Los costes y las medidas en la innovación

Presentación del tema: "Los costes y las medidas en la innovación"— Transcripción de la presentación:

1 Los costes y las medidas en la innovación
Medidas e Indicadores Los costes y las medidas en la innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Elección de Proyectos Fuerzas y debilidades del cálculo de costes Las base de la contabilidad basada en actividades Las bases de la cartografía y del análisis de procesos de innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

3 Optimizar el valor para los clientes
Beneficios de actividad del cliente Valor = ——————————————————— Coste total por cliente Coste total por cliente Precio de compra Puesta en servicio Explotación Mantenimiento Modificación Disposición o reciclaje © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

4 Debilidades de la Contabilidad Tradicional
Estructura de costes. Cambio en la naturaleza de los costes directos. Dificultad de identificar y seguir el tiempo de trabajo directo Sobre valoración de productos de gran volumen. © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

5 Contabilidad por actividad (Costes por actividad)
Un vector de recursos: Mide la Cantidad del recurso consumido por una actividad Recurso: Elemento económico utilizado para la ejecución de una actividad. Ej. :Materia primas, energía, etc. Actividad: Trabajo ejecutado en una organización, acción elemental o agregada formando parte de un proceso industrial o administrativo. Ej.: envasar, transportar, producir, archivar, etc. Objeto de coste: Toda acción para la cual se desea una medida de coste. Ej.: producto, cliente, canal de distribución, servicio, contrato, proyecto etc. Un vector de actividad: Mide la cantidad de une actividad realizada por un objeto de coste © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

6 Tiempo X trabajo directo X (1+coste indirecto) + Compras
Ejemplo Sencillo Coste Tiempo X trabajo directo X (1+coste indirecto) + Compras © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Ejemplo (Cont.) © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

8 Construir un modelo ABC
Identificar los recursos Identificar las actividades objetos de coste Elegir los Induct. de Recursos Trazar enlaces entre actividades y recursos Trazar enlaces entre objetos y actividades Elegir induct. de actividad Especificar induct. de recursos Especificar induct. de actividades Entrar el coste de recursos Especificar coef. de induct. de recursos Calcular los costes Entrar cantidades a producir Especificar coef. de induct. de actividad © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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¿Qué Medimos HOY? Indicadores Financieros: EBIT Márgenes ROCE Otros: Productividad Actual vs. Budget Inventarios Variaciones de Precios etc. EBITDA ¿? © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

10 Jerarquía Tradicional de Medidas
ROCE EBIT Capital Ventas Costes Fijo Corrientes Materiales Personal Gastos Generales Inventarios Acreedores Deudores © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

11 Resultados Financieros Empresa ABC
¿Dónde está la Verdad? Resultados Financieros Empresa ABC División A División B Budget Actual Var. Ventas 20 19 -1,0 21 +1,0 EBIT 2 1,5 -0,5 +0,5 Capital Usado 10 11 % EBIT 7,9 -2,1 7,5 9,5 +2,0 % ROCE 13,6 -6,4 15 +5,0 Resultados en millones de € y % © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

12 Resultados Operativos Empresa ABC
¿Dónde está la Verdad?. 2 Resultados Operativos Empresa ABC Indicadores de Rendimientos Operativos. En % División A División B Objetivo Actual Var. Servicio al Cliente 98,0 99,1 +1,1 89,0 -9,0 Bien a la primera 99,3 +1,3 91,5 -6,5 Fechas Lanzamientos 95,0 97,5 +2,5 83,0 -12,0 Reducción de ‘Lead Times’ 10,0 15,3 +5,3 6,5 -3,5 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

13 Indicadores Intangibles Empresa ABC
¿Dónde está la Verdad?. 3 Indicadores Intangibles Empresa ABC Indicadores de Intangibles. División A División B Objetivo Actual Var. Satisfacción del Cliente 120 125 +5 119 -1 Motivación. Clima Interno, x-1 =100 110 95 -15 90 -20 Prestigio Marca X-1 = 100 140 +20 -30 % Nuevos Desarrollos /Ventas 35% 43,5% +8,5 25% 21,5% -3,5 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Comportamientos Si me miden irracionalmente, me voy a comportar irracionalmente Si me cambian la forma de medir, voy a cambiar el modo de comportarme Si me cambian la forma de medir y no me lo explican, nadie sabrá como me comporto, ni siquiera yo mismo © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

15 Problemas con las medidas de HOY
Basadas en Contabilidad Reflejan el Pasado Enfoque en Eficiencia Motivan Comportamientos Funcionales No existen Intangibles Inventarios y otros se tratan como activos No inspiran a los empleados © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

16 Indicadores Funcionales
Volumen Actual vs Budget Venta Actual vs Budget Nivel de Inventario Proyectos / Budget Conducimos a Mentalidades en Silos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

17 Estrategia en una página Ejemplo:
Ejes Estratégicos Estrategia en una página Ejemplo: Visión: Crecimiento Servicio Cliente Relación Clientes A Proceso Desarrollo Ingeniería Equipos Desarrollo de los Ejes: Objetivos, Targets, Hitos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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19 Eje estratégico Visión Ser líderes Tecnológicos del Sector
Objetivo Estratégico Misión Medidas de Rendimiento Indicadores Hitos Intermedios Desarrollar productos decisivos para los clientes Respeto a los plazos lanzamiento Tiempo de puesta en el mercado Escucha de los clientes Respeto a los plazos al 98% Tiempo de puesta en el mercado / 4 Satisfacción valorada al 100% Tiempo de puesta en el mercado – 25% a 6M y 50% a 12M 3 proyectos QFD a M 6 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

20 El valor de las medidas. Buenas y malas medidas
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El Valor de las Medidas Las medidas constituyen un cuadro de referencia que condiciona las actitudes de los individuos y las tomas de decisiones Las medidas evalúan procesos y no personas Las medidas cambiantes conducen a actitudes imprevisibles Demasiadas medidas crearán confusión, matarán las mismas medidas Medidas poco numerosas y bien concebidas encuadran y cohesionan los esfuerzos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Medir es … Medir rendimientos: Se trata de entender los procesos y con ello mejorarlos mediante examen y análisis © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

23 Medidas de Rendimiento
Medir rendimientos: Se trata de entender los procesos y con ello mejorarlos mediante examen y análisis Proceso Resultado © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Buenas y Malas Medidas Buenas Medidas Fuerte vínculo con estrategia Centradas en Procesos Enfocadas a la globalidad no a las partes Orientadas a los Resultados (de procesos) Ven el mundo exterior más que la actividad interna Malas Medidas Fundadas en la contabilidad y el Budget Midiendo el Pasado Centradas en la productividad más que en la necesidad Empujan comportamientos individuales o funcionales © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

25 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Servicio al Cliente – el “pedido perfecto” Reducción de “lead times” – en ventas, producción y suministradores Velocidad – todas las actividades, todos los procesos Bien la primera vez – calidad en administración, distribución, producción, suministradores Cumplimiento de programas – producción, suministradores, proyectos Nuevos desarrollos, iniciativas, a tiempo © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

26 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Definición: % exactitud en la previsión del ‘charter’, por segmentos, sectores, variantes etc. Horizonte: Ventas, desde lanzamiento hasta lo definido en objetivos de introducción Desajustes: Previsión Alta / Baja. Consecuencias Fórmula: (Demanda prevista- Demanda real)*100/ Demanda prevista período © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

27 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Servicio al Cliente – el “pedido perfecto” Subcontrato o trabajamos en desarrollo para otra empresa Calidad: Especificaciones definidas Plazos: En el día (u hora) pedido por cliente Cantidad: La cantidad pedida exacta; tolerancias acordadas Lugar: En el sitio especificado Formato: En el formato, embalaje, y complementos definidos Documentación: Con todos los documentos exigidos por el cliente, informes de producción, datos de control, lotes y trazabilidad, albaranes y datos expedición, documentación transporte, seguridad, factura con los requisitos demandados. Cada elemento valora por separado © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

28 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Servicio al Cliente – el “pedido perfecto” Reducción de “lead times” – en todas las etapas del desarrollo, o proyecto/programa, en suministradores … Reducción del ‘lead time’ medio en el período*100/ /Demora media del período anterior © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

29 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Servicio al Cliente – el “pedido perfecto” Reducción de “lead times” Velocidad – todas las actividades, todos los procesos Acordar Valor. Valor para el cliente Externo / Interno Mapas del proceso Mapas de valor. ¿Dónde añadimos valor? Eliminar, en lo posible, lo que no aporta valor Velocidad= Tiempo de proceso que aporta valor*100/ / Tiempo total del proceso © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

30 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Servicio al Cliente – el “pedido perfecto” Reducción de “lead times” Velocidad – todas las actividades, todos los procesos Bien la primera vez – calidad. Una medida simple y bien establecida: Nº de defectos/no conformidades/ por millón de posibilidades de error o Numero de defectos detectados en la etapa/fase posterior © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

31 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Servicio al Cliente – el “pedido perfecto” Reducción de “lead times” Velocidad – todas las actividades, todos los procesos Bien la primera vez Nuevos desarrollos, iniciativas, a tiempo Medida de los Programas /Proyectos/ Iniciativas de Innovación Hitos conseguidos a tiempo y en la calidad Objetivos de nuevos desarrollos/productos conseguidos a tiempo*100 / Nº Total de objetivos de los programas Lo mismo con los hitos intermedios © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

32 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la previsión de la demanda Servicio al Cliente – el “pedido perfecto” Reducción de “lead times” Velocidad Bien la primera vez Nuevos desarrollos a tiempo Cumplimiento de programas – producción, suministradores, proyectos … etc. Medida de los Programas Internos de Suministro /Producción/ Compras etc. Ej. Plan de producción. Nº de ordenes de fabricación conseguidos a tiempo *100 / Nº Total de órdenes previstos en plan © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

33 Las Siete Medidas Centrales
Exactitud de la Previsión de la Demanda Servicio al Cliente – el “Pedido Perfecto” Reducción de “Lead Times” – en ventas, producción y suministradores Velocidad – todas las actividades, todos los procesos Bien la primera vez – Calidad en administración, distribución, producción, suministradores Nuevos Desarrollos a tiempo Cumplimiento de Programas – Producción, suministradores, proyectos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

34 Relación entre las Medidas Centrales y Resultados Financieros
Medidas/Resultados Ventas Costes de Venta Mat. Dir. Indir. Activos Fijos Cuent. Client. Invent. Caja Cuent. Acreed Exactitud Previsión Servicio al Cliente Reducc. Lead Times Velocidad Bien la primera vez Cumpl. Programas Desarrollos a tiempo © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Efectos en Resultados ROCE EBIT Capital Ventas Costes de Venta Fijo Corrientes Materiales Gastos Directos Gastos Indirectos Inventarios Acreedores Deudores Velocidad © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

36 Efectos en Resultados Nuevos Desarrollos a Tiempo ROCE EBIT Capital
Ventas Costes de Venta Fijo Corrientes Materiales Gastos Directos Gastos Indirectos Inventarios Acreedores Deudores Nuevos Desarrollos a Tiempo © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Las Siete Medidas Centrales Medidas de Intangibles Medidas Centrales Indicadores Financieros Ratios de Satisfacción del Cliente Resultados SHEA Apreciación Marca Clima Laboral Motivación /rotación Personal % Nuevos Desarrollos Sistemas internos/ estructura Uso de conocimientos en extranet Clientes/suministradores en proyectos Exactitud previsión demanda Servicio al Cliente – el “Pedido Perfecto” Reducción de “Lead Times” Velocidad - todos los procesos Bien la primera vez Cumplimiento de Programas Nuevos Desarrollos a tiempo Retorno en el Capital Empleado (ROCE) Retorno en Ventas (EBIT) Capital de Trabajo % Valor añadido por empleado Ciclos de Inventario Cash Flow generado Costes de Venta de Actividad Resultados Finales Resultados Finales Enfoque actual © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

38 Definir cada Indicador
Cada indicador precisa Definición Propósito Horizonte Fuente de Información Formato Presentación Responsabilidades: para medir, para reportar Objetivos/ Targets /Hitos intermedios Proceso y acciones © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

39 Rendimiento Proyectos Desarrollo
Numero de desarrollos completos a tiempo / Total Mejorar proceso Tiempo de los desarrollos Programa de actividades en el sistema o planificación proyecto Definición Propósito Horizonte Fuentes © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Origen de datos - NPD Ej. Diagramas de Gannt del Microsoft Project © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Origen de datos Al registro de finalización de proyecto y con fechas actuales © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Informe final © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Informe Final Comentarios Test Nuevos Materiales No OK El producto no fue aprobado la primera vez © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

44 Ejemplo Resultado Nº Desarrollo Análisis de causas raíz
Procesos Personas Diseño Falta confianza Falta de Plan Ventas Pesimismo/Optimismo Proceso Filtros Especificaciones Falta de Tiempo Previsión No Conforme Tolerancia Falta Sistema Previsiones Problemas Referencias Sistema EDI Cliente Fiabilidad datos Demanda actual Sistemas Datos © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Responsabilidad Fabricación Aprovisionamiento Desarrollo Cliente Equipo Diseño © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

46 Aceleración de Procesos
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Medidas ... Velocidad Reducción Lead Time Proceso (Time to Market) © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Ejemplo Definición Fórmula Objeto Horizonte Fuente de Información © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Ejemplo ¿Qué hacemos con la medida? Mejorar proceso Mejorar relación Clientes Implementar sistema Seguir gama de productos Seguir diseño productos Revisar estrategia de capacidad © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

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Jerarquía de Medidas Las medidas Vitales. 3 a 4 indicadores Las medidas Centrales. Los 7 indicadores Las medidas Vitales y Centrales. 7 para cada División Estrategia de Negocio Medidas Operativas detalladas. 8 a 12 por Departamento Indicadores de Procesos. 1 a 3 por proceso Datos y Transacciones © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

51 Mejora del proceso de Innovación
« Lean » en el proceso de Innovación © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

52 Diagrama de Proceso Integrado
Tiempo CLIENTES INICIO Recoger Información VENTAS Identificar necesidades MARKETING Identificar el seg. mercado Valorar las necesidades Definir el producto TECNICA Especificaciones Evaluar potencialidades Concepción FABRICACION Producción © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

53 Las cinco etapas de la aplicación de ‘Lean’
Definir el valor Definir el valor desde el punto de vista de los clientes (usuarios, accionistas, entorno). Explicitar el valor en forma de expectativas y dimensionarlas por ejemplo siguiendo el modelo de Kano. (u otro) Dibujar el Diagrama de Proceso y flujo de valor Identificar el flujo de valor en sus tres fases: concepción, demanda y suministro. Ver flujo actual, identificar desperdicio, clasificarlos y desarrollar alternativas. Crear un diagrama de flujo óptimo de valor futuro Flujo Transformar puntos de discontinuidad en flujo continuo. Eliminar barreras funcionales y desarrollar una organización centrada sobre el valor de producto que incrementa notablemente la velocidad. Estirar el flujo Permitir que el flujo sea estirado desde los clientes finales sin necesidad de aplicar la previsión. Perfeccionar Un proceso de reducción de trabajo, de tiempos, de costes y de errores, no tiene fin. Retomarlo desde el punto 1e intentar proponer un producto todavia más adaptado a las necesidades del cliente © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

54 Elementos complementarios para el flujo de información
Calidad (tasa error etc.) Tiempos de ciclo (V.A.) Tiempos de proceso Tiempos de trabajo (pausas) Fiabilidad de los medios Stocks (o demora media) © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

55 Analisis de las disfunciones
Un flujo perfecto sería: Se incrementa siempre en valor para el cliente, accionista, o entorno Hay pocos errores (six sigma) Está disponible Está ajustado Es flexible © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

56 Procesos ‘Lean’ Resumen
La definición de valor es el fundamento de los diagramas de flujo La velocidad del valor es el motor de ‘Lean’ ‘Lean’ moviliza las herramientas de la productividad global Los actores del ‘Lean’ son los propios equipos operativos ‘Lean’ precisa compromiso de la Dirección para romper los paradigmas y eliminar las barreras © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

57 Detectar – Corregir -Prevenir
Bucle de aceleración Bucle de oportunidad ¿Proceso Controlado? Objetivos Velocidad ¿? Análisis del proceso Inicio Elegir otro proceso Acelerar el Se ponen en evidencia límites A P C D Mejora Tiempo ¿Hacerlo bien a la primera o hacerlo bien la próxima vez? © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

58 Herramientas de Mejora de Procesos
7 tradicionales Recogida de datos Representación grafica diagrama de Pareto diagrama causa-efecto Histograma Carta de control (S.P.C.) Análisis de correlación 7 actuales diagrama de afinidades diagrama de relaciones diagrama en árbol diagrama de prioridades diagrama matricial diagrama de acciones y decisiones diagrama sagittal © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

59 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005
Los equipos pluridisciplinarios Elemento básico para resolver problemas © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005

60 © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005
Resumen Medir resultados con indicadores trata de mejorar procesos La responsabilidad se apoya en la misma responsabilidad de los procesos Los responsables de procesos, (Process owner) trabajan interdepartamentalmente y transmiten cambios en comportamientos La puesta en práctica de un sistema de medidas centrales se puede realizar independientemente de un software. Facilita su implantación posterior Es clave la formación de las personas en los procesos La utilización de las siete medidas centrales es un enfoque robusto y probado por la experiencia, lejos de los modelos universales Hace falta olvidar algunos mitos para el éxito a largo plazo. Las medidas tienen un alto contenido de conocimiento, usa y desarrollan los activos intangibles de la organización Los resultados medidos deberían trasladarse de alguna manera a las remuneraciones © fguell iniciatives - The Delos Partnership 2005