIOS FUERA DE LUGAR POR DIVAGACIÓN POR FORMACIÓN DE FEUDOS

37 Gestión de la Calidad "KAIZEN"

38 Definiciones KAIZEN Mejoramiento Continuo
Ky´ zen Cambio + bueno = Mejoramiento Kaizen (New Shorter Oxford Dictionary) Continuous improvement of working practice, personal efficency, etc., as a business philosophy. Es el espíritu que nos impulsa para que: Sin importar lo que se haga, se puede hacer mejor.

39 Las 3 Reglas Básicas Housekeeping (Las 5´S) Estandarización (ISO 9000)
Eliminación del “MUDA” (Desperdicio)

40 Conceptos Básicos Kaizen y la administración
Procesos contra resultados Seguimiento de los ciclos PDCA/SDCA Establecer la Calidad como lo primero Hablar con datos (Evidencias) El siguiente proceso es el cliente

41 Sistemas para el éxito de la estrategia Kaizen
Total Quality Management (TQM) Just-in-Time System (JIT) Total Productive Maintenance (TPM) Quality Policy Deployment A Suggestion System Small-Group Activities

42 Total Quality Management (TQM/TQC)
“T”-Total - Desde la dirección hasta empleados de piso-proveedores-revendedores. “Q”-Calidad-La prioridad, aunque existen dos metas comunes asociadas que son: “Costos” y “Despacho”, la combinación de las tres se conoce como función “QCD” “C”-Control-El proceso debe ser identificado, controlado y mejorado continuamente “M”-Management-La función principal es: Establecer un plan para verificar el proceso contra resultados, con la idea de mejorarlo, para lo que se debe cumplir con: Despliegue de la Política de Calidad Construir un Sistema de Aseguramiento de Calidad (ISO 9000) Lograr la estandarización Capacitación y entrenamiento Administración de costos Círculos de Calidad

43 Justo a Tiempo Eliminación de las actividades que no agregan valor. (Eliminación del MUDA o reingeniería de procesos) Fuerte orientación a la producción esbelta. (Lean Manufacturing) Flexibilizar el sistema en función a los clientes

44 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mejorar los programas de mantenimiento. Mejorar la capacidad de respuesta del equipo. Se requiere autodisciplina. Las 5´S son el camino de entrada.

45 Despliegue de la Política de Calidad
La alta dirección debe: Establecer objetivos claros Establecer rutas de acceso para el logro de los objetivos. Estrategias a largo plazo y anuales. Elaborar un plan para desarrollar dichas estrategias.

46 Sistema de Sugerencias
Son válidas sin importar el tamaño y tipo de sugerencia Pueden ser individuales o grupales No se deben esperar grandes beneficios Se deben esperar pocos beneficios, pero con gran frecuencia. Las sugerencias se deberán discutir con los supervisores. La primera regla es la Autodisciplina.

47 Actividades en grupos pequeños
Se deberán enfocar a: Mejorar la Calidad Reducir los Costos Mejorar el Despacho Mejorar la Seguridad Mejorar la Productividad “QCD”

48 El Gemba y la Dirección GEMBA Dirección La Dirección debe:
Expectativas del Cliente Satisfacción La Dirección debe: Proveer soporte al GEMBA, ya que es el principal protagonista Administrar el GEMBA con políticas y recursos Aceptar la contabilidad enfocada a la función “QCD” Proveer un salón para el KAIZEN Establecer las metas para el GEMBA.

49 ESTANDARIZACIÓN (ISO 9000) ELIMINACIÓN DEL “MUDA”
La Casa del GEMBA Administración Rentable de Calidad de Costos Logística Operaciones de Trabajadores Información Equipamiento Productos y Materiales LAS 5´S (HOUSEKEEPING) ESTANDARIZACIÓN (ISO 9000) ELIMINACIÓN DEL “MUDA” Teamwork Elevación de la Moral Autodisciplina Administración Visual Círculos de Calidad Sistema de Sugerencias

50 Construyendo la Casa del GEMBA
El compromiso de la dirección. (Escrito) La dirección debe mostrar: Alta motivación Autodisciplina Mentalidad KAIZEN El personal se debe involucrar en: Teamwork Elevación de la moral Círculos de calidad Administración visual Las 5´S son un buen principio

51 Construyendo la Casa del GEMBA
La meta.-(Construir la casa del GEMBA a través de:) Un aprendizaje corporativo para desarrollar metas comunes y valores. Aquí la Mejora Continua es una forma de vida y la gente se enorgullece de: Su trabajo Incrementar sus habilidades Resolver problemas en el GEMBA Ver su trabajo como una “Misión” Tener un completo desarrollo y crecimiento.

52 Construyendo la Casa del GEMBA
Las Herramientas: !Sentido común, sentido común y más sentido común! Check-lists Preguntarse cinco veces ¿Por qué? Las 5´S Muda (Mura y Muri) Seguir el axioma: “No lo recibas, no lo proceses y mucho menos lo envíes” La fundamentación de valores humanos tales como: Respeto a la humanidad Compromiso en todo la que se hace Determinación Uso racional de los recursos Limpieza, etc.

53 Las 10 reglas para practicar el KAIZEN en el GEMBA
Descartar la forma convencional y rígida de pensar. Pensar en cómo hacerlo y no en el porqué no puede ser hecho. No anteponer excusas. Empezar cuestionando las prácticas comunes. No buscar la perfección, hacerlo bien aunque sólo se logre el 50%. No gastar dinero para el KAIZEN. Corregir los errores de inmediato. La sabiduría se desplaza cuando se enfrenta al trabajo duro. Preguntarse cinco veces ¿Por qué? y encontrar las raíces de los problemas. Buscar la sabiduría de 10 personas más que el conocimiento de una. Recordar que las oportunidades del KAIZEN son infinitas. "La resistencia al cambio es el enemigo a vencer"

54 Cómo administrar la función QCD en el GEMBA
Para “Q” - CALIDAD Establecer estándares Fomentar la autodisciplina de las 5´S No pasar defectuosos al siguiente proceso Los problemas se resuelven con (Gemba-Gembutsu) Implantar los equipos de trabajo con el personal Diseñar un sistema de CEP (Control Estadístico de Proceso)

55 Cómo administrar la función QCD en el GEMBA
Para “C Y D” - Costos y Despacho: Las oportunidades para la reducción de costos deberán ser expresadas en términos de la eliminación del MUDA. La regla general para la reducción de costos será: “El KAIZEN debe empezar en el GEMBA” Para lograrlo se deberán ejecutar las siguientes actividades: MEJORAR LA CALIDAD MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD REDUCIR LOS INVENTARIOS ACORTAR LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN REDUCIR LOS PAROS DE EQUIPO Y MAQUINARIA REDUCIR EL ESPACIO REDUCIR EL TIEMPO DE CICLO

56 La Administración Visual
Involucra Tableros del Gembutsu Gráficos Listas Registros de desempeño Listas de sugerencias Figuras de producción Estadísticas, etc.

57 Los 3 principios de la Administración Visual
Los problemas deben mostrarse. Paros de línea o maquinaría y equipo Marcar deficiencias en equipos Estar en contacto con la realidad. Administrar las 5 M´s Manpower Maquinaria Materiales Métodos Mediciones Aclarar las metas para la mejora.

58 La Administración de las 5 M´s
Manpower ¿Cómo está la moral del trabajador? ¿Cómo sabe de la habilidad del trabajador? ¿Cómo sabe si el trabajador está haciendo su trabajo correctamente? Maquinaria ¿Cómo sabe si están produciendo artículos de buena calidad? ¿Cómo sabe si tiene el mantenimiento y lubricación adecuados? Materiales ¿Cómo sabe si el flujo de materiales es adecuado? ¿Están indicadas visualmente las direcciones de flujo? ¿Existen alarmas sonoras, visuales, etc., para escasez o excesos? Métodos ¿Cómo sabe si se hace bien el trabajo? ¿Existen estándares?, ¿Están a la vista los estándares? Mediciones ¿Cómo sabe si el proceso va bien? ¿Cómo sabe si sus equipos están calibrados?

59 Gestión de la Calidad "LAS 5 `S"

60 Conceptualización Mantenga sólo lo necesario Manténgalo en orden Mantenga todo limpio Cuide su salud física y mental Mantenga un comportamiento confiable SEIRI SEITON SEISO SEKETSU SHITSUKE CLASIFICACIÓN ORGANIZACIÓN LIMPIEZA BIENESTAR PERSONAL DISCILPLINA La metodología de las 5 ´S implica el desarrollo de un conjunto de actividades encaminadas al logro de un ambiente de trabajo ordenado, limpio y confortable

61 5´s

62 Clasificación (SEIRI)
Clasificar es separar u ordenar por clases, tipos, tamaños, categoría o frecuencia de uso. Eliminar lo que no sirve , lo innecesario y lo excesivo. De escritorios, pasillos, oficinas, almacenes, etc. Es indispensable que revise los objetos, mobiliario y equipo que utiliza, los seleccione y clasifique. ¿En su puesto de trabajo, cuántas cosas innecesarias guarda? ¿Y en su casa? Recuerde que a veces se utiliza mal el espacio que puede ser vital para tener un ambiente más limpio y holgado de trabajo

63 Criterios para la selección y clasificación
TIEMPO Durabilidad Caducidad Por legislación, etc. ARTÍCULOS Deteriorados Poco funcionales Innecesarios Obsoletos Descompuestos, fraccionados o rotos Mohosos Peligrosos (tóxicos, contaminantes, etc.)

64 Procedimiento para la Clasificación
Si se usa a cada momento Si se usa todos los días Si se usa todas las semanas Ubíquelo en la oficina, sobre el banco de trabajo o cerca de las máquinas A) Identifique Ubíquelo cerca del sitio de trabajo Si se usa una vez al mes Si se usa cada 3 semanas Si se usa esporádicamente B) Identifique Ubíquelo en el almacén o en un depósito Lo que no es necesario Descártelo C) Identifique

65 A nivel de empresa en forma sistemática
REORGANIZACIÓN TOTAL REORGANIZACIÓN PARCIAL INSPECCIÓN PERIÓDICA DISCRIMINACIÓN DE: Simultáneamente, en todas la oficinas y talleres, cada empleado lleva a cabo la reorganización FUNCIONAL REPARABLE ARTÍCULOS VIEJOS SOBRANTES ARREGLO INNECESARIO SE ORGANIZA SE DESECHA Un día señalado con anticipación, sólo una oficina, el almacén o un área definida, desarrollan la reorganización. P. Ejem: Pasillos, corredores caminos, oficina según organización, espacios comunes o servicios armarios, gavetas, estantes, etc.

66 Organización (SEITON)
Es ordenar un conjunto de objetos, partes o elementos, dentro de un conjunto, en especial en una combinación que esté acorde con algún principio racional o cualquier arreglo metódico de partes. Es posible que en ciertas áreas existan estándares de organización como (Ordenar la herramientas, normas de archivo, instrucciones de ubicación, etc.), si no existen, es recomendable proponerlos. Ordenar por claves alfanuméricas o numéricas Por su utilización (por día, semana, mes, año, etc.) Por características (tamaño, color, funcionamiento, etc.) Por combinación de métodos: Primero por características y luego por clave Por utilización y luego por característica, etc.

67 Procedimiento para Organizar
Definir una nomenclatura para clase de elementos Decidir los sitios de ubicación (Cada cosa en su lugar) Decidir como se va a guardar, tomando en cuenta: 1)Fácil de guardar 2)Fácil de identificar 3)Fácil de sacar 4)Fácil de reponer 5)Fácil de volver a su lugar Una recomendación importante al organizar es cumplir con el concepto de: “un elemento es lo mejor”. Una herramienta, un formato, una hora, una máquina, un archivo, una hoja de papel, etc. Si se establecen lugares de ubicación, cada usuario deberá colocar en su lugar el artículo que tomó al terminar de usarlo 1 2 3

68 Limpieza (SEISO) Es el acto de quitar lo sucio. Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene. Eliminar manchas, mugre, grasa, polvo, desperdicios, etc., de pasillos,talleres, oficinas, almacenes, escritorios, bancos de trabajo y demás elementos del lugar de trabajo. Lograr que los trabajadores apoyen a las tareas de mantenimiento específico de maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos, con una programación acorde a las mayores exigencias de operación. La limpieza general es responsabilidad de la empresa, pero gran parte del éxito reposa en la actitud de los trabajadores

69 Procedimiento para Limpieza
Saque el polvo y suciedad de los sitios de trabajo; pisos, paredes, techos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que se use en las operaciones diarias 1)Limpiar lo que se va a utilizar antes de trabajar 2)Antes de salir, dejar todo tan ordenado y limpio como se quiere encontrar al día siguiente 3)Hacer de los puntos anteriores un hábito Asee el sitio de trabajo y el equipo después de usarlo Limpie cualquier suciedad en las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y después de su uso, y verifique su funcionalidad Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas para evitar la recurrencia. Establezca su propio programa de limpieza, diario y periódico, con un cuadro de tareas para cada lugar específico 1 2 3 4 5

70 Bienestar Personal (SEIKETSU)
Es el estado en que la persona puede desarrollar de manera fácil y cómoda todas sus funciones. Consiste en mantener la “limpieza mental” y física de cada trabajador. No requiere de un procedimiento especial, más bien es el resultado de aplicar adecuadamente las “eses” anteriores lo que conduce a gozar de un “ambiente saludable” y cómodo para quienes laboran en él. Se refiere tanto a la salud física como mental de cada trabajador, así como a las facilidades que se le brinden para desarrollar su trabajo de manera confortable. Sitios “malsanos” no contribuyen a la buena salud de los que laboran en él.

71 Aspectos Importantes para el Bienestar Personal
En primer lugar, con aspectos orientados a las condiciones de los empleados: Recordar siempre la importancia de mantener mente sana y cuerpo sano. Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y apropiada, y de cumplir con las normas de seguridad. Mantener excelentes condiciones de higiene en los servicios comunes. En segundo lugar, haciendo énfasis en las 5 ´S mediante la utilización de formas más avanzadas, como establecer procedimientos estándar de operación para planear la aplicación de las 5 ´S, bajo condiciones de plena conciencia en cada trabajador. Esta opción, sugiere:

72 Mecanismo para establecer procedimientos estándar para las 5 ´S
Identifique Establezca Determine Si encuentra algo erróneo, determine: Cuáles son? Por qué son? Dónde están? Criterios de evaluación para: Formatos Instructivos Check-list Responsables Causas Soluciones Las áreas o puntos críticos o importantes relacionados con las 5 ´S Lo crítico, lo importante, lo inseguro o peligroso, lo poco confiable y lo poco deseable Cuándo se va a reportar? Quién va a verificar? Qué se va a verificar? Cómo se va a verificar? Qué instrumentos se usarán? A quién se va a reportar? Cómo se va a reportar?

73 A manera de síntesis: Aseo y arreglo adecuados Ropa limpia y propia para el trabajo No abusar del alcohol, tabaco o substancias similares Alimentación balanceada Posturas adecuadas en el trabajo Descanso adecuado Actitud positiva hacia el trabajo, haciendo del desempeño laboral un medio de satisfacción personal Actitud equilibrada en relación con los problemas personales y de trabajo Visitar al médico cuando se requiera y de preferencia periódicamente como medida preventiva. Vida equilibrada con deportes, capacitación, recreación y todo aquello que apoye al bienestar personal Utilización del equipo de protección y seguridad, y cumplimiento de las normas. “La empresa debe asegurar que las condiciones de trabajo para los empleados sean adecuadas y mantener los servicios comunes en condiciones que propicien un ambiente sano”

74 Disciplina (SHITSUKE)
Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen a la comunidad, a las empresas o a nuestra propia vida. Orden y control personal que se logra a través de un entrenamiento de las facultades mentales, físicas y morales. Su práctica desarrolla en la persona “disciplinada” un comportamiento “confiable”. En las 5 ´S, se refiere al hecho de que cada miembro de la empresa mantenga como hábito o costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos. En calidad el concepto de autodisciplina o autocontrol es fundamental. En calidad, las mejoras pueden ser esporádicas, “flores de un solo día”, “llamaradas de petate”; hoy lo hice bien, mañana lo olvido; hoy cumplí, mañana quien sabe. La indisciplina implica no sólo el hecho de incumplir normas; significa además, falta de respeto por lo demás y un desconocimiento de las motivaciones humanas y de lo que significa en el ambiente social y empresarial la “confiabilidad” en la persona.

75 Un ambiente de calidad:
No puede lograrse sin disciplina. Puede desarrollarse a partir de los siguientes aspectos: Comprender el concepto de “EMPATÍA” Capacidad de ponerse en el lugar del otro ¿Tengo que soportar el desaseo del otro? Puedo confiar en el comportamiento del otro? Aplicar el concepto de “Cliente interno” Entregar de manera esperada Desarrollar el compañerismo en el trabajo Enseñar Compartir Colaborar Ser, en términos generales, un ser humano integral

76 Procedimiento para promover la autodisciplina
Preparar material didáctico o eventos de instrucción Usar con todos los empleados la técnica “Aprender haciendo” “Muéstrele como” “Déjelo hacer” “Repita hasta que se forme el hábito” Facilite las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido “Autodisciplina” Enseñe fundamentalmente con su ejemplo Si no se actúa correctamente, corrija en el mismo puesto de trabajo mientras explica porqué no se hace así Establecer procedimientos que deberán seguir todos los empleados

77 RESUMEN LAS 5 ´S Aspectos a Mejorar CONTROLES 1) CLASIFICACIÓN
Medición Establezca 1) CLASIFICACIÓN 2) ORGANIZACIÓN 3) LIMPIEZA 4) BIENESTAR PERSONAL 5) DISCIPLINA medición Establezca Establezca Establezca Establezca Establezca

78 Procedimientos para la aplicación de las 5 ´S
Concientización en cada empleado Establecimiento de metas Selección de acciones prioritarias (proyectos) Análisis de la situación actual (los hechos) Desarrollo de acciones correctivas Evaluación (Comparación con la situación anterior)

79 Concientización El objetivo es despertar la conciencia sobre la necesidad del cambio para que la gente se sienta comprometida con él. Se sugiere : El supervisor o encargado de los grupos deberá dirigir el proceso. Realizar discusiones sobre el tema con la participación de todos. Hacer énfasis de que el taller u oficina es una extensión de la casa. Insistir que sólo se produce calidad en sitios limpios, ordenados y seguros. Lograr con la observación física el convencimiento de mejorar el ambiente. Insistir en cómo el orden y la limpieza están ligados a la seguridad

80 El trabajo se deberá desarrollar en equipo
Fijando las Metas ¿Qué se hará? ¿Quién lo hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuál será la forma de hacerlo? ¿Cómo se hará? ¿Dónde se hará? Las metas deberán ser: Producto del consenso Factibles Realizables a bajo costo Observables Medibles El trabajo se deberá desarrollar en equipo

81 Desarrollo de acciones correctivas y preventivas
Criterios de prioridad Costos Urgencia Importancia Áreas clave Impacto externo Impacto interno Elaborar un Plan Indicar metas Indicar recursos Indicar procesos Indicar responsables Indicar fechas Indicar mediciones

82 Análisis de la situación actual (los hechos)
Se deberá Filmar Fotografiar Verificar con check-list Observar Medir Calificar Analizar ¿Qué se acumuló? ¿Dónde apareció? ¿Por qué sucedió? ¿Cuándo sucedió? ¿Cómo sucedió? ¿Quién lo hizo?

83 Desarrollo de acciones correctivas y preventivas
Existen dos tipos de soluciones: Acción remedial inmediata.- Actúa sobre los efectos que “se ven”. Acción preventiva.- Busca evitar que el problema se repita y que en consecuencia actúa sobre las verdaderas causas de raíz. Procedimiento recomendado: Discutir con los empleados involucrados, sobre el tipo de acciones correctivas y preventivas que puedan ser más efectivas. Decisión por consenso sobre la acción que se deberá realizar. Aplicación práctica de las medidas acordadas, por parte de cada uno de los involucrados en el plan.

84 Evaluación Es conveniente hacer un seguimiento permanente y verificar los resultados obtenidos. A partir de la evaluación surgen nuevas propuestas para superar dificultades y realizar la mejora continua. Se pueden utilizar: Listas de verificación (check-list) Hacer observaciones Entrevistas, etc.

85 Procedimiento Genérico
Una vez seleccionada el área de trabajo Filmar o fotografiar Observar Aplicar chek-list Se deberá ordenar la información Se deberá analizar Identificar las causas potenciales Dar soluciones a bajo costo y con sentido común Hacer las pruebas piloto de las soluciones Volver a medir y comparar Implantar los cambios de manera definitiva

86 Secuencia típica de Implantación
ETAPA 1 Bienestar Personal A Usar ropa limpia Cuidar la Salud física y mental Mantener un comportamiento confiable Organizar los sitios de trabajo cómodos Usar equipo de protección y seguridad B

87 Establecer criterios para identificar lo que sirve y lo que no
Secuencia típica (2) A C B CLASIFICACIÓN Establecer criterios para identificar lo que sirve y lo que no IDENTIFICAR LO QUE SIRVE DE LO QUE NO ES ÚTIL Si DESCARTAR No

88 Secuencia típica (3) C A D ORGANIZACIÓN LIMPIEZA
Eliminar suciedad, basura, polvo, etc. Mantener condiciones limpias C ORGANIZACIÓN Establecer un sistema para mantener a la mano sólo artículos necesarios D

89 Secuencia típica (4) D DISCIPLINA ETAPA 2
Reconocer la necesidad de dar seguimiento a lo especificado Procedimientos correctos, conforme a las especificaciones Tener conciencia permanente de mejoramiento

90 Lista de verificación para las 5 ´S (Formato para oficina)

91 Lista de verificación para las 5 ´S (Formato para planta)

92 Gráfica de Radar Clasificación Organización Disciplina Bienestar
Área:___ Fecha:___ 20 Clasificación Disciplina Bienestar Personal Limpieza Organización