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1 Módulo 3 Carta de objetivos y Modelo Prospectivo Lineal Simple Construcción de Escenarios Paradigmáticos ¿Cómo mapear los objetivos y saber su factibilidad?

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Presentación del tema: "1 Módulo 3 Carta de objetivos y Modelo Prospectivo Lineal Simple Construcción de Escenarios Paradigmáticos ¿Cómo mapear los objetivos y saber su factibilidad?"— Transcripción de la presentación:

1 1 Módulo 3 Carta de objetivos y Modelo Prospectivo Lineal Simple Construcción de Escenarios Paradigmáticos ¿Cómo mapear los objetivos y saber su factibilidad? Certus Soluciones Estratégicos Modelo de Gestión del Conocimiento Estratégico Prospectivo

2 2 Si no lo podemos ver, no lo podemos crear Sino sabes lo que quieres ¿cómo lo vas a lograr? Todas las cosas se crean dos veces: primero en la mente y luego en la realidad La prospectiva no es adivinar el futuro, sino ver el futuro que vamos a construir En el futuro vamos a pasar el resto de nuestros días

3 3 Contenido Modelo para elaborar una carta de objetivos Contramapa de objetivos Explicación del modelo Método pasaporte Determinación de factibilidad Léxico Bibliografía

4 4 Introducción Todas las personas, los equipos y las organizaciones tienen deseos, necesidades y objetivos por cumplir; pero para lograrlo se tienen que librar obstáculos como la escasez de recursos ya sean económicos, materiales, humanos o inclusive de tiempo. Por lo tanto, se necesita de un modelo sencillo y efectivo que nos ayude a poder tanto jerarquizar como mostrarnos la factibilidad de nuestros objetivos. Si no tenemos claros cuáles son nuestros objetivos y cuáles de ellos podemos cumplir, la toma de decisiones será sumamente difícil y seguramente lo que resolvamos no será la respuesta que necesitemos y sólo nos genere más problemas de los que se tenían al principio.

5 5 I. Visualización Estratégica II. Planeación Estratégica III. Operación Estratégica IV. Soluciones Estratégicas Ubicación del Módulo de la Carta de Objetivos en el Modelo de Gestión Modelo de Gestión Jerarquización de los objetivos Urgencia e importancia Mapeo de importancia Método pasaporte

6 Carta de objetivos Factibilidad Optimalidad

7 7 Pasos 1. Escribir una lista de deseos u objetivos 2. Establecer la prioridad o prelación o jerarquía 3. Establecer la importancia 4. Establecer la urgencia 5. Hacer el Mapa de Objetivos 6. Hacer el Diagnóstico 7. Establecer el Posicionamiento Estratégico 8. Establecer la Estrategia 9. Reclasificación

8 8 Explicación del Modelo CARTA DE OBJETIVOS 7. Determinar lo que vamos a financiar en el tiempo - Determinamos lo que podemos financiar en el presente o lo que podemos financiar en el futuro. Lo que es necesario y urgente, aunque no tengamos recursos en el presente lo vamos a tener que financiar con deuda. 8. Eficientización u Optimización - Aquí es donde Tomamos Decisiones, donde negociamos con nosotros mismos o con los demás, para encontrar la mezcla, la combinación adecuada de deseos a los que les vamos a invertir recursos que son escasos o tiempo. - Encontrar la curva de máxima satisfacción. Combinación. ¿Cuál elegimos? 1 Trenecito Pelota 20 = 270 < 390 disponibles (salen el uno y el dos) 2. Trenecito Guante 130 = 380 < 390 disponibles (salen el dos y el tres) 1. Hacer una Carta de Deseos (Carta a Santa Clos) - Se vale pedir lo que sea (cosas materiales, cosas sentimentales, cosas racionales o cosas espirituales). Por ejemplo: un coche, una novia o novio, una casa, salud, algo para su suegra, la paz mundial, etc. - La única restricción es que no hay restricción. - Incluir deseos, sueños, peticiones. - Pedir por lo menos cinco cosas - Se vale soñar. Pedir cosas materiales o ideales. 2. Priorizar o jerarquizar la lista Hacerlo dándole el número uno a lo que es más importante o significativo para nosotros, el número dos a lo siguiente y así sucesivamente. 3. Establecer lo que es necesario y lo que es suntuario Poner unaN a lo necesario y unaS a lo suntuario 4. Establecer lo que es urgente o importante Poner unaU a lo urgente y unaI a lo importante Nos debe quedar una lista de la siguiente forma: No.DeseoNecesarioUrg/Imp 1 TrenecitoNU 2 PelotaNU 3 GuanteNU 4 VacacionesNI 5 DulcesS 9. Resultado - Aquí tenemos ya los deseos que convertimos en realidad. La pregunta es: para qué queríamos obtener lo que deseamos, qué vamos a hacer con ello (por ejemplo, si queríamos una casa, la pregunta es ¿para qué? ¿para venderla, para habitar en ella, para regalarla, etc.?) Cuando elegimos algo es a cambio de no elegir lo demás (cuando le decimos que sí a una novia le estamos diciendo que no a todas las demás. Cuando elegimos un coche dejamos de elegir todos los demás). 10. Evaluamos el desempeño. Qué de todo lo potencial lo convertirmos en real, en actos. Volvemos a empezar. 5. Determinar requisitos. Método Pasaporte - Para los tres principales deseos ya jerarquizados construir la Matriz deseo-requisitos. Se puede sacar luego la Matriz de Cofactores). - Los recursos, por definición, son escasos. Requisitos DESEOS$TiempoRec. Hum.Salud Fac. 1 Trenecito250n.s. F 2 Pelota 20n.s.1 personan.s. NF 3 Guante130una semanan.s.sí F TOTAL400Una semana1 persona 6. Determinar la factibilidad - Lista de recursos disponibles (dinero $390) - Poner una F a lo que es factible (porque se cuenta con los requisitos y una NF a lo que no lo es).

9 9 10 Totalmente importante 9 8 Muy importante Más o menos importante Poco importante 1 0 Nada importante Importancia 10 Totalmente urgente 9 8 Muy urgente Más o menos urgente Poco urgente 1 0 Nada urgente Urgente

10 10 Lista de ObjetivosJerarquizaciónImportanciaUrgencia 1. Reingeniar México Cambiar de coche Ir de vacaciones Educación de los hijos Comprar una casa Aprender inglés4109 Tabla de Objetivos

11 11 Importante No Importante Urgente No Urgente Mapa de Objetivos Prioritarios Planeación Presiones Pueden esperar

12 12 Importante No Importante Urgente No Urgente Estas en el Infierno. Tienes muchos incendios. Ej: un accidente. un problema de salud. Estas en el cielo. Ya tienes todo lo que quieres. No hay nada importante ni urgente que te preocupe. Ej. Junior (hijo de papi) que lo tiene todo. Estás en el limbo. Quieres cosas importantes, que no son urgentes. Por ej. quieres que se acabe la pobreza en el mundo. Estás en el purgatorio. Son urgentes pero no importantes para tí. Por ej. tienes que atender los deseos de tu jefe Mapa de Objetivos

13 13 Importante No Importante Urgente No Urgente Estas en el Infierno. Tienes muchos incendios. Ej: un accidente. un problema de salud. Estas en el cielo. Ya tienes todo lo que quieres. No hay nada importante ni urgente que te preocupe. Ej. Junior (hijo de papi) que lo tiene todo. Estás en el limbo. Quieres cosas importantes, que no son urgentes. Por ej. quieres que se acabe la pobreza en el mundo. Estás en el purgatorio. Son urgentes pero no importantes para tí. Por ej. tienes que atender los deseos de tu jefe Mapa de Objetivos

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17 Modelo Prospectivo Lineal Simple Tipos de Futuro

18 18 La realidad es compleja, caótica, dinámica, incierta. ¿Porqué, entonces plantear un modelo prospectivo simple, estático, determinístico? Porque para aprender a multiplicar primero hay que saber sumar. El modelo que proponemos nos va a permitir empezar a pensar prospectivamente, aunque sea con un modelo sencillo y el cual toma al tiempo linealmente (pasado-presente- futuro), nos va a familiarizar con los conceptos básicos de la prospectiva y nos va a capacitar para manejar posteriormente modelos más complejos, no lineales, dinámicos y que propongan un manejo de la incertidumbre y del caos.

19 19 PasadoPresenteFuturo Línea de Tiempo Modelo Prospectivo Lineal Simple 1. Futuro Deseable 2. Futuro Probable o tendencial 3. Futuro Posible o futuribles 4 Tipos de Futuro 4. Futuro Incierto Rango de Certidumbre Rango de Incertidumbre

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22 22 Modelo Prospectivo Pasos 1. Determinar la variable objetivo (causa formal) (la variable y) 2. Hacemos diagnóstico de esa variable en el presente (FODA) 3. Hacemos diagnóstico de esa variable en el pasado (FODA) 4. Hacemos diagnóstico de esa variable en el futuro probable (FODA) 5. Hacemos diagnóstico de esa variable en el futuro deseable (FODA) 7. Analizamos el campo de fuerzas a favor y en contra (Posicionamiento Estratégico y Carta de Deseos - Factores) A favor En contra 8.Analizamos el entorno o contexto (oportunidades, amenazas) 6. Visualizamos el futuro incierto (para ver los límites de nuestro paradigma) 9. Determinamos la estrategia a seguir para cerrar la brecha entre nuestro diagnóstico y nuestro futuro ideal

23 23 Modelo Prospectivo 1. Objetivos-meta-fin 2. Diagnóstico-síntomas (fortalezas y debilidades) 3. Tendencias-historial clínico 4. Políticas-Ruta-Instrumentos 5. Matriz Científico Tecnológica (recursos-receta) 6. Restricciones-obstáculos 7. Clima o contexto 8. Administración del conflicto 9. Escenarios (deseable-posible-probable-incierto) 10. Evaluación de resultados (quién gana-quién pierde)

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25 25 Pasado PresenteFuturo 1. ¿Qué? Causa Formal Seleccionamos la variable que queremos prospectar 3. Diagnóstico de esa variable en el presente 6. Tendencia= tipo: escalón, lineal, exponencial, discreta, curva, parabólica 8. Tipos de Futuro a) Deseable b) Probable o tendencial c) Posible o futuribles d) Incierto Fuerzas a favor 9. Fuerzas en contra 2. Seleccionamos la unidad de medida de la variable o proyecto que queremos prospectar 4. Unidad de Tiempo que vamos a utilizar: días, semanas, quincenas, meses, trimestres, semestres, años, décadas, siglos 5. Establecemos el punto de origen 7. Velocidad Pasada = unidad de medida del proyecto / unidad de tiempo (distancia/tiempo/ 10. Velocidad Futura deseable = lo que nos resta / tiempo deseable Velocidad probable o tendencial

26 Ejemplo Prospectivo Elecciones 2000

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28 28 Cuando tenemos dos tendencias: - una de largo plazo, y - otra de corto plazo. Debemos evaluar si la tendencia de corto plazo es verdaderamente coyuntural. En ese caso tomamos la tendencia de largo plazo. Si la tendencia de corto plazo marca un cambio de paradigma, entonces es la que debemos elegir.

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30 30 En rueda de prensa, el 4 de junio, también fijó como mínimo que serán dos millones de votos los que obtenga por encima del panista, si bien con uno sólo bastaría, tal como dice la ley, añadió. Prospectiva del Candidato del PRI

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32 32 PRI Máximo 18 millones Mínimo 15 millones Real 13.6 millones PAN Máximo 18 millones Mínimo 12 millones Real 16 millones

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42 42 LCP 246

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44 Introducción al pensamiento multidimensional Números Binarios

45 45 La realidad visible y tangible tiene 3 dimensiones, pero sabemos que existe una 4a dimensión, tal como lo planteó desde la perspectiva filosófica, Aristóteles, o como la planteó desde la perspectiva científica Einstein. Espacialmente es fácil ver las tres primeras dimensiones. Pero es más difícil ver la cuarta. Primera dimensión: horizontal va de izquierda a derecha Primera dimensión: vertical va de abajo a arriba Tercera dimensión: transversal va del frente al fondo

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47 Valores de los vértices en notación decimal Plano Decimal Valores de los vértices en notación binaria Plano Binario (0,0) x y (1,0) (0,1) Cuadrante III (1,1) Plano Cartesiano Valores de las variables (x,y) Si,si No,no No,si Si,no Verdadero, Verdadero Falso, Falso Falso, Verdadero Verdadero, Falso Plano Booleano Plano Lógico Reglas del Juego J u e g o Tenemos reglas del juego conocidas o establecidas, pero no tenemos juego Ejemplo: Un país democrático donde no se realizan elecciones ni referéndums Tenemos reglas del juego conocidas o establecidas y tenemos juego Ejemplo: un partido de tennis o de ajedrez No tenemos reglas del juego conocidas o establecidas, pero aún así tenemos juego Ejemplo: la guerra No tenemos reglas del juego conocidas o establecidas y tampoco tenemos juego Ejemplo: El caos Modelo del Juego

48 Construcción de Escenarios Paradigmáticos

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51 Construcción de Escenarios Hipotéticos vs Paradigmáticos

52 52 Escenarios Hipotéticos Paradigmáticos 1. Observamos 2. Formulamos hipótesis 3. Comprobamos 4. Establecemos teorías, leyes (Primero tenemos la realidad y luego formulamos las hipótesis) 1. Primero tenemos los escenarios, que son universales, espacios matemáticos y geométricos 2. Trasladamos la realidad a los escenarios

53 53 y x Independiente Exógena Externa No controlamos Dependiente Endógena Interna Si controlamos 11 =3 10 =2 01 =1 00 =0 Estático (foto) Plano Cartesiano Dinámico (película) Modelo Prospectivo x = Tiempo y = Proyecto Escenarios Paradigmáticos Decimal Binario 0123 Independiente x Dependiente y Descripción del Escenario Analogía Paradigma Cristiano InfiernoLimboPurgatorioParaíso

54 54 Oportunidades x,y Oportunidades, Fortalezas Paraiso FODA Amenazas Fortalezas Debilidades x,y Oportunidades, Debilidades Purgatorio x,y Amenazas, Debilidades Infierno x,y Amenazas, Debilidades Limbo Importantes No importantes Urgentes No urgentes Importantes, Urgentes Bomberazos, el infierno Importantes, No urgentes Planeación, Limbo Importantes, Urgentes Presiones, Purgatorio No importantes, No urgentes Paraiso Realidad Vs Cuando hablamos de estrategia tenemos que estar hablando de algo o alguien contra lo que nos confrontamos. Es un toma y daca. Tiene que haber dos entes. Si sólo estamos nosotros hablamos de táctica. En la estrategia hablamos en función de otro. El FODA es el mapa de nuestro diagnóstico estratégico. El Mapa de Objetivos es el mapa del tiempo, el cual viene a ser en este caso nuestro enemigo contra lo que nos confrontamos. Por eso se invierten los escenarios: el paraiso pasa a ser el infierno. Y el infierno el paraiso. El purgatorio pasa a ser el limbo y el limbo el purgatorio. Es decir, que nuestro FODA es el inverso del de nuestro enemigo.

55 Ejemplo de FODA vs AntiFODA

56 56 La Reforma Fiscal Debilidades - Reforma no integral - Malos argumentos - Mala estrategia Oportunidades - Legisladores motivados, abiertos, convencidos, dispuestos a oir, a analizar, a aprobar Amenazas - Legisladores no motivados, cerrados, negativos, indispuestos a oir, a analizar, a aprobar Fortaleza - Reforma Integral - Buenos Argumentos - Buena Estrategia (.5,.5) Más o menos buena reforma Más o menos buena disposición Escenarios Paradigmáticos vs diversas posibilidades (.5, -.5) Más o menos mala reforma Más o menos buena disposición

57 57 Vector 1100% Muy buena.8 80% Buena.550% Ni buena ni mala.330% Mala 00% Muy Mala Variable x Disposición de los legisladores - escépticos - no la analizaron y discutieron a tiempo - la dejaron para el final - fueron reactivos Calificación: 4 (.4)

58 58 La Reforma Fiscal Debilidades - Reforma no integral - Malos argumentos - Mala estrategia Oportunidades - Legisladores motivados, abiertos, convencidos, dispuestos a oir, a analizar, a aprobar Amenazas - Legisladores no motivados, cerrados, negativos, indispuestos a oir, a analizar, a aprobar Fortaleza - Reforma Integral - Buenos Argumentos - Buena Estrategia

59 59 Escenarios Paradigmáticos y Escenario Real Decimal Binario 0123 Independiente x Dependiente y Descripción del Escenario Analogía Paradigma Cristiano InfiernoLimboPurgatorioParaíso Real x =.4 y=.46 Escenario Real: La reforma fiscal aunque es buena, integral, tiene malos argumentos y estrategia.

60 60 Buenos Legisladores Paraiso (Buenos Legisladores, Reforma Integral) FODA FOX Malos Legisladores Reforma Integral Mala Reforma Purgatorio (Buenos Legisladores, Mala Reforma) Infierno (Malos Legisladores, Mala Reforma) Limbo (Malos Legisladores, Reforma Integral) Legisladores en Contra Legisladores a Favor Mala Reforma Buena Reforma Paraiso (que Fox presente un mal proyecto y que sea rechazado) Limbo (que los legisladores rechacen la reforma aunque sea buena) Purgatorio (que los legisladores aprueben la reforma aunque sea buena) Infierno (que Fox presente una buena reforma y que los legisladores la aprueben) FODA PRI Vs El FODA de nosotros es el AntiFoda de nuestros enemigos. Lo que para nosotros es el paraiso para ellos es el infierno y viceversa. Por eso se invierten los escenarios: el paraiso se convierte en el infierno y el purgatorio en el limbo. Paraiso Purgatorio Limbo Infierno Paraiso Purgatorio Limbo Infierno

61 Ejemplo Pasar del Mapa Cartesiano al Mapa Prospectivo

62 62 Controlamos el tiempo El proyecto se logra en el tiempo que nosotros establecimos = 1 No controlamos el tiempo El proyecto no se logra en el tiempo que nosotros establecimos = 0 Alcanzamos todas las metas del proyecto = 1 No alcanzamos las metas del proyecto = 0 Ideal, paraíso Futuro Deseable Escenario 11 Logro el proyecto al 100% y lo logro en el tiempo establecido Purgatorio Futuro Posible 1 Escenario Logro el escenario al 80% en el tiempo establecido Futuro Incierto ContraIdeal, infierno No logro el proyecto o incluso pierdo el avance que llevaba Limbo Futuro Probable Logro el proyecto al 80% con un 120% de tiempo Purgatorio Futuro Posible 2 Escenario Logro el proyecto al 100% con 20% más de tiempo

63 63 Futuro Ideal: 100% proyecto en el 100% del tiempo Futuros Posibles a) Proyecto al 80% en el tiempo establecido b) Proyecto al 100% con 120% de tiempo Futuro Probable Proyecto al 100% con 200% de tiempo Futuro incierto: se cancela el proyecto Decimal Binario 0123 Tiempo establecido x Dependiente (proyecto) y Descripción del Escenario Analogía Paradigma Cristiano InfiernoLimboPurgatorioParaíso Real 120% 80% Logramos sólo el 80% de las metas en el 120% del tiempo 100% proyecto en 100% tiempo 80% proyecto en 100% tiempo 100% proyecto en 120% tiempo 80% proyecto en 120% tiempo Cancelación del proyecto

64 Escenarios Tridimensionales

65 65 xyzxyz x insumos y procesos z resultados y x z

66 66 no no no si si si si no si no si si no si no no no si si si no si no no falso verdadero falso verdadero falso verdadero falso verdadero falso verdadero falso verdadero falso verdadero falso

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70 70 x Insumos - Dinero - Materia P. y Proceso - Dinero - Materia P.

71 71 Normalización de Variables

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75 75

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79 Escenarios Cuatridimensionales

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81 81 w principios, leyes x insumos y procesos z resultados y x z w

82 82 Léxico

83 83 Prospectiva.- Es visualizar el futuro que se desea construir. Carta de Objetivos o Deseos.- Es la lista de todos los deseos u objetivos que nos interesan o nos preocupan. La debemos jerarquizar o priorizar. Mapa de Objetivos o Deseos. Es el mapa de los deseos u objetivos de acuerdo a su importancia y su urgencia. Vamos a tener cuatro tipos de objetivos: incendios, aquellos que son urgentes e importantes; trascendentes, aquellos que son importantes pero no urgentes; presiones, aquellos que son urgentes pero no importantes y hielos, aquellos que no son ni importantes ni urgentes.

84 84 Bibliografía

85 85 1. Planeación Prospectiva. Estrategia para el diseño del futuro. Centro de Estudios Prospectivos. Fundación Javier Barros Sierra, A.c. Ed. Noriega Limusa. 2. Dror Yehezkel. Enfrentando el futuro. Ed. Fondo de Cultura Económica. 3. Mójica Sastoque Francisco. Prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro. Ed. Legis. 4. Hodara Joseph. El Estudio del Futuro. 5. Mójica Sastoque Francisco. Prospectiva. Técnicas para visualizar el futuro. Ed. Legis.

86 86 Certus Soluciones Estratégicas República de Uruguay 36 Despacho 6 Centro Histórico México, D.F. (55) (55) (55) fax Por Yuri Serbolov Primera impresión, Agosto 2001 Actualización, Noviembre 2001


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