HERRAMIENTAS GERENCIALES

Presentación del tema: "HERRAMIENTAS GERENCIALES"— Transcripción de la presentación:

1 HERRAMIENTAS GERENCIALES
JUAN DAVID ANDRADE ADMINISTRACION MEDICINA UCALDAS

2 Herramienta Gerencial:
Instrumento con que trabaja el gerente en la dirección de la empresa industrial, comercial o de servicios, bien sea del sector privado o del sector público. Desde las antiguas civilizaciones el ser humano ha requerido de la administración para todas las actividades de su vida, a fin de poder vivir mejor en sociedad, bien sea en el hogar, la escuela, el colegio, la iglesia, el gobierno, la empresa, la comunidad, por lo que su preocupación ha sido el idearse la mejor manera de realizar dichas actividades.

3 HISTORIA El Siglo XIX se destaco por la gran riqueza en la literatura administrativa y el surgimiento del administrador y el pensamiento administrativo Samuel P. Newman… cualidades de un buen administrador : previsión y el cálculo, perseverancia, constancia, propósito de hacer los planes, supervisar, dirigir, carácter firme, cúmulo de conocimientos tanto de la situación mundial en general, como los detalles de los empleos y labores específicas así como las funciones del administrador de planificar, disponer, y dirigir los diferentes procesos de producción

4 Adam Smith J.S: agrega dos requisitos la fidelidad y el entusiasmo.
Alfred Marshall la confianza en sí mismo y la rapidez. Turgot se concentro en el control y la dirección. Say en la planeación. Bowker en la organización y la dirección Laughlin a fines del siglo describió las funciones del administrador así: “El administrador que selecciona el sitio donde se va ha establecer la planta, controla las finanzas, compra la materia prima y vende los bienes; trata con los obreros distribuyéndoles las labores y clasificando sus trabajos; vigila el mercado, sabiendo cuándo vender y cuándo retener sus bienes; logra satisfactoriamente saber lo que desean los compradores y adopta el carácter de los bienes a estos deseos…..es un hombre poco común”.

5 Henry Fayol Estambul, París, 1925) Ingeniero civil de minas. Es conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica

6 Reconoció los muchos defectos de la operación de las fabricas:
no tener un concepto claro de las responsabilidades obrero – patronales no utilizar incentivos para mejorar las actuaciones de los trabajadores decisiones administrativas basadas en premoniciones, intuición, experiencias anteriores evaluaciones a ojo de buen cubero no existencia de estudios que incorporaran un concepto de flujo de trabajo entre los departamentos no tomar en cuenta la excelencia en actuaciones tanto de la administración como de los trabajadores

7 Fayol observaba que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas….. todas estas empresas requerían un cierto grado de planificación, organización, dirección, coordinación y control. creía que un conocimiento general de ésta beneficiaría a todo el mundo y. por tanto, debería ser enseñada en escuelas y universidades. Presentó su propia teoría de la administración que podría servir como modelo de instrucción Su Sistema Administrativo como el lo llamaba podía ser enseñado y aprendido, por tratarse de la planeación, organización, dirección, coordinación y control; el aislar y analizar los conceptos y principios de la Administración constituye la original y única contribución de Fayol al pensamiento administrativo, dio claridad a los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia aplicando su pensamiento desde la junta de directores hacia abajo

8 Según henry fayol, ( ); …era posible enseñar administración, una vez que se conocen sus principios y se formula una teoría general. Fayol dividió las operaciones de la organización en 6 actividades: La Técnica (producción, manufactura, adaptación) La Comercial (compra, venta, intercambio) La Financiera (búsqueda y uso óptimo del capital) La Seguridad (protección de propiedad y personas) La Contable (inventarios, hojas de balance, costos, estadísticas) La Administrativa (planificación, organización, dirección, coordinación, control). Planeación: idear un curso de acción. Organización: movilizar los recursos materiales y humanos de la organización para poner en práctica los planes. Dirección: proporcionar dirección a los empleados y lograr que hagan su trabajo. Coordinación: asegurarse que los recursos y actividades funcionen armoniosamente. Control: monitorear los planes para cerciorarse de que se estén efectuando debidamente

9 La organización Consiste en construir una estructura dual material y humana para conseguir los fines de la empresa. Responsabilidades administrativas que realizar, son ellas: Asegurarse que el plan está juiciosamente preparado y estrictamente llevado a cabo. Ver que la organización humana y material sea consistente con los objetivos, recursos y requisitos de la empresa. Establecer una autoridad única, creativa, enérgica y competente. Armonizar actividades y coordinar esfuerzos. Formular decisiones claras y precisas. Establecer una eficiente selección de personal, cada departamento debe estar encabezado por un hombre competente y enérgico, cada empleado debe estar en el lugar en el que pueda brindar el mayor servicio. Definir claramente las funciones. Estimular el gusto por la iniciativa y la responsabilidad. Recompensar de manera justa y apropiada los servicios rendidos. Utilizar sanciones contra fallas y errores. Vigilar que se mantenga la disciplina. Asegurar que los intereses individuales sean subordinados al interés general. Poner especial atención a la unidad de mando. Supervisar tanto el orden material como el humano. Tener todo bajo control. Luchar contra el exceso de reglas, controles burocráticos y papeleos

10 La dirección consiste en el mantenimiento de la actividad entre el personal de la organización. Fayol al hablar del administrador que dirige agregó que debía: Tener un conocimiento completo de su personal. Eliminar el incompetente Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados. Dar un buen ejemplo. Conducir auditorias periódicas de la organización y usar diagramas representativos para estimularlo. Fayol enfatizó en el alto grado de las cartas organizacionales. Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias en las cuales se proveería unidades de dirección y fijación de objetivos.

11 La coordinación consiste en la cohesión, unificación y armonización de toda la actividad y el esfuerzo. El control consiste en constatar que todo haya sido efectuado en conformidad con el plan y el mando establecido.

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13 Los 14 principios propuestos por Fayol:
1. División de Tareas de Trabajo: Cuantas más personas se especialicen, más eficientemente realizarán su trabajo. 2. Autoridad: Los gerentes deben dar órdenes para poder hacer que se realicen las cosas. 3. Disciplina: Los miembros de una organización necesitan respetar las reglas y acuerdos que la rigen. 4. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada operación de una persona solamente. 5. Unidad de Dirección: Las operaciones de la organización que tienen los mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan. 6. Subordinación del Interés Individual al Bien Común: los intereses de los empleados no se antepondrán a los de la organización en general 7. Remuneración: Debe ser justo para el empleado y el empleador..

14 Los 14 principios propuestos por Fayol:
8. Centralización: Los gerentes deben conservar la responsabilidad suprema, aunque es necesario que den a los trabajadores suficiente autoridad para realizar bien su trabajo. 9. La Jerarquía: La línea de autoridad en una organización, representada a menudo por casillas y líneas bien definidas en el organigrama moderno, se dibuja por orden de rango, desde la alta gerencia hasta el nivel más bajo de la empresa. 10. Orden: Materiales y personas deberían estar en el sitio adecuado cuando se necesiten, sobre todo las personas deben ocupar el puesto o realizar el trabajo para el que son más idóneas. 11. Equidad: Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta rotación de personal no favorece el funcionamiento eficiente de una organización. 13. Iniciativa: Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en práctica sus planes, aún cuando puedan incurrir en errores. 14. Espíritu de Equipo: (la unión hace la fuerza)

15 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Es el conjunto de decisiones y acciones que resultan en la formulación e implementación de estrategias diseñadas para lograr los objetivos de la organización. Integra: El aspecto creativo con la ejecución Los objetivos de largo y corto plazo. La misión de la organización El perfil de la organización Medio ambiente externo (económicos, sociales, políticos, tecnológicos Análisis de oportunidades Estrategias Evaluación

16 ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA: Frederich W. Taylor
Es un concepto nuevo e integral de administración que concibe el trabajo como una incorporación de los elementos de planificación, organización y control. Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

17 Los 4 principios de la administración científica:
Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre lo cual reemplaza a la antigua regla de a “ojo de buen cubero”. Seleccionar científicamente y después entrenar, enseñar y desarrollar al trabajador, mientras que anteriormente el trabajador escogía su propio trabajo y se entrenaba el mismo lo mejor que podía Cooperar con entusiasmo con los hombres para asegurarse de que el trabajo está siendo desempeñado de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada. Hay una división casi exactamente igual de la responsabilidad y el trabajo entre la administración y el trabajador. La administración debe tomar todo el trabajo para el cual esta mejor capacitada, mientras que en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran cargados a los trabajadores.[1] [1] Frederick W. Taylor. Principles of Scientific Management (New York: Harper & Bros ). págs

18 Características de la escuela de la administración científica
Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. La racionalización del trabajo productivo

19 Organización Racional del Trabajo (taylor)
Se trata de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios… siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás para cada trabajo. Estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado a través del estudio de tiempos y movimientos.

20 Principio de excepción de Taylor
Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; “todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del administrador” sistema de control operacional verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales

21 Atribuciones y responsabilidades de la gerencia (taylor)
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

22 ADMINISTRACIÓN POR ESCENARIOS:
Etapas que se tienen en cuenta son: La metodología se desarrolla a partir de un diagnostico, la divergencia (etapa donde se amplían los conocimientos de la problemática), la convergencia (etapa en la cual se da la combinación y eliminación de escenarios), se implementa un plan de acción y unos indicadores de gestión y se elaboran los escenarios la emergencia (etapa en la cual hay aplicación de conocimientos) La metodología del escenario requiere: Analizar el fenómeno en estudio desde un punto de vista Retrospectivo y actual. Analizar la influencia de los grupos sociales que son gestores del desarrollo del fenómeno así como de los factores de cambio. Presentar los resultados finales en forma de escenarios. tener en cuenta datos cualitativos y cuantitativos tales como: factores económicos, factores sociológicos, factores políticos y factores ecológicos Escenarios Posibles: son todos aquellos escenarios que se pueden imaginar sin importar si la ocurrencia es alta o baja. Escenarios Deseables: son los escenarios a los que los actores desean llegar, también pueden ser calificados como escenarios más convenientes. Escenarios Realizables: son los escenarios cuya ocurrencia es factible, teniendo en cuenta todas las restricciones del sistema

23 ADMINISTRACIÓN POR ESCENARIOS
Los objetivos de metodología de escenarios son: Descubrir y vincular variables, claves que caracterizan el sistema del estudio mediante un análisis explicativo global. Determinar a partir de las variables claves las personas o entidades que influyen significativamente en el sistema y los medios que utilizan para concretar sus proyectos. Describir en forma de escenarios la posible evolución de la organización en estudio a partir de la observación y análisis de las variables claves y de los comportamientos de las personas y entidades que influyen de una manera significativa en la organización respecto a un juego de hipótesis

24 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Administración orientada a los resultados, administración por objetivos y resultados, planeación y revisión del trabajo, administración de planes y administración por acuerdos 1954, Peter F Drucker, su creador. La APO es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación, organización, dirección y el control administrativo. Se basa en el establecimiento de metas, planeación de la acción, autocontrol, revisiones periódicas. Buscando predecir e influir en el futuro y no responder y reaccionar espontáneamente. Es un modelo de administración donde se establecen metas para sus áreas de responsabilidad, a iniciar cada período o ejercicio fiscal en consonancia con las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas a través de la dirección.

25 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
¿Qué negocio está realizando? ¿A dónde pretende llegar? Cuales son los objetivos anuales, quincenales.. de la empresa..de cada gerente o departamento, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Interrelación de los objetivos departamentales. Énfasis en la medición y el control de los resultados. Evaluación, revisión y modificación continúas de los planes el desempeño proyectado de un gerente de área debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

26 Un objetivo… Es un enunciado escrito de resultados que se pretenden alcanzar en un período determinado. Debe ser cuantificable, un poco difícil de alcanzar, pertinente y compatible. Específico y basarse en datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en términos cuantificables La expresión objetivo de la empresa es impropia. Los objetivos son necesidades por satisfacer. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y las metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto deben establecerse de acuerdo con las prioridades y los objetivos de la empresa. Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los métodos. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

27 Antes de la APO Después de la APO
Administración de lo cotidiano Focalización en el futuro Visualización hacia el interior (aisladas del entorno) Visualización hacia fuera Orientación hacia los productos Orientación hacia las personas Orientación hacia la organización Orientación hacia los clientes Orientación hacia las actividades Orientación hacia los resultados Administración de la rutina Innovación Énfasis en el “cómo” Énfasis en el “para qué” Énfasis en el dinero, las máquinas, los materiales Énfasis en las personas, la mentalidad y el tiempo Control centralizado, funcional, tecnocrático Iniciativa de los subordinados Estilo autoritario Estilo participativo Directrices y supervisión Delegación y responsabilidad Individualismo Trabajo en equipo

28 ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS (HONSHIN KANRI )
Hon:método, Shing:brújula y Kanri:control Es una filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo, establecer, desplegar, y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencial igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización.

29 Características del Hoshin-kanri:
Está enfocado hacia el por qué y el para qué, y delimitado por los aspectos vitales. Está orientado hacia el trabajo en equipo, parte del cliente y termina en él; utiliza la inteligencia humana, y se orienta hacia un proceso de mejoramiento continuo, o cambio o ambos. Es un enfoque participativo en el que la comunicación fluye en ambos sentidos; que promueve la crítica y la autorreflexión, y se orienta más a identificar la causa de los problemas y a preguntarse qué es lo que realmente tiene que hacerse planeación es un proceso permanente que ocurre en todos los niveles de la organización. Cada equipo debe definir los puntos críticos de su área y desarrollar estrategias para mejorarlos Orientación de la organización hacia un desempeño basado en las necesidades del cliente y del mercado Alineación de los objetivos de cada una de las áreas con los objetivos estratégicos de la organización para generar un solo enfoque en el direccionamiento. Conocimiento mensual de los resultados de la compañía permitiendo los ajustes necesarios para lograr los resultados esperados. Dominio de los procesos y sus mejoras para reducir costos, flexibilizar procesos y hacer de la compañía una organización estratégicamente competitiva

30 ADMINISTRACIÓN POR VALORES:
Estilo de gerencia que dimensiona el crecimiento empresarial; es el retomar las teorías de calidad total, reingeniería justo a tiempo, aprendizaje continuo, aprendizaje organizacional, estilos de dirección participativa, todas estas tendencias en pro del valor económico agregado. Plantea que la sumatoria de las decisiones al interior de la organización debe tender a cubrir el costo de los pasivos, las expectativas de los socios y generar un remanente que garantice el crecimiento de la organización. Busca el ejercicio elevado de las profesiones en su sentido ético, y a favor del desarrollo humano Reconoce al talento humano como el recurso más valioso que se tiene. Para ello se selecciona, capacita el personal y se garantiza un buen clima organizacional. Se fundamenta en el concepto del valor económico añadido: EVA (utilidad operativa - costo por el uso de los activos.

31 ADMINISTRACIÓN MULTIDIRECCIONAL
piramidal horizontal Autogerenciacion - Información – proyectos – ciberneutica Actuar por resultados y no por objetivos Diferencia de los productos: Calidad del servicio, Precio, novedad

32 ALIANZAS ESTRATÉGICAS
reducir costes Mismos objetivos comparten los riesgos cooperan por necesidad mutua capacidad para crear nuevos productos incorporar nuevas tecnologías penetrar en otros mercados desplazar a los competidores alcanzar la dimensión necesaria para sobrevivir en un mercado mundial generar más dinero para invertir en tareas esenciales tales como capacidad técnica y experiencia en marketing.

33 son instrumentos importantes incluso centrales, para atender a los clientes en un ambiente global, a fin de: intercambiar, concentrar recursos, emplearlos mejor y generar más ventas o beneficios en red; implican fuertes vínculos operativos y los participantes comparten intereses creados en el futuro del socio, horizontes de tiempo de largo plazo y ventajas competitivas significativas. mediante acuerdos informales, colaboraciones contractuales, sociedades conjuntas, y alianzas de capital accionario a largo plazo. Las condiciones mundiales determinen las condiciones locales La globalización pretende un aumento creciente, de las actividades económicas entre naciones, que se caracteriza por una libertad de mercado, produccion, ventas…

34 Tipos de alianzas: Asociaciones: conjunto de comportamientos de dos o más empresas que tienden a estabilizar sus relaciones mutuas y hacerlas más cooperativas. Red Estratégica: grupo de empresas independientes que vinculadas a través de alianzas múltiples con un propósito común, logran desarrollar una gran capacidad colectiva. Consorcios: asociación entre dos o más empresas con el propósito de prestar un servicio, elaborar un producto o un proyecto, por ejemplo autopista del café. Alianzas Colaborativas Multisectoriales: Surgen cuando se unen esfuerzos para satisfacer necesidades o aprovechar oportunidades. Es la unión de varios organismos para satisfacer necesidades de una comunidad y no han podido ser satisfechas por el Estado. Para que estas alianzas prosperen en forma exitosa es necesario definir objetivos claros y mantener interés permanente para así transmitir convincentemente este interés a la comunidad . El Holding: conjunto de empresas que dependen de una central que actúan con políticas generales, pero con autonomía de empresa

35 Los stakeholders son personas o grupos que tienen o reclaman derechos o intereses en una empresa y en sus actividades, pasada, presentes o futuras. Tales derechos o intereses son el resultado de transacciones hechas con la empresa, o de acciones realizadas por la empresa, que pueden ser legales o morales, individuales o colectivos” Joint – venture: agrupación temporal de empresas. Designa la constitución una filial común por diversas empresas independientes para desarrollar un proyecto en que se comparten inversiones y resultados El Outsourcing: proceso por el cual una empresa subcontrata actividades propias a la elaboración de sus productos a fin de reducir costos y aumentar productividad (subcontratación) El Keiretsu: las asociaciones de empresas japonesas que pueden ser de tipo vertical, o de tipo horizontal. Las Licencias: transferencia de tecnología sobre un invento o una marca que estar protegida (licencia de explotación de patente, de uso, de marca) o no tener protección en el país Las Franquicias o Acuerdos de Concesiones: Sistema de alianza múltiple en la que los socios están unidos a través de contratos de licencias o permisos que enlazan, Fusión: creación de un solo organismo de una sola empresa, a partir de dos o más previamente existentes, que ponen de común su patrimonio

36 BALANCE SOCIAL “Es un instrumento de medición que permite conocer y evaluar en términos cuantitativos y/o cualitativos los resultados de la gestión social de la empresa dentro de un periodo determinado y frente a las metas preestablecidas, y aplicar las acciones correctivas necesarias y/o planear el desarrollo para los periodos siguientes”. “la forma de hacer al hombre mas hombre en el trabajo”

37 Los Objetivos Del Balance Social son:
Información: permite brindar información a lo diferentes sectores con los cuales tiene relación, lo cual a su vez genera valoración reconocimiento, sentido de pertenencia, compromiso y especialmente un medio que permite dar a conocer la función social que la organización cumple no solo con su personal sino con su entorno. Planeación: brinda un mayor grado de planeación relacionado con la realidad social que vive la empresa. Permite a la organización la posibilidad de planear su gestión a partir de la información que aporta su metodología Concertación: acuerdo entre partes (sindicatos, proveedores, gobierno, y comunidad en general).

38 GRACIAS