UNIVERSIDAD DEL QUINDIO

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1 UNIVERSIDAD DEL QUINDIO
IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE CONTROL INTERNO MECI 1000: AÑO 2008 SUBSISTEMA COMPONENTE ELEMENTO LIDER OBJETIVO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ESTRATÉGICO CONTROL AMBIENTE DE CONTROL Acuerdos, compromisos o protocolos éticos Desarrollo del talento Humano Estilo de dirección Carlos Alberto Hurtado Olga Lucia Rendon Jairo Díaz Jurado Creación de una cultura organizacional fundamentada en el control a los procesos de direccionamiento estratégico, administrativos y operativos de la entidad. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Planes y programas Modelo de operación por procesos Estructura organizacional Grupo Directivo ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Contexto Estratégico Identificación de riesgos Análisis de riesgos Valoraciones de riesgos Políticas de administración de riesgos Carlos Alberto Montes DE GESTIÓN ACTIVIDADES DE CONTROL Políticas de operación Procedimientos Controles Indicadores Manual de procedimientos Hugo Osorio Asegurar el control a la ejecución de los procesos de la Universidad, orientándola a la consecución de los resultados y productos necesarios para el cumplimiento de su misión. INFORMACIÓN Información Primaria Información Secundaria Sistemas de información Sonia María Salgado COMUNICACIÓN PÚBLICA Comunicación organizacional Comunicación informativa Medios de comunicación Jairo Londoño Orozco CONTROL DE EVALUACIÓN AUTOEVALUACIÓN Autoevaluación de control Autoevaluación de gestión Valorar en forma permanente la efectividad del control interno, nivel de cumplimiento de planes, programas, detectar desviaciones. SU DISEÑO REQUIERE QUE ESTEN TOTALMENTE TERMINADOS LOS DEMAS SUBSISTEMAS EVALUACIÓN INDEPENDIENTE Evaluación independiente del sistema de CI Auditoria Interna PLANES DE MEJORAMIENTO Plan de mejoramiento institucional Plan de mejoramiento por procesos Plan de mejoramiento Individual NORMOGRAMA Néstor Jairo Zapata Gil Diseñar una matriz que contenga las normas internas y externas que regulan la universidad. La administración de riesgos y las actividades de control, son componentes transversales

2 MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
* Acuerdos, compromisos o protocolos éticos * Desarrollo del talento humano * Estilo de Dirección 1.1 AMBIENTE DE CONTROL 1. CONTROL ESTRATÉGICO * Planes y programas * Modelo de operación por procesos * Estructura organizacional 1.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO * Contexto estratégico * Identificación de riesgos * Análisis de riesgos * Valoración de riesgos * Políticas de administración de riesgos 1.3 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS * Políticas de Operación * Procedimientos * Controles * Indicadores * Manual de Procedimientos 2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL 2. CONTROL DE GESTIÓN * Información Primaria * Información Secundaria * Sistemas de Información 2.2 INFORMACIÓN * Comunicación Organizacional * Comunicación informativa * Medios de comunicación 2.3 COMUNICACIÓN PÚBLICA 3.1 AUTOEVALUACIÓN * Autoevaluación del control * Autoevaluación de gestión 3. CONTROL DE EVALUACIÓN * Evaluación independiente al Sistema de Control Interno * Auditoría Interna 3.2 EVALUACIÓN INDEPENDIENTE * Plan de Mejoramiento Institucional * Plan de Mejoramiento por Procesos * Plan de Mejoramiento Individual 3.3 PLANES DE MEJORAMIENTO

3 1. SUBSITEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
Garantiza el Control al cumplimiento de la orientación Estratégica y organizacional de la Entidad. Controla la planificación y su acción, hacia la consecución de sus objetivos en forma eficiente y eficaz, con un claro sentido de cumplimiento a la finalidad social del Estado. Componentes: Ambiente de Control Administración de Riesgos Direccionamiento Estratégico

4 (Modelo Estándar de Control Interno)
1.1 COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL Conjunto de elementos que al interrelacionarse, otorgan una conciencia de control, influyendo en la planificación de la gestión y en los procesos de mejoramiento institucional. MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno)

5 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL COMPONENTE AMBIENTE DE CONTROL
Fines esenciales del estado Asignación de competencias constitucionales y legales Autorregulación del comportamiento ético de los servidores públicos SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO Necesidades de las comunidades y partes interesadas Componente: AMBIENTE DE CONTROL Elementos: Acuerdos, compromisos o protocolos éticos. Desarrollo del talento Humano. Estilo de dirección. Políticas y prácticas de desarrollo del talento humano Principios morales y éticos de la sociedad y del servidor público Principios y valores del Gobernante y sus Directivos Caracterización del estilo de dirección favorable al control y la transparencia de la gestión pública Cultura de la entidad MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) Relaciones con otras entidades y organismos

6 (Modelo Estándar de Control Interno)
ACUERDOS, COMPROMISOS O PROTOCOLOS ÉTICOS Define el estándar de conducta de la entidad pública. Establecen las declaraciones explícitas en relación con las conductas de los servidores públicos. Son acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la entidad. Deben mantener la coherencia de gestión con los principios consagrados en la Constitución política, la ley y la finalidad social del Estado. En el DAFP, estos estándares de comportamiento son conocidos como código de ética o decálogo de valores. MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno)

7 (Modelo Estándar de Control Interno)
METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Acuerdos o Protocolos éticos 1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. Conformación de un Comité de Ética (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)

8 1.1.2 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Elemento de Control, que define el compromiso de la entidad pública con el desarrollo de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad del servidor público . Determina las políticas y prácticas de gestión humana a aplicar por la entidad, las cuales deben incorporar los principios de justicia, equidad y transparencia al realizar : DISEÑO DE PERFILES PROCESOS DE INDUCCION DIAGNOSTICO DE REQUERIMIENTOS DE PERSONAL REINDUCCION FORMACION Y CAPACITACION BINESTAR SOCIAL INCENTIVOS EVALUACION DE DESEMPEÑO EVALUACION DE LA GESTION GERENCIAL PUBLICIDAD Y DIFUSION DE LAS PRACTIVAS DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

9 METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Desarrollo del Talento Humano
1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) 6. Revisar periódicamente las políticas y efectuar ajustes (Servidores asignados según Modelo de operación) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)

10 (Modelo Estándar de Control Interno)
1.1.3 ESTILO DE LA DIRECCIÓN Define la filosofía y el modo de administrar de la gerencia, el cual se debe distinguir por su competencia, integridad, transparencia y responsabilidad. EL ESTILO DE DIRECCION INCORPORA: UNA GUIA PARA EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETO SOCIAL CONOCIMIENTO DIRECTIVO SOBRE LAS FUNCIONES DE LA ENTIDAD GENERACION DE CONFIANZA EN EL PERSONAL PARTICIPACION DE LOS TRABAJADORES EN LOS PROCESOS DE LA ENTIDAD PARTICIPACION CIUDADANA EN EL CONTROL SOCIAL DELEGACION DE RESPONSABILIDADES ASIGNACION Y USO TRANSPARENTE DE LOS RECURSOS COMPROMISO DE LA DIRECCION EN OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO ACCIONES DE MEJORAMIENTO EN COMPROMISOS CON EL ESTADO CONOCIMIENTO DIRECTIVO PARA ASIGNAR CARGAS DE TRABAJO COMUNICACIÓN. TRATO RESPETUOSO. MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno)

11 (Modelo Estándar de Control Interno)
METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Estilo de la Dirección 1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)

12 2.1 ACTIVIDADES DE CONTROL
Conjunto de elementos que garantizan el control a la ejecución de la función, planes y programas de la entidad pública, haciendo efectivas las acciones necesarias al manejo de riesgos y orientando la operación hacia la consecución de los resultados, metas y objetivos. Las actividades de control constituyen el componente que permite ejercer control sobre toda la operación de la entidad, se da para todos los procesos, interviene todas las funciones y compromete todos los niveles de responsabilidad.

13 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL
Autorregulación del comportamiento ético Lineamientos claros para la acción y el desempeño Políticas y prácticas de Desarrollo del Talento Humano SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Procedimientos estandarizados para la ejecución de la Misión de la Entidad Caracterización del Estilo de Dirección Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL Elementos: Políticas de operación Procedimientos Controles Indicadores Manual de procedimientos Planes y programas Controles inmersos de los procesos Modelo de operación por procesos Mecanismos de monitoreo a la operación Estructura Organizacional Instrumento general para la regulación de las operaciones Administración de Riesgos

14 2.1 .1 POLÍTICAS DE OPERACIÓN
Este elemento de control, establece las guías de acción para la implementación de las estrategias de ejecución de la entidad pública. Este elemento define los límites y parámetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la función, los planes, los programas, proyectos y políticas de administración del riesgo previamente definidos por la entidad. Las políticas de Operación constituyen los marcos de acción necesarios para hacer eficiente la operación de los componentes Direccionamiento Estratégico y la Administración del Riesgo.

15 2.1 .1 POLÍTICAS DE OPERACIÓN
Las políticas de operación establecen las acciones y mecanismos asociados a los procesos que permiten prever los riesgos que inhiben el cumplimiento de las metas y sus resultados. Definen los parámetros de medición del desempeño de los procesos y de los servidores que tienen bajo su responsabilidad su ejecución. Facilitan el control Administrativo y reducen la cantidad de tiempo que los administradores ocupan en tomar decisiones sobre asuntos rutinarios.

16 POLÍTICAS DE OPERACIÓN
METODOLOGÍA POLÍTICAS DE OPERACIÓN La política de operación se define teniendo en cuenta lo siguiente: El aspecto específico que requiere la guía de acción. Los responsables de acatarla, esto es, el ámbito de la aplicación. La guía de acción que deben cumplir los responsables para evitar las situaciones indeseables. Término de aplicación en caso de no ser permanente. Proceso al que aplica.

17 POLÍTICAS DE OPERACIÓN
METODOLOGÍA POLÍTICAS DE OPERACIÓN Analizar: Estrategias, planes, programas, Políticas, requisitos, necesidades, Especificaciones, en donde se requiera el diseño e implementación de políticas de operación. (Equipo MECI) (Responsables asignados) 2. Analizar o aprobar las políticas de operación a la entidad sugeridas Para cada proceso. (CCSCI) 3. Divulgar la política de operación, en el ámbito de la aplicación. (Servidores asignados al proceso) 4. Revisiones periódicas y ajustes de la políticas de operación. (CCSCI) (Servidores asignados al proceso)

18 PROCEDIMIENTOS La Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública NTCGP 1000:2004 define procedimiento como la forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. Este elemento se constituye en un estándar de control que establece los métodos o formas más eficientes y eficaces de operativizar las actividades de los procesos, permitiendo describir y comprender las relaciones entre áreas, flujos de información que se suceden en el proceso y la coordinación de las actividades.

19 METODOLOGÍA PROCEDIMIENTOS
Establecer por cada proceso los criterios necesarios para tener en cuenta en el diseño de los procedimientos. (CCSCI) 2. Instruir a todos los servidores de la entidad sobre el modelo de operación por procesos. (Equipo MECI) 3. Describir y documentar cada una de las actividades de los procesos. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 4. Diseñar los diagramas de flujo que se requieren. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 5. Socializar la información a los servidores públicos y retroalimentar. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 6. Analizar y aprobar los procedimientos sugeridos. (Directivo responsable del proceso) 7. Revisar periódicamente, efectuar ajustes y socializar cambios. (Servidores asignados al proceso)

20 CONTROLES Son el conjunto de acciones o mecanismos definidos para prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada ejecución de los procesos, requeridos para el logro de los objetivos de la entidad pública. Los controles se definen para las actividades, tomando como base los procesos identificados y las políticas de operación, con el fin de definir las acciones conducentes a reducir los riesgos; éstos deben ser suficientes, comprensibles, eficaces, económicos y oportunos.

21 2.1 .3 CONTROLES Los controles se clasifican en:
Preventivos: Aquellos que actúan para eliminar las causas del riesgo para prevenir su ocurrencia o materialización. Correctivos: Aquellos que permiten el restablecimiento de la actividad después de ser detectado un evento no deseable.

22 METODOLOGÍA CONTROLES
Establecer los criterios y parámetros necesarios para el diseño de los controles en las actividades de los procesos. (CCSCI) 2. Asistir técnicamente a los responsables de los procesos en el diseño de los controles. (Equipo MECI) 3. Retomar la lista de calificación y evaluación de riesgos y hacer selección de los que requieran medidas de reducción según su calificación. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 4. Diseñar los controles para los riesgos en orden de mayor a menor calificación. (Se diligencia formato 2.1.3) (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 5. Analizar y aprobar los controles sugeridos para cada proceso. (CCSCI) 6. Medir la eficacia de los controles (Se usa tabla de eficacia de los controles) (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso)

23 METODOLOGÍA CONTROLES
7. Medir la eficiencia de los controles, valorando cualitativamente el beneficio que presta el control y el costo que genera implementarlo. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 8. Medir la efectividad de los controles utilizando los valores de la eficacia y eficiencia de cada control. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 9. Confrontar el resultado de efectividad del control con la calificación y evaluación del riesgo con el fin de determinar el nivel de riesgo. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 10. Revisar periódicamente los controles diseñados para cada actividad y proponer los ajustes necesarios. (Servidores asignados al proceso)

24 INDICADORES Conjunto de variables cuantitativas y/o cualitativas sujetas a la medición, que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en la entidad, en relación con el logro de los objetivos y metas previstos. Los indicadores son mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores críticos en la ejecución de los planes y de los procesos de la entidad. La medición periódica de los indicadores permite establecer el grado de avance o logro de objetivos trazados y de los resultados esperados del proceso, en relación con los productos y servicios que éste genera para la ciudadanía o para las partes interesadas de la entidad.

25 2.1 .4 INDICADORES Las entidades deberán diseñar indicadores de:
Indicadores de Eficiencia: Establecen la relación entre los costos de los insumos y los productos de proceso. Indicadores de eficacia: Miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el modelo de operación. Indicadores de efectividad (impacto): Miden la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía o las partes interesadas.

26 METODOLOGÍA INDICADORES
Establecer los criterios y parámetros necesarios para el diseño de indicadores, que permitan el cumplimiento de los resultados esperados. (CCSCI) 2. Determinar las variables o aspectos claves (Factores críticos de éxito) que deben tenerse en cuenta a nivel estratégico para la medición. (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 3. Diseñar los indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad para los planes, programas, proyectos y procesos dependiendo de los factores críticos de éxito.(diligencia formato 2.1.4) (Equipo MECI) (Servidores asignados al proceso) 4. Analizar y aprobar los indicadores diseñados o solicitar los ajustes necesarios. (Directivo responsable del proceso) (Servidores asignados al proceso) 5. Medir periódicamente los resultados del indicador. (Directivo responsable del proceso) (Servidores asignados al proceso) 6. Revisar periódicamente el diseño y pertinencia de los indicadores. (Directivo responsable del proceso) (Servidores asignados al proceso)

27 2.1 .5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Elemento de control, materializado en una normativa de autorregulación interna que contiene y regula la forma de llevar a cabo los procedimientos de la entidad pública, convirtiéndose en una guía de uso individual y colectivo que permite el conocimiento de la forma como se ejecuta o desarrolla su función administrativa, propiciando la realización del trabajo bajo un lenguaje común a todos los servidores públicos. El manual permite la estandarización del conocimiento

28 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
METODOLOGÍA MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 2. Recopilar la información de los estándares de control diseñados de todos los elementos de control, que deben ser conocidos y acatados por los servidores de la entidad (Representante de la dirección) (Equipo MECI) Establecer los criterios y parámetros necesarios para el diseño y construcción del manual de procedimientos de la Entidad. (CCSCI) 3. Diseñar el manual de procedimientos con el fin de direccionarlo hacia el cumplimiento de los objetivos de la entidad. (Representante de la dirección) (Equipo MECI) 4. Analizar y aprobar el manual de procedimientos , o realizar los ajustes necesarios. (CCSCI) 5. Expedir el acto administrativo de adopción del manual de procedimientos. (Representante legal) 6. Revisar periódicamente el manual y efectuar los ajustes necesarios, previo concepto del CCSCI (Directivo responsable de cada proceso)

29 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL COMPONENTE INFORMACION
Lineamientos claros para la acción y el desempeño. Flujos de información interna y externa requeridos en la operación SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTION Procedimientos estandarizados para ejecutar la misión. Mecanismos para registro y generación de la información. Componente: Información Elementos: Información primaria. Información secundaria. Sistemas de información. Controles inmersos de los procesos Parámetros de requerimiento de información al gobierno nacional, territorial y órganos de control Mecanismo de monitoreo a la operación MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) Instrumento general para la regulación de las operaciones Parámetros y necesidades de información y rendición de cuentas a la ciudadanía y partes interesadas.

30 2.2 COMPONENTE INFORMACION
Conjunto de datos que al ser ordenados y procesados adquiere significado para el grupo de interés de la entidad. Reduce la incertidumbre y aumenta el conocimiento con respecto a eventos internos y externos que se suceden en la organización. vincula la entidad con su entorno. hace parte fundamental de la operación de la entidad. Es insumo para la ejecución de los procesos. debe ser considerada como uno de los principales recursos o activos de la entidad pública. Se debe acceder a ella con rapidez y con facilidad, sin ningún obstáculo; es un instrumento y no un fin y su aplicación comprende todos los ámbitos de la entidad.

31 LA INFORMACION DEBE DE SER :
- Objetiva para que represente la realidad. - Relevante para que sea útil y se ajuste a las necesidades de los usuarios. - Verificable para comprobar su veracidad. - Debe brindar las condiciones y herramientas necesarias para la toma de decisiones en la entidad. - Debe permitir la intercomunicación, integración y unificación de criterios.

32 NIVELES DE RESPONSABILIDAD DE LA INFORMACION
El nivel directivo de la entidad pública es responsable por la generación y administración de la INFORMACIÓN, en procura del logro de los objetivos institucionales. Los servidores públicos a su vez, son responsables por su producción, captura, uso y socialización a los diferentes grupos de interés. En consecuencia el manejo de la información es de carácter estratégico por su papel en el direccionamiento institucional y su impacto se logra a nivel operativo, al facilitar las relaciones necesarias a la gestión institucional.

33 (Modelo Estándar de Control Interno)
ACTIVIDAD INFORMACION PRIMARIA Conjunto de datos provenientes de fuentes externas que se procesan al interior de la entidad pública.. INFORMACION PRIMARIA ENTORNO INMEDIATO ENTORNO LEJANO CONTACTO NO HAY RELACION AMBIENTE POLITICO TENDENCIAS SOCIALES VARIABLES ECONOMICAS AVANCE TECNOLOGICO - COMUNIDAD PROVEEDORES CONTRATISTA ENTRE OTRAS MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) ENTORNOS

34 La principal fuente de INFORMACIÓN PRIMARIA por lo tanto es la comunidad y los grupos de interés.
Para a ella se puede acceder a través de entrevistas con sus líderes, encuestas de opinión o de percepción, estudios de mercado y la implementación de un Sistema de Quejas y Reclamos, Las cuales son fuente de información sobre los incumplimientos institucionales; a través de éstos se puede conocer su origen, alcance, gravedad, impacto y frecuencia.

35 METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Información primaria
1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI) 6.Revisiones periódicas de políticas y Realizar los ajustes necesarios (CCSCI)

36 2.2.2 ACTIVIDAD INFORMACION SECUNDARIA
Conjunto de datos que se origina y procesa al interior de la entidad. proviene de la fijación de políticas, de la ejecución de los procesos y de sus actividades y se obtiene de los diferentes sistemas de información que soportan la gestión de la entidad pública. Debe garantizarse su registro oportuno, exacto y confiable para traducirla en reportes necesarios para su divulgación.

37 (Modelo Estándar de Control Interno)
La INFORMACIÓN SECUNDARIA constituye la base para establecer la comunicación a nivel interno, y su prospección a los clientes externos y hacia la comunidad, permitiendo la rendición de cuentas. MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno)

38 INFORMACION SECUNDARIA
2.2.2 ACTIVIDAD INFORMACION SECUNDARIA INFORMACION SECUNDARIA FORMAL INFORMAL Reportes Informes Registros Físicos Actas Intranet Conocimientos, experiencias y ejercicios de los servidores TIPOS

39 METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Información Secundaria
1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) 6. Revisar periódicamente las políticas y efectuar ajustes (Servidores asignados según Modelo de operación) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)

40 2.2.3 SISTEMAS DE INFORMACION
Los SISTEMAS DE INFORMACIÓN, necesitan de un componente físico (hardware), de programas (software), recurso humano, información que se pretende procesar para agregarle valor obteniendo información adicional de mayor soporte.

41 SISTEMAS DE INFORMACION
ESTRATEGICOS PARA LA GESTION Entre estos se encuentran los sistemas de planeación, de administración del talento humano y todos aquellos diseñados para cumplir con los Macro procesos Estratégicos y Misionales. se diseñan e implementan para el procesamiento de grandes volúmenes de información y para la ejecución de actividades rutinarias en la entidad GRUPOS

42 (Modelo Estándar de Control Interno)
METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Sistemas de información 1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) MECI MECI: 1000:2005 (Modelo Estándar de Control Interno) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)

43 Adicionalmente, los Sistemas de Información deben tener como características básicas la Integralidad, la oportunidad, la relevancia, la disponibilidad y la seguridad.

44 INSUMOS Y PRODUCTOS DEL COMPONENTE COMUNICACIÓN PUBLICA
Flujos de información externa e interna requeridos en la operación Flujos de comunicación requeridos para la operación SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Mecanismo para registro y generación de la información Componente: COMUNICACIÓN PUBLICA Elementos: Comunicación organizacional Comunicación informativa Medios de comunicación Parámetros y requerimientos de información al gobierno nacional, territorial y órganos de control Mecanismos eficientes de socialización de información institucional Parámetros y necesidades de información a las partes interesadas y rendición de cuentas a la comunidad Estrategias para el manejo de los medios de comunicación hacia la ciudadanía y las partes interesadas Administración de Riesgos

45 2.3 COMUNICACIÓN PUBLICA Es el Componente del Control que apoya la construcción de visión compartida. Apoya las relaciones humanas de la entidad pública con sus grupos de interés internos y externos. Se da la interacción entre las personas con el propósito de lograr que mensajes, datos, ideas y actitudes que apoyen el acercamiento de la entidad a los públicos que atiende (Clientes). Es factor hace posible que las personas puedan asociarse para lograr objetivos comunes. Define y gestiona la proyección de su identidad e imagen corporativas. Caracteriza y regula sus interacciones con los grupos de interés de la entidad pública.

46 2.3.1 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
orienta la difusión de políticas y la información generada al interior de la entidad. identifica los objetivos, las estrategias, los planes, los programas y los proyectos hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad. debe convocar a los servidores públicos entorno a una imagen corporativa que comprenda una gestión ética, eficiente y eficaz que proyecte su compromiso con la rectitud y la transparencia, como gestores y ejecutores de lo público. Busca que los servidores públicos se integren a un proyecto político y administrativo, con clara conciencia de su pertenencia y compromiso con los propósitos misionales definidos por cada administración.

47 METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Comunicación organizacional
1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) 6. Revisar periódicamente las políticas y efectuar ajustes (Servidores asignados según Modelo de operación) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)

48 FLUJOS DE COMUNICACION
Comunicación organizacional FLUJOS DE COMUNICACION COMUNICACIÓN DESCENDENTE COMUNICACON ASCENDENTE COMUNICACIÓN CRUZADA NIVELES ALTOS NIVELES INFERIORES SUPERIORES SUBALTERNOS FUNCIONARIOS

49 Comunicación organizacional
La Comunicación Descendente: Una desventaja de este flujo de Comunicación es que la información se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando. muchas de las órdenes no se comprenden y ni siquiera se leen. Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de retroalimentación para determinar sí la información se percibió tal como era la intención del emisor . La Comunicación Ascendente: El problema que presenta este flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes, en especial la información desfavorable. La Comunicación Cruzada: Incluye el flujo horizontal de información entre funcionarios de niveles organizacionales iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia directa entre sí.

50 2.3.2 COMUNICACIÓN INFORMATIVA
Está constituida por la información amplia y transparente de la entidad pública hacia los diferentes grupos de interés externos, sobre los objetivos y los resultados comparativos de su gestión. Contribuye a la Rendición de Cuentas ante los diferentes grupos de interés. Rendición de la Cuenta a los órganos encargados de la vigilancia Fiscal en el uso de los recursos públicos. El deber legal y ético de la Rendición de la Cuenta está determinado por la normatividad que obliga al servidor público a responder e informar sobre su actuación. en lo referente a la administración y manejo de recursos públicos, así como frente a los resultados en el cumplimiento que le ha sido conferido.

51 2.3.2 COMUNICACIÓN INFORMATIVA
COMUNICACIÓN INFORMATIVA permite el cumplimiento de los principios de Transparencia, al mantener y promover una actitud institucional que permita que los propósitos, actuaciones y resultados de la gestión sean visibles para todos los grupos o personas interesadas en su gestión.

52 METODOLOGÍA IMPLEMENTACIÓN Comunicación informativa
1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) 6. Revisar periódicamente las políticas y efectuar ajustes (Servidores asignados según Modelo de operación) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)

53 2.3.3 MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Constituye el conjunto de mecanismos, métodos, recursos e instrumentos utilizados para garantizar la divulgación y circulación amplia y focalizada de la información y de su sentido, hacia los diferentes grupos de interés. Corresponde a cada entidad pública disponer de medios de comunicación permanentes y eficaces para que todos los grupos de interés de la organización conozcan lo que se planea y se ejecuta. los medios además, permiten la necesaria realimentación que genere unidad de criterio, de convicción o de mejoramiento.

54 MEDIOS DE COMUNICACION
La adecuación de los sistemas de comunicación con la información que se pretende comunicar y los grupos de interés que han de recibirla, promueve los principios de Transparencia, mediante la implementación de distintos mecanismos masivos de comunicación que brinden información completa, sencilla y oportuna acerca de la gestión. permitiendo el ejercicio del control ciudadano a través de la observación, entendimiento y evaluación de las decisiones y conducta de los servidores públicos; de Economía, Eficiencia y Eficacia, al alinear los medios internos de comunicación con los propósitos y fines de la entidad.

55 METODOLOGÍA IMPLEMENTACION Medios de comunicación
1. Establecer criterios y parámetros para la encuesta de diagnóstico (CCSCI) 2. Aplicar la encuesta, importante Definir la muestra mínima. (Equipo MECI) 3. Tabular, valorar y analizar la Información recolectada. (Equipo MECI) 4. Someter a consideración del CCSCI Los resultados del diagnóstico y Propuestas (Representante de la Dirección) 6. Revisar periódicamente las políticas y efectuar ajustes (Servidores asignados según Modelo de operación) 5. Analizar el diagnóstico y adoptar las acciones correspondientes (CCSCI)