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Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 6: Gestión de calidad.

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1 Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 6: Gestión de calidad

2 Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Motorola Calidad y estrategia Definición de calidad Implicaciones de la calidad Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad Coste de la calidad Estándares internacionales de calidad Gestión de calidad total Mejora continua Potenciación de los empleados Punto de referencia ( benchmarking ) Justo a tiempo (JIT) Técnicas de Taguchi Conocimiento de las herramientas GCT

3 Contenido Herramientas de GCT Hojas de control Diagramas de dispersión Diagramas de causa-efecto Gráficos de Pareto Diagramas de flujo Histogramas El papel de la inspección Cuándo y dónde inspeccionar Inspección en la fuente Inspección en el sector servicios Inspección de atributos e inspección de variables GCT en servicios

4 Objetivos de aprendizaje Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir : Calidad Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad Deming, Juran, y Crosby Conceptos de Taguchi

5 Objetivos de aprendizaje Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Describir o explicar : ¿Por qué es importante la calidad? La gestión de calidad total (GCT) Los diagramas de Pareto Gráficas de proceso Solidez de calidad en los productos Inspección

6 Conseguir que el trabajo se centre en la calidad Motorola: Desarrolló de forma decidida un programa de formación a nivel mundial para asegurarse de que todos los empleados entendían el control de la calidad y el control estadístico de su proceso. Fijó objetivos. Promovió una gran participación de los trabajadores y equipos.

7 Aspectos en los que la calidad puede potenciar la rentabilidad Aumento de ventas Mejor respuesta Precios más elevados Mejor reputación Precios más bajos Mayor productividad Menores costes de reelaboración y por piezas desechadas Menores costes de garantía Aumento de los beneficios Mejor calidad

8 Flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad total Prácticas de la organización Principios de calidad Cumplimiento de los empleados Satisfacción del cliente

9 Prácticas de la organización Liderazgo Manifestación de la meta Procedimientos operativos eficaces Apoyo del personal Formación Conducen a: lo que es importante y lo que debe lograrse.

10 Principios de calidad Enfoque en el cliente Mejora continua Potenciación de los empleados Punto de referencia Justo a tiempo Herramientas de GCT Conducen a: cómo hacer lo que es importante y debe lograrse.

11 Cumplimiento de los empleados Potenciación de los empleados Compromiso de la organización Conduce a: actitudes de los empleados para conseguir lo que es importante.

12 Satisfacción del cliente Conseguir pedidos Los clientes repiten Conduce a: una organización eficaz con una ventaja competitiva.

13 Definición de calidad SAC: prestaciones y características de un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifestadas o implícitas. Basada en el usuario: reside en los ojos del usuario. Basada en la fabricación: conformidad con las especificaciones. Basada en el producto: la calidad es una variable precisa y mensurable.

14 Operación Fiabilidad y durabilidad Cumplimiento Resistencia Apariencia Calidad percibida Calidad Dimensiones de la calidad de los productos

15 Entender y conocer al cliente Tangibles Fiabilidad ComunicaciónCredibilidad Seguridad Atención Competencia Cortesía Accesibilidad © 1995 Corel Corp. Determinantes de la calidad del servicio

16 Importancia de la calidad Costes y participaciones en el mercado Reputación de la compañía Responsabilidad por el producto Implicaciones globales Mayores beneficios Reducción de costes Productividad Reelaboración/ piezas desechadas Garantía Ganancias en el mercado Reputación Cantidad Precio Mejor calidad

17 Creado en 1988 por el gobierno de Estados Unidos. Destinado a promover las prácticas de la GCT. Algunos aspectos: La dirección, planificación estratégica, gestión del proceso de calidad. Resultados de calidad, satisfacción del cliente. Últimos galardonados: Corning Inc., GTE, AT&T y Eastman Chemical. Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad

18 Costes de la calidad Costes de prevención. Reducción de posibles piezas o servicios defectuosos. Costes de evaluación o tasación. Evaluación de productos. Fallos internos. Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos. Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos.

19 El estándar de gestión medio ambiental ISO Elementos fundamentales: Gestión medioambiental. Auditoría. Valoración del comportamiento. Etiquetado. Valoración del ciclo de vida.

20 Estándares internacionales de calidad Norma Industrial Japonesa Z : Especificaciones de la GCT. Normas ISO 9000 Europeas: Estándares de calidad cómun a los productos vendidos en Europa (incluso para los fabricados en Estados Unidos). Normas ISO Europeas: Especificaciones para el reciclado, etiquetado, etc. Normas ASQC Q90; MILSTD (Estados Unidos).

21 Proceso tradicional de calidad: fabricación Especifica las nececidades Cliente Interpreta las necesidades Mercado Diseña los Productos Define la calidad Ingeniería Produce los productos Planifica la calidad Controla la calidad Operaciones La calidad se dirige a los clientes

22 Gestión de calidad total Comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. Acentúa el compromiso de la dirección de que toda la compañía camine hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los consumidores.

23 Prácticas de la organización Principios de calidad Potenciación de los empleados Actitudes (por ejemplo: compromiso) ¿Cómo hacerlo? ¿Qué hacer? Negocio eficaz Negocio eficaz Satisfacción del cliente Conseguir la gestión de calidad total

24 Los 14 puntos de Deming Proponer un objetivo continuo. Liderazgo para promover el cambio. Incorporar la calidad al producto. Cimentar relaciones a largo plazo. Mejora continua del producto, la calidad y el servicio. Empezar a formar. Subrayar la importancia del liderazgo.

25 Los 14 puntos de Deming Apartar los temores. Derribar las barreras entre los departamentos. Dejar de sermonear a los trabajadores. Apoyar, ayudar y mejorar. Derribar barreras que impidan enorgullecerse del trabajo realizado. Instaurar un vigoroso programa de formación y mejora personales. Hacer que todo el personal de la empresa trabaje en la transformación.

26 Conceptos del GCT Mejora continua. Potenciación de los empleados. Punto de referencia ( benchmarking ). Justo a tiempo (JIT). Técnicas de Taguchi. Conocimiento de las herramientas de GCT.

27 Mejora continua Representa un proceso de continua mejora y satisfacción del cliente. Incluye personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. Otros nombres: Kaizen (japonés). Defectos cero. Seis Sigma. © T/Maker Co.

28 Ciclo de PDCA de Shewhart 4.Acción1.Plan 3.Comprobación2.Realización Determinar la mejora y realizar el plan. Probar el plan. ¿Funciona el plan? Llevar a cabo el plan.

29 Involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción: El 85 por ciento de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos. Técnicas: Respaldar a los empleados. Dejar que los empleados tomen decisiones. Formar equipos y círculos de calidad. Potenciación de los empleados © 1995 Corel Corp.

30 Círculos de calidad Grupo de 6 a 12 personas pertenecientes a la misma área de trabajo. El grupo se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con el trabajo: 4 horas al mes. El guía ayuda en la formación de los miembros y en la organización de reuniones. © 1995 Corel Corp.

31 Punto de referencia ( benchmarking ) Selección de un estándar probado que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en un proceso o actividad determinado: Determinar a qué área se va a aplicar el punto de referencia. Formar un equipo de toma de referencia. Identificar socios del equipo de benchmarking. Reunir y analizar información sobre el punto de referencia. Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el punto de referencia.

32 La mejor forma de resolver las quejas de los clientes Facilitar a los clientes la posibilidad de quejarse. Contestar rápidamente a las quejas. Resolver las quejas a la primera oportunidad. Utilizar computadores para solucionar las quejas. Reclutar a los mejores para las tareas de servicio a los clientes.

33 El JIT se relaciona con la calidad de tres maneras: El JIT reduce el coste de la calidad. El JIT mejora la calidad. Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar. Justo a tiempo (JIT)

34 Sistema de arrastre (pull) de la producción/compra: El cliente inicia la producción con un encargo. Incluye programas de asociación de proveedores para mejorar la calidad de los objetos adquiridos. Reduce los niveles de inventario: El inventario esconde los problemas procedimentales y materiales. Mejora la calidad del proceso y del producto.

35 Justo a tiempo (JIT) Piezasdesechadas Trabajo en proceso de nivel de inventario (esconde problemas) Proveedores no fiables Desequilibrios de capacidad

36 Justo a tiempo (JIT) Piezasdesechadas Reducir el inventario produce problemas que tienen solución. Proveedores no fiables Desequilibrios de capacidad

37 Herramientas de GCT Despliegue de la función de calidad: Casa de calidad. Técnicas de Taguchi. Función de pérdida de calidad. Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo. Diagramas de causa efecto. Control estadístico de procesos (CEP).

38 Despliegue de la función de calidad (DFC) Determina lo que satisface al cliente. Traduce los deseos de los clientes en el diseño fijado.

39 Técnicas de Taguchi Métodos experimentales para mejorar el diseño del producto y el proceso: Determina los componentes claves y las variables de procesos que influyen en la variación de los productos. Conceptos Taguchi: Solidez de calidad. Función de pérdida de calidad. Calidad orientada al objetivo.

40 Habilidad para fabricar productos con continuidad, a pesar de las condiciones de producción adversas. Poner la solidez en las matrices de Casa de Calidad además de la funcionalidad. © T/Maker Co. © 1995 Corel Corp. Solidez de calidad

41 Muestra el coste social de la desviación del valor - objetivo. Supuestos: La mayoría de las características de calidad que se pueden medir (por ejemplo: las dimensiones, el peso) tienen un valor- objetivo. Las desviaciones del valor-objetivo no son deseables. Ecuación: L = D 2 C L = pérdida D 2 = cuadrado de la distancia del valor-objetivo C = coste de la desviación en el límite especificado Función de pérdida de calidad

42 Pérdida X ObjetivoLSLI Pérdida = (Valor X- Objetivo) 2 (Coste de desviación) Límite inferior/superior de las especificaciones aceptables. Medida A mayor desviación, más consumidores descontentos y coste más alto. Gráfica de la función de pérdida de calidad

43 Las especificaciones del diámetro de una pieza de engranaje son 25 ± 0,25 mm.. Si el diámetro no se ajusta a las especificaciones, la pieza debe venderse como chatarra a 4,00 dólares. ¿Cuál es la función de pérdida? © T/Maker Co. Ejemplo de función de pérdida de calidad

44 L = D 2 C = (X - Objetivo) 2 C L = Pérdida; D = Desviación; C = Coste 4,00 = (25, ,00) 2 C La pieza se vende como chatarra si su diámetro es superior a 25,25 (Límite superior de las especificaciones = 25,00 + 0,25) con un coste de 4,00 dólares. C = 4,00 / (25, ,00) 2 = 64 L = D 2 64 = (X - 25,00) 2 64 Dar varios valores a X para hallar L y dibujar la gráfica. Solución a la función de pérdida de calidad

45 Frecuencia X ObjetivoLSLI Según un estudio, los consumidores estadounidenses prefieren los televisores Sony fabricados en Japón a los fabricados en Estados Unidos. Las dos fábricas tienen los mismos diseños y especificaciones. Las diferentes metas de calidad provocaron diferencias en las preferencias de los consumidores. Fábrica japonesa (calidad orientada al objetivo) Fábrica estadounidense (calidad orientada a la conformidad) Ejemplo de especificación del objetivo

46 Función de pérdida de calidad y distribución de los productos obtenidos Pérdida pequeña Pérdida alta Frecuencia Límite inferior ObjetivoLímite superior Especificaciones Pérdida (para la organización productora, el consumidor y la sociedad) Función de pérdida de calidad (a) Inaceptable Mala Media Buena La mejor La calidad orientada al objetivo da más producto en la categoría mejor. La calidad orientada al objetivo da más producto y en la categoría superior. La calidad orientada a la conformidad mantiene la calidad dentro de tres desviaciones estándar. Distribución de las especificaciones para los productos obtenidos (b)

47 Herramientas de GCT Herramientas para generar ideas: Hojas de control. Diagramas de dispersión. Diagramas de causa efecto. Herramientas para organizar la información: Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo. Herramientas para la identificación de problemas: Histogramas. Control estadístico de procesos (CEP).

48 Análisis de Pareto sobre defectos encontrados en copas de vino (defectos totales = 75) % 88% 93% 97%100% ArañazosPorosidadHendidurasContaminaciónVarios Causas y porcentaje de las 5 causas Frecuencia (número) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Porcentaje acumulado 72%16% 5%4%3%

49 Presenta a través de gráficos un proceso. Describe la relación que se establece entre las actividades. Tiene diferentes usos: Identificar los puntos de recogida de información. Encontrar el origen de los problemas. Identificar las zonas que necesitan mejoras. Identificar dónde se pueden reducir las distancias de viaje. Diagrama de flujo

50 TEMA: Solicitud de compra de herramientas Dist. (pie=30 cm.) Tiempo (min.) SímboloDescripción D Escribir pedido w En la oficina 75 è D Al comprador D Examinar = Operación; = Transporte; = Inspección; D = Retraso; = Almacenamiento Ejemplo de diagrama de flujo

51 Útil para el hallazgo de soluciones/fuentes de los problemas. Otros nombres que recibe: Gráfico de espina de pez, diagrama de Ishikawa. Fases: Encontrar el error que hay que corregir. Dibujar espinas que representen las principales fuentes del error. Pregúntese ¿qué puede haber causado problemas en estas áreas? Repetirlo en cada sub-área. Diagrama de causa efecto

52 Demasiados defectos Demasiados defectos Problema Ejemplo de diagrama de causa efecto

53 MétodosMano de obra Material Maquinaria Demasiados defectos Demasiados defectos Causa principal Ejemplo de diagrama de causa efecto

54 MétodosMano de obra Material Maquinaria TaladradoraTaladradora HorasHoras extraordinariasextraordinarias AceroAcero MaderaMadera TornoTorno Demasiados defectos Demasiados defectos Sub-causa Ejemplo de diagrama de causa efecto

55 MétodosMano de obra Material Maquinaria TaladradoraTaladradora HorasHoras extraordinariasextraordinarias AceroAcero MaderaMadera TornoTorno Demadiados defectos Demadiados defectos CansancioCansancio ViejoViejo DespacioDespacio Ejemplo de diagrama de causa efecto

56 Utiliza estadísticas y gráficos de control para determinar cuándo ajustar el proceso. Desarrollado por Shewhart en Implicaciones: Creación de estándares (límites superior e inferior). Medición de la muestra de producción (por ejemplo: el peso medio). Aplicar medidas correctivas, en caso de necesidad. Se realiza a medida que se va configurando un producto o se presta un servicio. Control estadístico de procesos (CEP)

57 Fabricar productos Proveer servicios Parar el proceso Sí No ¿Asignar causas? Tomar las muestras Inspeccionar las muestras Encontrar la causa Crear gráficos de control Salida Fases del control estadístico de procesos

58 Gráfica de control de procesos

59 Consiste en examinar un producto para ver si es defectuoso o no. Detectar los productos defectuosos: No corrige deficiencias en el proceso de los productos. Cuestiones básicas: Cuándo inspeccionar. Dónde inspeccionar. La inspección

60 Cuándo y dónde inspeccionar En el curso del proceso de producción de la planta de un proveedor. En su propia planta, justo después de haber recibido un pedido del proveedor. Antes de procesos costosos o irreversibles. Durante el proceso paso a paso de producción. Cuando se ha acabado la producción. Antes de enviar los productos acabados. Cuando hay contacto con el cliente.

61 La inspección en el sector servicios Banco Caja Cuenta de crédito Cuenta corriente Escasez, cortesía, rapidez, precisión. Garantía, cheques de crédito propios, tasas, período de préstamo, tasa de impagos, tipos de préstamos. Precisión, rapidez de entrada, tasas de giros al descubierto. Organización Puntos de inspección Estándar

62 La inspección en el sector servicios Tienda por menor Almacenes Salas de muestra Vendedores Limpieza, buena organización, nivel de existencias, ampliar la oferta, rotación de productos. Atractivas, bien organizadas y surtidas, productos visibles, buena iluminación. Ordenados, personal educado y competente; tiempo de espera; precisión en la comprobación del crédito y en la entrada de ventas. Organización Puntos de inspección Estándar

63 La inspección en el sector servicios Restaurante Cocina Caja Comedores Limpia, almacén propio, comida sin adulterar, cumplimiento de las normas de sanidad, bien organizada. Rapidez, eficacia, apariencia. Limpios, cómodos, control regular de los clientes por el personal. Organización Puntos de inspección Estándar

64 La calidad de los servicios es más difícil de medir que la de productos manufacturados. La calidad puede ser percibida dependiendo de: Las diferencias entre las expectativas y los productos. El proceso y el resultado del servicio. Tipos de calidad de servicios: Normal: servicio de reparto rutinario. Excepcional: cómo tratar los problemas. GCT en servicios

65 Productos frente a servicios Pueden revenderse. Pueden controlarse con un inventario. Se pueden medir algunos aspectos de la calidad. La venta y la producción no son lo mismo. No suelen revenderse. Es difícil controlarlos con inventarios. Es difícil medir la calidad. La venta es parte del servicio. Productos Servicios

66 Productos frente a servicios El producto se puede transportar. El lugar del servicio es importante para el coste. Es fácil automatizar la producción. Los ingresos vienen generados principalmente por productos tangibles. El proveedor, y no el producto, se puede transportar. El lugar del servicio es importante para el contacto con el cliente. Es difícil automatizar la producción. Los ingresos vienen generados principalmente por productos intangibles. Productos Servicios

67 Entender y conocer al cliente Tangibles Fiabilidad ComunicaciónCredibilidad Seguridad Atención Competencia Cortesía Accesibilidad © 1995 Corel Corp. Determinantes de la calidad del servicio


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