Decisiones de compra y programación de los suministros

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1 Decisiones de compra y programación de los suministros
Prensa Nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia. El Talento no lo hara. Nada es mas común que hombres talentosos fracasados.El Genio no lo hara. El genio improductivo es casi un proverbio. La Educación no lo hara. El mundo esta lleno de cesantes educados. Persistencia y determinación solo son los único omnipotente. Capítulo 10 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

2 Estrategia de compras de Inventorios
PLANNING ORGANIZING CONTROLLING Transport Strategy • Transport fundamentals Transport decisions Customer service goals The product Logistics service Ord . proc. & info. sys. Inventory Strategy Forecasting Inventory decisions Purchasing and supply scheduling decisions Storage fundamentals Storage decisions Location Strategy Location decisions The network planning process PLANNINEAR ORGANIZAR CONTROLAR Estraegia Transporte Dundamnetos de Transportes Decisiones Transporte Servicio de Clientes El producto Sevicio logistico Sistemas información Estrategia nventario Pronosticos Decisiones Inventario Compra y suministro Decisiones programación Almacenamiento Decisoipones almacenamiento Estrategia Localización Decisiones Localización Planeamiento de red logistica CR (2004) Prentice Hall, Inc.

3 Diagrama típico de Programación de compras
Pronóstico Ordenes Listado materiales Inventorio Faltantes Emisión de Ordenes de compra El punto: Suministro es a inventario o por pedido Vendedores Liberación de Producción CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-3

4 Suministro por pedidos
Métodos de Programación Conceptos Just-in-time Planeamiento de requerimientos MRP KANBAN Justo- a -tiempo JIT La Filosofia de programación donde se sincroníza la cadena de distribución entera para responder en el tiempo mas corto posible a los requerimiento de la operación CR (2004) Prentice Hall, Inc.

5 Suministro a requerimientos
Cracterísticas Relaciones cercanas con pocos proveedores o y medios de transporte Información compartida entre proveedores y compradores Producción/ventas frecuentes y transporte en pequeñas cantidades Niveles de Inventarios mínimos Eliminación de las Incertidumbres cada ves que sea posible en el canal de suministros CR (2004) Prentice Hall, Inc.

6 Suministro a requerimientos
Paneamiento de requerimiento Definición Es un método mecánico formal de programación ( Calendarización) mediante el cuál, el tiempo de compra o de suministro se determina a partir de sus requerimientos en el plan maestro de producción ¿Porque los requerimientos de materiales se convierten en irregulares? Establecimiento del plan maestro de producción A través de la demanda derivada de las estructuras del listado de materiales y de su explosión de demanda Pronóstico de demanda Ordenes en mano del inventario CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-6

7 Suministro a requerimientos
Tiempo Punto Orden NIVEL Nivell Emisíón de orden de produccion Order placement (a) Inventario de campo (Producto terminados en el almacen) (b) Inventario de fábrica (Producto terminados en fábrica Demanda Irregular CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-7

8 Suministro a requerimientos
Tiempo Punto de Orden NIVEL Emisión Orden de Compra (c) Inventario Componente (Stock de suministro en planta) CR (2004) Prentice Hall, Inc.

9 Suministro a requerimientos
La mecánica de programación Lote a Lote da ciertos requerimientos y tiempos de demora Determinar el tamaño de los Lotes de pedido Manipulando la incertidumbre en el plan maestro Transando el precio de compra versus el precio de llevar inventario Niveles mínimo de Inventarios Detreminación del período con mínimo costo unitario ;Manipulación del riesgo del tiempo de demora CR (2004) Prentice Hall, Inc.

10 Programación MRP Ejemplo
El plan maestro de producción de una componente particular para las próximas 8 semanas tiene los siguientes requerimientos 1 2 3 4 5 6 7 8 150 500 350 300 1000 800 700 500 el tiempo promedio de espera para recibir estas componentes de sus vendedores es de 2 semanas. Una orden previa de 800 unidades puesta por un vendedor llegará en 2 semanas. Se ,mantiene un inventario en mano de 200 unidades corrientemente Programación Lote a Lote Las ordenes de compra se establecen en una relación biunivoca con los requerimientos ..

11 Ejemplo MRP (Cont.) Programación lote a lote Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimiento 150 500 350 300 1000 800 700 500 Recepción programada 800 300 1000 800 700 500 Cantidad en mano 200 50 350 Emisión Ordenes de Compra 300 1000 800 700 500 10-11 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

12 Ejemplo MRP (Cont.) Adquisición de ordenes mínimas
Los proveedores establecen cantidades mínimas para ordenar dados los altos costos de las ordenes pequeñas. Esto necesariamente fuerza inventario al sistema Mínimo costo unitario La cantidad económica óptima puede obtenerse balanceando los costos de procesamiento de las ordenes con los costos de mantención de inventario Suponga que cuesta $120 procesar y entregar una orden. Los costos de inventario alcanzan a 25% por año, o $0.07 por unidad por semana y los items se valorizan en $15. 10-12 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

13 Ejemplo MRP (Cont.) Ordenes minimas
Suponga una orden mínima de 500 unidades Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos 150 500 350 300 1000 800 700 500 Recepciones Programadas 800 300 800 800 700 500 Cantidades en en mano 200 50 350 200 Compras emitidas 500 800 800 700 500 Orden min. qty. 10-13 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

14 Período de mínimo costo unitario
Una orden se libera por una cantidad que alcanza justo los requerimientos de la semana o de varias semanas. Encuentre el costo de orden para ordenar 1 , 2 o más semanas . La cantidad a ordenar, es la que mejor calza el costo de la orden de procesamiento Método Encuentre el inventario promedio en cada semana. El inventario promedio es el ( Inventario inicial + el inventario final)/2 donde el inventario inicial es = recepciones programadas + cantidad en mano y el inventario final es = Inventario inicial – requerimientos Por lo tanto CR (2004) Prentice Hall, Inc.

15 Período de mínimo costo unitario
Mas cercano al costo de Proceso de $120 Como los costos de mantener los costos de inventarios de Q = 1,300 es el que mejor calza con los costos de procesamiento de la orden de $120, la mejor orden es para dos semanas adelante . Solo pasados esas dos semanas se volevcera a computar una nueva cantidad. 10-15 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

16 Ejemplo MRP (Cont.) Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 150 500 350 300 1000 800
Stock de seguridad Las incertidumbre del plan maestro y del tirmpo de demora de reaprovisamiento se resuelven muchas veces manteniendo un un inventario mínimo Suponga que el stock de seguridad es un inventario minimo de 500 unidades. Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Requerimientos 150 500 350 300 1000 800 700 Recepciones Programadas 900 Cantidades en mano 200 50 200 100 Liberación de Ordenes de Compra 10-16

17 Ejemplo MRP (Cont.) Establecimiento del tiempo de demora de reaprovisionamiento Suponga que hay un costo por demora de la produccíón o atraso. Se incurre en un costo de $5 por unidad y por dia . El tiempo de demora es un promedio de 14 dias( 2 semanas) con una desviación estándar de tres dias normalmente distribuido. ¿ Cuál es el tiempo de demora adecuado para liberar las ordenes de compra o producción? La probabilidad de de demorar la producción es: CR (2004) Prentice Hall, Inc.

18 Ejemplo MRP (Cont.) donde
Pc = costo de atraso por los materiales ($/unit/day) Cc = costo de adelanto de los materiales ($/unit/day) De la tabal de distribución normal, corresponde la abcisa de desviaciones estándares para el tiempo de demora o z = Entonces , CR (2004) Prentice Hall, Inc.

19 Ejemplo MRP (Cont.) donde T* = Tiempo de liberación de la orden
LT = Tiempo promedio de demora sLT = Desviación estándar del tiempo de demora (dias) z = numero de desviaciones estandares entre LT y T* Por lo tanto , T* = (3) = 21 days El tiempo de demora debe se 3 semanas en ves de 2 . Esto forzará inventario al sistema CR (2004) Prentice Hall, Inc.

20 Ejemplo MRP (Cont.) Distribución del tiempo de demora y del piunto de liberación de las ordenes LT=14 sLT=3 T* P CR (2004) Prentice Hall, Inc.

21 Suministro a requerimientos (Cont’d)
KANBAN Definición Es un método para programar la producción usando puntos de orden y control de inventario con bajos costo de puresta en marcha y tiempo cortos de demora. Caracteristica del método de programación: Modelos repetidos frecuentemente en la programación maestra . Una programación maestra económica normal sería la secuencia. AAAAAABBBBBBAAAAAABBBBBB Laa programación KANBAN sería: ABABABABABABABABABABABAB CR (2004) Prentice Hall, Inc.

22 Kanban (Cont’d) Os tiempos de demora son predecible ya que son costos y por que los proveedorres son cercanos de la planta Las cantidades ordenadas son pequeñas ya que los costos de puesta en marcha son bajos Se usan pocos vendedores pero con altas expectativas de desempeño y cooperación entre ellos Se usa el método clásico de de reorden para determinar la cantidades y oportunidad de la compra CR (2004) Prentice Hall, Inc.

23 KANBAN vs. Suministro para inventario
Factores Programación KANBAN/JIT Suministro para inventario Inventorio Un pasivo . Debe hacerse Un activo. Protege de los pronósticos El máximo esfuerzo para errores, Problemas de maquinas, entregas eliminarlo atrasadas . Mas inventario es seguro Tamaño de Lotes Solo para necesidades iniciales. se usan fórmulas. Los Lote económico Reabastecimiento mínimo se revizan en base a las transaciones Para bienes comprados o Entre el costo de mantención de inventario manufacturados Y el costo de orden . . 10-23 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

24 KANBAN vs. Suministro para inventario
Factores Programación KANBAN/JIT Suministro para inventario Puesta en marcha Make them insignificant. This Low priority. Maximum output is the usual requires either extremely rapid goal. Rarely does similar thought and effort changeover to minimize the go into achieving quick changeover. impact on operations, or the availability of extra machines already set up. Fast changeover permits small lot sizes to be practical, and allows a wide variety of parts to be made frequently. Colas Eliminate them. When Necessary investment. Queues permit problems occur, identify the succeeding operations to continue in the causes and correct them. The event of a problem with the feeding correction process is aided operation. Also, by providing a selection of when queues are small. If the jobs, the factory management has a greater queues are small, it surfaces the opportunity to match up varying operator need to identify and fix the skills and machine capabilities, combine set- cause. ups and thus contribute to the efficiency of the operation. 10-24 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

25 KANBAN vs. Suministro para inventario
Factores ProgramaciónKANBAN/JIT Suministro para inventario Vendedores Co-workers. They're part of the team. Adversaries. Multiple sources Multiple deliveries for all active items are the rule, and it's typical to are expected daily. The vendor takes play them against each other. care of the needs of the customer, and the customer treats the vendor as an extension of his factory. Calidad Zero defects. If quality is not 100%, Tolerate some scrap. Scrap is production is in jeopardy. tracked and formulas are developed for predicting it. Manatención de equipos Constant and effective. Machine As required. But not critical breakdowns must be minimal. because of queues available. Tiempo demora Keep them short. This simplifies the The longer the better. Most job of marketing, purchasing, and foremen and purchasing agents manufacturing as it reduces the need want more lead time, not less. for expediting. 10-25 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

26 KANBAN vs. Suministro para inventario
Factores Programación KANBAN/JIT Suministro para innventario Management by consensus. Changes Management by edict. New Trabajadores are not made until consensus is systems are installed in spite of reached, whether or not a bit of arm the workers. The concentration twisting is involved. The vital is on measurements to determine ingredient of "ownership" is achieved. whether or not they're doing it. 10-26 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

27 Dinámica de la cadena de suministro “Efecto Mariposa ”
Empresa A Empresa C Demand Empresa B Empresa A Empresa C La Demanda aguas arriba varia mucho con los pequeños cambios de la demanda aguas abajo demand Tiempo 10-27 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

28 Efecto Mariposa Rasones internas para el efecto
Corrimientos de demandas Cambios de los Productos/servicios Entregas tardías Embarques incompletos Externas Desabastecimientos de suministros Cambios de Ingeniería introducción de nuevos productos/servicios Promociones de Productos/servicios Errores de Información Remedios Centralizar los pronósticos de demanda Mejorar la calidad de los pronósticos Reducir la oincertidumbre y el tiempo de espera en el canal de distribución Respuesta suave a los cambios CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-28

29 Inventarios administrados por los vendedores
Los proveedores son los dueños de los inventarios en la localización del cliente El proveedor maneja el inventario por medio adecuados de planes , tamaños y frecuencia de embarque El comprador se prove de la información de venta con el proveedor El comprador paga la mercancia al tiempo de venta El comprador determina el nivel de stock disponible requerido CR (2004) Prentice Hall, Inc.

30 COMPRA ¿ Que es comprar ? Primariamente una actividad
Un area de decisiones que debe estar integrada con toda la gestión logística de los materiales En ciertas ocasiones puede ser usada como una fuente de ventaja competitiva de la empresa Misión Asegurar los productos , materias primas y servicios necesarios para la producción, distribución y servicios organizacionales, en el lugar correcto , al precio correcto, con la calidad correcta y en la cantidad correcta. CR (2004) Prentice Hall, Inc.

31 COMPRA ¿ Que es comprar? Precio Costo de los bienes Términos de venta
Descuentos Calidad Alcanzar las especificaciones Conformidad con los estandares Servicio A –tiempo y entrega libre de fallas, llenado de ordenes preciso, disponibilidad de producto Soporte de producto CR (2004) Prentice Hall, Inc.

32 COMPRA Importancia de la gestión de compra
Decisiones impactan al 40 o 60% de las ventas Decisiones están altamente apalancadas Establece termoinos de venta Mide la calidad entrante Predice el precio, servicio y a veces los cambios de demanda Specifica la forma como deben recibirse los bienes Actividades de compra Seleccionar y calificar a los proveedores Tasa de suministros de provedores Negociaciones y contratos Compare precios, calidad y servicios Suministro de bienes Tiempos de compra CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-32

33 Importancia de la compra
Proncipio de apalancamiento costos Una Empresa con $100 millones en ventas quiere doblar sus ganancias . ¿ Como lo debe hacer ? Corriente Ventas +17% Pr¡ecio +5% Mano obra y salarios -50% Gastos generales-20% Compras +8% $100 $117 $105 Bienes y servicios 60 70 55 Mano Obra y salarios 10 12 5 Gastos Generales 25 Utilidad $5 $10 Conclusión Reducción de los costos de venta requiere de los menores cambios 10-33 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

34 Importancia de la compra
Principio de apalancamientoretorno de activos Ventas $10 millon Costo total a $9.5 millon Ganancias $500,000 Dividido por Margen ganancias 5% Less Retorno de activos 10% Rotación de Inversión r 2 veces Actibvos Totales $5 millon Inventario c $2 millon Multiplied by (9.25 millon) b ($750,000) (7.5%) (15.3%) (2.04) ($4.9 million) ($1.9 millon) Purchases are 50% of total sales. Figures in parentheses assume a 5% reduction in purchase prices. Inventory is 40% of total assets. Un 5% de reduccion en precio de compra puede llevar a un imncremento de 15% en la rentabilidad de activos 10-34 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

35 Selección de proveedor
Criterios para seleccionar proveedores Relaciones pasadas o anticipadas Honestidad Viabilidad financiera Reciprocidad Rendimientos medidos Precio Respuestas a os cambios requeridos Entrega a tiempo Respaldo de Productod o servicios Logros de las metas de calidad CR (2004) Prentice Hall, Inc.

36 Selección de proveedor
Vendedores individuales Permite las economías de escalas Consistente con la filosofía just-in-time Construye lealtades y confianzas Solo es fuente para productos o servicios únicos Equipos de Vendedores Promueve la competencia de precios Difunde el riesgo Puede perturbar la relación con el proveedor, reducir la lealtades y respuesatas y causar variaciones en la calidad del producto o del servicio CR (2004) Prentice Hall, Inc.

37 Selección de proveedores
Contactos personales Publicaciones de ventas Sitio Web, catalogos, y directorios Promociones o solicitudes Calificación de proveedorres Experiencia previa y esquemas formales de ordenamiento Palabra de la boca Muestreo de productos Reputación Visita al sitio o demostraciones CR (2004) Prentice Hall, Inc.

38 Selección de proveedores
Criterios para seleccionar a proveedores Compatibilidad operacional Compatibilidad informacional Compatibilidad física Temas eticos o morales Minoria de vendedores Propuestas de precio mínimo Compras patrioticas Apertura de propuestas con un vendedor preseleccionado CR (2004) Prentice Hall, Inc.

39 Ranking de proveedores
Example of weighted checklist method for supplier evaluation Weight Factor Formula 50% Quality 100% - % rejects 25% Service 100% - 7% for each failure 25% Price Lowest price offered Price actually paid Scoring actual performance Factor Weight Performance Evaluation Quality 50 5% rejects 50x(1-.05) = 47.50 Service 25 3 failures 25x[1-(.07x3)] = 19.75 Price 25 $100 25x($90/$100) = 22.50 Overall 89.75 Compare to best score of 100 and to scores for other suppliers. CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-39

40 Asignación de proveedores
Métodos de asignación La política de la Compañía considera el riesgo, la justicia , la ética etc. Método definitivo Ejemplo de un método definitivo La empresa Acme ha recibifdo cantidades del componente (X-16) que es parte de un producto ensamblado (motor industrial ). Los precios son los siguientes: Lovcalización Proveedores embarque Precio FOB Philadelphia Tool Philadelphia $100 ea Houston Tool & Die Houston 101 Chicago- Argo St Louis 99 LA Tool Works Los Angeles 96 10-40 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

41 Cada parte pesa 100 lb. (1 cwt.) y las tasa están en $/cwt.
La empresa tiene 3 plantas que debe suministrar en Cleveland, Atlanta, Kansas City. Los costos de transporte y requerimientos de planta (cwt.), y capacidades disponibles en (cwt.) son : Punto Kansas Disponibilidad Embarque Cleveland Atlanta City Philadelphia 2 3 5 5,000 Houston 6 4 3 15,000 St Louis 3 3 1 4,000 Los Angeles 8 9 7 15,000 Requerimientos 4,000 2,000 7,000 Cada parte pesa 100 lb. (1 cwt.) y las tasa están en $/cwt. CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-41

42 Asignación de proveedores
Compra corriente: Compre del proveedor que suministre al menor precio. Todas las compras,de LA Tool por un costo total de: Costo de compras ,000 x 96 = $1,248,000 Costo transporte CLE ,000 x 8 = ,000 Costo transporte ATL ,000 x 9 = ,000 Costo Transporte KC ,000 x 7 = ,000 Total $1,347,000 ¿Es la compra a menor precio una buena estrategia? CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-42

43 Asignación de proveedores
Precio compra + transporte Asigne usando programación lineal Punto Disponibilidad Embarque CLE ATL KC Dummy Phila- 102 103 105 delphia 4,000 1,000 5,000 Houston 107 105 104 15,000 15,000 Saint 102 102 100 Louis 4,000 4,000 Los 104 105 103 Angeles 1,000 3,000 11,000 15,000 Requerimientos 4,000 2,000 7,000 26,000 10-43 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

44 Asignación de proveedores
Plan revisado PHI to CLE x 4000 = $408,000 PHI to ATL x 1000 = ,000 STL to KC x 4000 = ,000 LAX to ATL x 1000 = ,000 LAX to KC x 3000 = ,000 Totales $1,325,000 Esta asignación ahorra $22,000 por compra Conviene preguntarse “Que si ” las preguntas pueden ilustrar buenas asignaciones de plantas CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-44

45 Asignación de proveedores
Problema Que ocurrira si los mercados de CLE y KC aumentan en un 20% y ATL aumenta en un 50%. Solución CLE ATL KC PHI HOU STL LAX Costo Total = $1,657,400 CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-45

46 Asignación de proveedores
Problema Que ocurrira si el precio de Philadelphia aumenta en un 10%? Solución CLE ATL KC PHI HOU STL LAX Costo Total = $1,335,000 CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-46

47 Asignación de proveedores
Problema Que ocurrira si STL no es más un proveedor? Solución CLE ATL KC PHI HOU STL LAX Costo Total = $1,337,000 CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-47

48 Asignación de proveedores
Problema Que ocurrira si la capacidad de STL’s se dobla? Solución Observación Houston es un proveedor debil. Quizas se puedan negociar alguna compensaciones de precio? Philadelphia es sensible al precio y no podría soportar incrementos de precio. St Louis es un proveedor confiable y puede aumentar su capacidad CLE ATL KC PHI HOU STL LAX Costo Total = $1,313,000 CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-48

49 Calendarización de las compras
Métodos Through just-in-time planning Material requirements planning for continuous work Gantt charts and CPM/PERT for project work Through inventory management Push methods Pull methods According to market conditions Speculative buying Forward buying Hand-to-mouth buying, or buying to current requirements 10-49

50 Calendarización de las compras
Compras especulativas Buying more than the foreseeable requirements at current prices in the hope of reselling later at higher prices. Some of the purchased quantities may be used in production and some simply resold. Generally a financial activity, not a materials management one. Compras a futuro Buying in quantities exceeding current requirements, but not beyond foreseeable needs. - Takes advantage of favorable prices in an unstable market, or takes advantage of volume transportation rates - Reduces risk of inadequate delivery 10-50 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

51 Calendarización de las compras
Compras mano en boca Compras para satisfacer las necesidades inmediatas como las generadas por el MRP. - SON CONVENIENTES CUANDO LOS PRECIOS ESTÁN ESTÁM CAYENDO - Puedenb mejorar el flujo de caja reduciuendo temporalmente los gastos de inventarios CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-51

52 Calendarización de las compras
Ejemplo de compras a futuro –compras por volumen A firm is able to forecast the following price curve over the next two years with usage averaging 20,000 units per month Note: The reason to look at forecasting methods Objective To buy in larger volume when prices are rising and to buy only to immediate needs when prices are falling. 10-52 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

53 Calendarización de las compras
Strategia Try purchasing every four months while prices are rising and hand-to-mouth purchasing when they are falling. Price upswing purchase cost No of Cost Total Date units per unit cost Jan , $2.00 $160,000 May , ,000 Sep 80,000 2.75 220,000 _______ ________ 240, $568,000 Average cost per unit = 568,000/240,000 = $2.37 per unit CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-53

54 Calendarización de las compras
Price downswing purchase cost No of Cost Total Date units per unit cost Jan , $2.86 $ 57,200 Feb , ,600 Mar , ,000 Apr , ,000 Note: This is the same average price as hand-to-mouth buying on price upswing. May , ,000 Jun , ,000 Jul , ,000 Aug , ,000 Sep , ,000 Oct , ,000 Nov , ,000 Dec 20,000 2.00 40,000 240, $593,800 Average cost per unit = 593,000/240,000 = $2.47 per unit 10-54 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

55 Calendarización de las compras This is the incremental
Savings Savings for one year out of two are: or $593,800 – 568,000 = $25,000 But trades with increased inventory Buying in 80,000 lot quantities instead of 20,000 will add to inventory. This is the incremental inventory needed for forward buying compared with H-to-M CR (2004) Prentice Hall, Inc. 10-55

56 Calendarización de las compras
Suppose inventory carrying costs are 25% per year on an approximate value of $2.37 per unit. Incremental inventory costs would be: CC = 0.25(2.37)(30,000) = $17,775 Net savings = 25,000 – 17,775 = $7,225 in favor of forward buying. Now, try other lengths of forward buying, such as once a year, to see if further improvement can be made. CR (2004) Prentice Hall, Inc.

57 Calendarización de las compras
Forward buying exampledollar averaging Spend the same amount on each purchase with the idea of buying more when prices are low and less when they are high. This is a good strategy when prices are expected to rise over the long term and there is substantial uncertainty as to the actual price level. Because under-supply may occur, some level of inventory will need to be maintained. Dollar averaging procedure Estimate the average price over the planning period Estimate the average usage for each purchase period Compute the dollars to be spent each time a purchase is made 10-57 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

58 Calendarización de las compras
Supuestos Inventario sufuciente para las necesidades de producción Ejemplo Considere el primer año. El precio promedio es de $2.50 por unidad. Suponga que las comprasse hacen cada 3 meses con un promedio de consumo de 20,000 unidaes por mes. El monto en dolares para compara alcnzará a 20,000 x 3 x 2.50 = $150,000. CR (2004) Prentice Hall, Inc.

59 Calendarización de las compras
Resultados No de Costo Total Fecha unidades por unidad costo Jan , $150,000 Apr , ,000 Jul , ,000 Oct 53,571 2.80 150,000 _______ 254, ,000 Precio promedio = 600,000/254,062 = $2.36 Ahorro por compra con descuento de [(2.47 – 2.36)/2.47] x 100 = 4.5% CR (2004) Prentice Hall, Inc.

60 Calendarización de las compras
No lo olvide los efectos del inventario The average purchase quantity is 254,062/4 = 63,516 so that the average inventory has increased from hand-to-mouth buying by: CC = 0.25(2.36)(21,575) = $12,729 So, the net savings are (2.47 – 2.36)x254,062 – 12,729 = $15,218 per year for this single item CR (2004) Prentice Hall, Inc.

61 Descuento por cantidad
Decrementos incusivos de precio A simple, one price break can be expressed as Quantity, Qi Price, Pi 0 < Qi < Q P1 Qi  Q P2 Finding the price for minimum cost requires Computing EOQ for each price, P that is feasible. Compute total cost for feasible Qs Setting Q at minimum quantity in each price range and compute total cost Selecting Q with minimum cost CR (2004) Prentice Hall, Inc.

62 Inclusive Price Breaks (Cont’d)
Price break curves Curve for Q<500 Total cost $ Feasible curve Curve for Q500 Q2 Q1 500 Order quantity, Q 10-62 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

63 Descuento por cantidad
Example Suppose a 5% discount is given for all items when purchase quantities are greater than or equal to 500 units. Otherwise, we have: d = 50 units/week I = 10%/year S = $10/order LT = 3 weeks C = $5/unit (< 500 units) Because of discontinuities in the total cost curve, the correct order quantity is found by checking the points of discontinuity in the total cost curve as well as the Q values determined from the EOQ formula. 10-63 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

64 Inclusive Price Breaks (Cont’d)
The relevant total cost equation is written to include the purchase price. The total cost for Q* determined for Q < 500 units. Q* = 322 from EOQ formula. At the price break point (500 units). 10-64 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

65 Inclusive Price Breaks (Cont’d)
Finally, check to see if Q* for the discounted price is feasible. This value is infeasible since 331 units are based on an item value with the price discount and an order quantity of at least 500 units is required. Thus, the best order quantity for minimum cost is 500 units. CR (2004) Prentice Hall, Inc.

66 Descuento por cantidad
Decrementos no inclusivos de precio Price discount only applies to the items beyond the price break quantity. Average price continues to drop with increasing purchase quantities. Ejemplo Suppose the previous 5% discount applies only to purchases > 500 units. That is, the first 500 units are priced at $5 per unit, but all units over 500 are priced at 0.95 x $5 = $ Because of the declining average cost, the optimum Q* is found by trial and error. We can develop a table for the total cost equation. Q* is about 1,000 units. CR (2004) Prentice Hall, Inc.

67 Descuento por cantidad
Price break curve-noninclusive discounts CR (2004) Prentice Hall, Inc.

68 Noninclusive Price Breaks (Cont’d)
Q Average Unit Price PD DS/Q ICQ/2 Total cost, $ 300 $5 $13,000 $86.67 $75.00 $13,162 400 5 13,000 65.00 100.00 13,165 500 52.00 125.00 13,177 600 5x x4.75 12,896 43.33 148.80 13,088 800 5x x4.75 12,756 32.50 196.25 12,985 900 5x x4.75 12,711 28.89 220.00 12,960 1,000 5x x4.75 1000 12,675 26.00 243.75 12,945 1,500 5x x4.75 1500 12,567 17.33 362.50 12,947 2,000 5x x4.75 2000 12,513 13.00 481.25 13,007 CR (2004) Prentice Hall, Inc.

69 Descuento por cantidad
Deal buying A one-time buying opportunity. Determining the quantity to purchase requires balancing the benefits of a price discount against extra inventory holding costs. The optimal purchase quantity is found from: where CR (2004) Prentice Hall, Inc.

70 Descuento por cantidad
Ejemplo Un item tiene un precio de entrega de $72/unidad . Anualmente se compran 4,000 unidades. Los costo de orden son $50/orden y los costos de mantención de inventario son 25%/año. Un descuento de total por unidad de $5/unidad se ofrece. ¿ Cuál debe ser el tamaño de la orden ? Solución Encuentre la cantidad a ordenar sin decuento Cantidad a ordenar con el decsuento CR (2004) Prentice Hall, Inc.