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Análisis de Decisiones Profesor Ing. Juan F. Almendras O. Ing. Juan F. Almendras O.

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1 Análisis de Decisiones Profesor Ing. Juan F. Almendras O. Ing. Juan F. Almendras O.

2 COMPETITIVIDAD Capacidad de competir y mantenerse. Ser competitivo es ser elegido por un número mayor de clientes y lograr un mayor nivel de lealtad de ellos

3 MEJORAMIENTO COMPETITIVIDAD MEJORAMIENTO COMPETITIVIDAD GESTION ESTRATEGICA GESTION DIARIA INNOVACION Y ACTUALIZACION TECNOLOGÍCA CULTURA GESTION DE PERSONAL PRODUCTIVIDAD ORIENTACIÓN AL CLIENTE MEJORAMIENTO CONTINUO VISIÓN COMPARTIDA ESTRATEGIA COMPETITIVA INFORMACION MANUFACTURA DE CAMBIO EMPODERAMIENTO CREATIVIDAD PROCESOS EQUIPOS Elementos para la competitividad DE TRABAJO EN EQUIPO DESARROLLO SEGUIMIENTO OBJETIVOS

4 La supremacía competitiva es función de: Utilidades Capacidad de innovar Capacidad de aprender Capacidad de reaccionar a cambios y diseñar la estructura adecuada para satisfacer demandas

5 TOMA DE DECISIONES

6 Qué es una decisión? Es la determinación de una acción o de un curso a seguir, que debe tomarse para conseguir un objetivo definido. La decisión no sólo debe ser correcta sino que debe ser oportuna y tener el menor costo posible

7 La diferencia fundamental entre el éxito y el casi éxito, se relaciona con la capacidad de una persona para tomar decisiones buenas y oportunas, sin tener en cuenta la complejidad de la situación o la experiencia que haya tenido con ésta.

8 Cómo se toman decisiones? SuposicionesVotacionesExperiencia Sentido común Intuición Enfoque sistémico Depende de la situación y de la importancia de la decisión

9 Estratégicas Estratégicas Operativas Operativas Administrativas Administrativas Decisiones de la Gerencia

10 Elementos para la toma de decisiones El arte de tomar decisiones se basa en cinco elementos básicos: Información Conocimiento Experiencia Método de análisis Juicio

11 Quiénes deben tomar las decisiones? Deberían tomarse al nivel competente más bajo en la organización Mientras más cerca del problema esté quien toma la decisión, más rápidamente se solucionará.

12 Componentes del Análisis de Decisiones 1.Identificación de lo que necesita realizarse (Enunciado de la decisión) 2.Definición de los factores específicos que deben ser satisfechos (Criterios) 3.Evaluación de las alternativas disponibles 4.Comprensión de las consecuencias o riesgos potenciales 5.Decisión !!!

13 Todos nos enfrentamos continuamente a una serie de grandes oportunidades, brillantemente disfrazadas en forma de problemas insolubles John Gardner

14 1. Enunciado de la decisión Un problema es algo por resolver Hay Problemas de Desviación: ASP (Ruta) Hay Problemas de Decisión: AD Toma de Decisiones inicia con el enunciado de sobre qué se debe decidir. Usualmente se indica el resultado esperado. Usualmente se indica el resultado esperado. Ser creativos. Darle la mayor amplitud. Ser creativos. Darle la mayor amplitud.

15 2. Criterios que debe cumplir o lograr la decisión Obligatorios: Deben cumplirse para garantizar una decisión exitosa. Deben ser cuantificables Deseables: dan ideas comparativas de las diferentes alternativas Los Obligatorios deciden quién participa, Los Deseables deciden quién gana.

16 3. Evaluación de alternativas La alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones pero no trae consigo dificultades. Varias alternativa Elección entre línea actual y una propuesta Una sola alternativa

17 Ponderación de criterios Obligatorios

18 Ponderación de criterios Deseables

19 4. Consecuencias o riesgos Identificación de las posibles consecuencias adversas de todas las alternativas preseleccionadas. Es la única oportunidad de ocuparse de dichos efectos sin más costo que un poco de esfuerzo mental. La toma de decisiones tiene que ver con incertidumbres, por lo tanto se debe minimizar el riesgo. Qué puede salir mal? Si es asi, ¿ Hay algo que se pueda hacer ? Planes de contingencia (PDPC) PLANEAR PARA EL ÉXITO PLANEAR PARA EL ÉXITO

20 Ponderación de consecuencias adversas IMPACTO PROB. OCURRENCIA ALTOMEDIOBAJO ALTO MEDIO BAJO Impacto en los objetivos propuestos

21 5. DECIDA !!!!

22 Situaciones Tipo Decisiones complejas (Caso de la mina) Opiniones divididas Opiniones divididas Muchos criterios y detalles a considerar Muchos criterios y detalles a considerar Alto riesgo si se falla Alto riesgo si se falla Decisiones de SI / NO (Caso Calidad de agua) Permite argumentar la decisión Permite argumentar la decisión Aclarar los objetivos que se deben cumplir por naturaleza Aclarar los objetivos que se deben cumplir por naturaleza Permite ver ventajas relativas Permite ver ventajas relativas Decisiones sobre es lo suficientemente bueno? (Aserradero) Una sola alternativa vs. la actual Una sola alternativa vs. la actual Elaborar un modelo razonable Elaborar un modelo razonable Puede ser peligroso Puede ser peligroso

23 Situaciones Tipo Decisiones para resolver la forma de hacer X (Proceso de caña). Cuando no hay una manera conocida o aceptable de hacer algo. Cuando no hay una manera conocida o aceptable de hacer algo. Definir los criterios. Definir los criterios. Usar tormenta de ideas para las posibilidades. Usar tormenta de ideas para las posibilidades. Decisiones de rutina: comprar, contratar etc. Los directivos deben dar el ejemplo y poner las reglas. Los directivos deben dar el ejemplo y poner las reglas. Para cierto tipo de elecciones. Para cierto tipo de elecciones.

24 Tipos de Decisiones según sus consecuencias Decisiones con consecuencias simples. Decisiones con consecuencias encadenadas que generan resultados finales de diferentes probabilidades de ocurrencia: Arboles de decisión. Decisiones que influirán en las decisiones que se tomen el futuro: Decisiones vinculadas.

25 Arboles de decisión Identifique las incertidumbres claves. Identifique los posibles resultados de esas incertidumbres. Identifique las probabilidades de ocurrencia de cada posible resultado. Identifique las consecuencias de cada resultado.

26 Arboles de decisión I I D Ir a juicio Arreglo extajudicial Gana 70 % Pierde 30 % Bajo 50 % Medio 30 % Alto 20 % $ $ $ $ $ DECISION CONSECUENCIA CONSECUENCIA RESULTADO FINAL Las consecuencias no están bajo mi control

27 Decisiones vinculadas Entender el problema básico de la decisión Identificar maneras de reducir las incertidumbres críticas Identificar futuras decisiones vinculadas con la básica (dibujar aárbol de decisiones) Entrender las relaciones en las decisiones vimculadas Decidir qué hacer en la relación básica Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas

28 Para tener en cuenta.... La decisión a la que se llega mediante AD puede no ser muy distinta de la que se logra por medio de la reflexión basada en la experiencia y sin un proceso sistemático. Sin embargo, la validez de la primera es mil veces mayor, ya que todos los elementos que intervinieron quedan presentes y permiten justificar la decisión ante extraños, y aprender en cualquier caso. Las decisiones equivocadas más catastróficas se debieron a que nadie se presumió lo obvio: no se cuestiona ni el enunciado, no definen criterios y no identifican riesgos.

29 Para tener en cuenta.... El proceso es flexible: puede usarse total o parcialmente, pero no debe olvidarse la última pregunta: Qué puede salir mal?El proceso es flexible: puede usarse total o parcialmente, pero no debe olvidarse la última pregunta: Qué puede salir mal? El proceso puede ser usado individual o grupalmente.El proceso puede ser usado individual o grupalmente. Al oficializarlo en la empresa le proporciona un lenguaje yenfoque común que separa la toma de decisiones del dominio de la conducta personal e idiosincráticaAl oficializarlo en la empresa le proporciona un lenguaje yenfoque común que separa la toma de decisiones del dominio de la conducta personal e idiosincrática Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se vuelve inconciente.Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se vuelve inconciente.

30 El objetivo es hacer mejor lo que Ud. ya hace bien El objetivo es hacer mejor lo que Ud. ya hace bien


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