Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Motorola

Presentación del tema: "Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Motorola"— Transcripción de la presentación:

1 Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 6: Gestión de calidad

2 Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Motorola
Calidad y estrategia Definición de calidad Implicaciones de la calidad Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad Coste de la calidad Estándares internacionales de calidad Gestión de calidad total Mejora continua Potenciación de los empleados Punto de referencia (benchmarking) Justo a tiempo (JIT) Técnicas de Taguchi Conocimiento de las herramientas GCT

3 Contenido Herramientas de GCT El papel de la inspección
Hojas de control Diagramas de dispersión Diagramas de causa-efecto Gráficos de Pareto Diagramas de flujo Histogramas El papel de la inspección Cuándo y dónde inspeccionar Inspección en la fuente Inspección en el sector servicios Inspección de atributos e inspección de variables GCT en servicios

4 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Calidad Premio Nacional Malcolm Baldrige a la calidad Deming, Juran, y Crosby Conceptos de Taguchi

5 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de: Describir o explicar: ¿Por qué es importante la calidad? La gestión de calidad total (GCT) Los diagramas de Pareto Gráficas de proceso Solidez de calidad en los productos Inspección

6 Conseguir que el trabajo se centre en la calidad
Motorola: Desarrolló de forma decidida un programa de formación a nivel mundial para asegurarse de que todos los empleados entendían el control de la calidad y el control estadístico de su proceso. Fijó objetivos. Promovió una gran participación de los trabajadores y equipos.

7 Aspectos en los que la calidad puede potenciar la rentabilidad
Aumento de ventas Mejor respuesta Precios más elevados Mejor reputación Mejor calidad Aumento de los beneficios Precios más bajos Mayor productividad Menores costes de reelaboración y por piezas desechadas Menores costes de garantía

8 Flujo de actividades que debe realizar una organización para lograr una gestión de calidad total
Prácticas de la organización Principios de calidad Cumplimiento de los empleados Satisfacción del cliente

9 Prácticas de la organización
Liderazgo Manifestación de la meta Procedimientos operativos eficaces Apoyo del personal Formación Conducen a: lo que es importante y lo que debe lograrse.

10 Principios de calidad Enfoque en el cliente Mejora continua
Potenciación de los empleados Punto de referencia Justo a tiempo Herramientas de GCT Conducen a: cómo hacer lo que es importante y debe lograrse.

11 Cumplimiento de los empleados
Potenciación de los empleados Compromiso de la organización Conduce a: actitudes de los empleados para conseguir lo que es importante.

12 Satisfacción del cliente
Conseguir pedidos Los clientes repiten Conduce a: una organización eficaz con una ventaja competitiva.

13 Definición de calidad SAC: prestaciones y características de un producto o servicio que tienen que ver con sus capacidades para satisfacer necesidades manifestadas o implícitas. Basada en el usuario: reside en los ojos del usuario. Basada en la fabricación: conformidad con las especificaciones. Basada en el producto: la calidad es una variable precisa y mensurable.

14 Dimensiones de la calidad de los productos
Operación Fiabilidad y durabilidad Cumplimiento Resistencia Apariencia Calidad percibida Calidad

15 Determinantes de la calidad del servicio
Fiabilidad Atención Tangibles Competencia Entender y conocer al cliente Accesibilidad Seguridad Cortesía © 1995 Corel Corp. Credibilidad Comunicación

16 Importancia de la calidad
Ganancias en el mercado Costes y participaciones en el mercado Reputación de la compañía Responsabilidad por el producto Implicaciones globales Reputación Cantidad Precio Mejor Mayores calidad beneficios Reducción de costes Productividad Reelaboración/ piezas desechadas Garantía

17 Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad
Creado en 1988 por el gobierno de Estados Unidos. Destinado a promover las prácticas de la GCT. Algunos aspectos: La dirección, planificación estratégica, gestión del proceso de calidad. Resultados de calidad, satisfacción del cliente. Últimos galardonados: Corning Inc., GTE, AT&T y Eastman Chemical. Para más información, visite el sitio web:

18 Costes de la calidad Costes de prevención. Reducción de posibles piezas o servicios defectuosos. Costes de evaluación o tasación. Evaluación de productos. Fallos internos. Costes resultantes de la producción de componentes o servicios defectuosos. Costes externos. Costes que surgen después de entregar componentes o servicios defectuosos.

19 El estándar de gestión medio ambiental ISO 14000
Elementos fundamentales: Gestión medioambiental. Auditoría. Valoración del comportamiento. Etiquetado. Valoración del ciclo de vida.

20 Estándares internacionales de calidad
Norma Industrial Japonesa Z : Especificaciones de la GCT. Normas ISO 9000 Europeas: Estándares de calidad cómun a los productos vendidos en Europa (incluso para los fabricados en Estados Unidos). Normas ISO Europeas: Especificaciones para el reciclado, etiquetado, etc. Normas ASQC Q90; MILSTD (Estados Unidos).

21 Proceso tradicional de calidad: fabricación
Cliente Mercado Ingeniería Operaciones Especifica las Interpreta las Diseña los Produce los nececidades necesidades Productos productos Define la Planifica La calidad se dirige a los clientes calidad la calidad Controla la calidad

22 Gestión de calidad total
Comprende a toda la organización, desde los proveedores hasta los clientes. Acentúa el compromiso de la dirección de que toda la compañía camine hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos y servicios que sean importantes para los consumidores.

23 Conseguir la gestión de calidad total
Negocio eficaz Satisfacción del cliente Actitudes (por ejemplo: compromiso) Potenciación de los empleados ¿Cómo hacerlo? Principios de calidad ¿Qué hacer? Prácticas de la organización

24 Los 14 puntos de Deming Proponer un objetivo continuo.
Liderazgo para promover el cambio. Incorporar la calidad al producto. Cimentar relaciones a largo plazo. Mejora continua del producto, la calidad y el servicio. Empezar a formar. Subrayar la importancia del liderazgo.

25 Los 14 puntos de Deming Apartar los temores.
Derribar las barreras entre los departamentos. Dejar de sermonear a los trabajadores. Apoyar, ayudar y mejorar. Derribar barreras que impidan enorgullecerse del trabajo realizado. Instaurar un vigoroso programa de formación y mejora personales. Hacer que todo el personal de la empresa trabaje en la transformación.

26 Conceptos del GCT Mejora continua. Potenciación de los empleados.
Punto de referencia (benchmarking). Justo a tiempo (JIT). Técnicas de Taguchi. Conocimiento de las herramientas de GCT.

27 Mejora continua Representa un proceso de continua mejora y satisfacción del cliente. Incluye personas, equipos, proveedores, materiales y procedimientos. Otros nombres: Kaizen (japonés). Defectos cero. Seis Sigma . Meta © T/Maker Co.

28 Ciclo de PDCA de Shewhart
4.Acción 1.Plan Llevar a cabo el plan. Determinar la mejora y realizar el plan. 3.Comprobación 2.Realización ¿Funciona el plan? Probar el plan.

29 Potenciación de los empleados
Involucrarlos en todos los pasos del proceso de producción: El 85 por ciento de los problemas de calidad están relacionados con los materiales y los procesos. Técnicas: Respaldar a los empleados. Dejar que los empleados tomen decisiones. Formar equipos y círculos de calidad. © 1995 Corel Corp.

30 Círculos de calidad Grupo de 6 a 12 personas pertenecientes a la misma área de trabajo. El grupo se reúne regularmente para solucionar problemas relacionados con el trabajo: 4 horas al mes. El “guía” ayuda en la formación de los miembros y en la organización de reuniones. © 1995 Corel Corp.

31 Punto de referencia (benchmarking)
Selección de un estándar probado que represente el mejor de todos los resultados obtenidos en un proceso o actividad determinado: Determinar a qué área se va a aplicar el punto de referencia. Formar un equipo de toma de referencia. Identificar socios del equipo de benchmarking. Reunir y analizar información sobre el punto de referencia. Realizar las acciones precisas para alcanzar o rebasar el punto de referencia.

32 La mejor forma de resolver las quejas de los clientes
Facilitar a los clientes la posibilidad de quejarse. Contestar rápidamente a las quejas. Resolver las quejas a la primera oportunidad. Utilizar computadores para solucionar las quejas. Reclutar a los mejores para las tareas de servicio a los clientes.

33 Justo a tiempo (JIT) El JIT se relaciona con la calidad de tres maneras: El JIT reduce el coste de la calidad. El JIT mejora la calidad. Una mejor calidad significa menos inventario y un sistema JIT mejor y más fácil de utilizar.

34 Justo a tiempo (JIT) Sistema de arrastre (pull) de la producción/compra: El cliente inicia la producción con un encargo. Incluye “programas de asociación de proveedores” para mejorar la calidad de los objetos adquiridos. Reduce los niveles de inventario: El inventario esconde los problemas procedimentales y materiales. Mejora la calidad del proceso y del producto.

35 Proveedores no fiables Desequilibrios de capacidad
Justo a tiempo (JIT) Trabajo en proceso de nivel de inventario (esconde problemas) Proveedores no fiables Piezas desechadas Desequilibrios de capacidad

36 Proveedores no fiables Desequilibrios de capacidad
Justo a tiempo (JIT) Reducir el inventario produce problemas que tienen solución. Proveedores no fiables Piezas desechadas Desequilibrios de capacidad

37 Herramientas de GCT Despliegue de la función de calidad:
Casa de calidad. Técnicas de Taguchi. Función de pérdida de calidad. Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo. Diagramas de causa efecto. Control estadístico de procesos (CEP).

38 Despliegue de la función de calidad (DFC)
Determina lo que satisface al cliente. Traduce los deseos de los clientes en el diseño fijado.

39 Técnicas de Taguchi Métodos experimentales para mejorar el diseño del producto y el proceso: Determina los componentes claves y las variables de procesos que influyen en la variación de los productos. Conceptos Taguchi: Solidez de calidad. Función de pérdida de calidad. Calidad orientada al objetivo.

40 Solidez de calidad Habilidad para fabricar productos con continuidad, a pesar de las condiciones de producción adversas. Poner la solidez en las matrices de Casa de Calidad además de la funcionalidad. © 1995 Corel Corp. © T/Maker Co.

41 Función de pérdida de calidad
Muestra el coste social de la desviación del valor - objetivo. Supuestos: La mayoría de las características de calidad que se pueden medir (por ejemplo: las dimensiones, el peso) tienen un valor- objetivo. Las desviaciones del valor-objetivo no son deseables. Ecuación: L = D2C L = pérdida D2 = cuadrado de la distancia del valor-objetivo C = coste de la desviación en el límite especificado

42 Gráfica de la función de pérdida de calidad
Pérdida = (Valor X- Objetivo)2 • (Coste de desviación) Límite inferior/superior de las especificaciones aceptables. Medida A mayor desviación, más consumidores descontentos y coste más alto. Pérdida X LI Objetivo LS

43 Ejemplo de función de pérdida de calidad
Las especificaciones del diámetro de una pieza de engranaje son ± 0,25 mm.. Si el diámetro no se ajusta a las especificaciones, la pieza debe venderse como chatarra a 4,00 dólares. ¿Cuál es la función de pérdida? © T/Maker Co.

44 Solución a la función de pérdida de calidad
L = D2C = (X - Objetivo)2C L = Pérdida; D = Desviación; C = Coste 4,00 = (25, ,00)2C La pieza se vende como chatarra si su diámetro es superior a 25,25 (Límite superior de las especificaciones = 25,00 + 0,25) con un coste de 4,00 dólares. C = 4,00 / (25, ,00)2 = 64 L = D2 • 64 = (X - 25,00)264 Dar varios valores a X para hallar L y dibujar la gráfica.

45 Ejemplo de especificación del objetivo
Según un estudio, los consumidores estadounidenses prefieren los televisores Sony fabricados en Japón a los fabricados en Estados Unidos. Las dos fábricas tienen los mismos diseños y especificaciones. Las diferentes metas de calidad provocaron diferencias en las preferencias de los consumidores. Frecuencia Fábrica japonesa (calidad orientada al objetivo) Fábrica estadounidense (calidad orientada a la conformidad) X LI Objetivo LS

46 Función de pérdida de calidad y distribución de los productos obtenidos
de calidad (a) Pérdida alta Pérdida (para la organización productora, el consumidor y la sociedad) Inaceptable Mala La calidad orientada al objetivo da más producto en la categoría “mejor”. Media Buena La mejor La calidad orientada al objetivo da más producto y en la categoría superior. Pérdida pequeña La calidad orientada a la conformidad mantiene la calidad dentro de tres desviaciones estándar. Frecuencia Distribución de las especificaciones para los productos obtenidos (b) Límite inferior Objetivo Límite superior Especificaciones

47 Herramientas de GCT Herramientas para generar ideas:
Hojas de control. Diagramas de dispersión. Diagramas de causa efecto. Herramientas para organizar la información: Gráficos de Pareto. Diagramas de flujo. Herramientas para la identificación de problemas: Histogramas. Control estadístico de procesos (CEP).

48 Análisis de Pareto sobre defectos encontrados en copas de vino (defectos totales = 75)
97% 100% 70 93% 100% 88% 60 54 72% 80% 50 60% 40 Porcentaje acumulado Frecuencia (número) 30 40% 20 12 20% 10 5 4 2 0% Arañazos Porosidad Hendiduras Contaminación Varios 72% 16% 5% 4% 3% Causas y porcentaje de las 5 causas

49 Diagrama de flujo Presenta a través de gráficos un proceso.
Describe la relación que se establece entre las actividades. Tiene diferentes usos: Identificar los puntos de recogida de información. Encontrar el origen de los problemas. Identificar las zonas que necesitan mejoras. Identificar dónde se pueden reducir las distancias de viaje.

50 Ejemplo de diagrama de flujo
TEMA: Solicitud de compra de herramientas Dist. (pie=30 cm.) Tiempo (min.) Símbolo Descripción lðo D Ñ Escribir pedido ¡ = Operación; ð = Transporte; o = Inspección; D = Retraso; Ñ = Almacenamiento ¡ðo w Ñ En la oficina 75 è o D Ñ Al comprador ¡ðn D Ñ Examinar

51 Diagrama de causa efecto
Útil para el hallazgo de soluciones/fuentes de los problemas. Otros nombres que recibe: Gráfico de espina de pez, diagrama de Ishikawa. Fases: Encontrar el error que hay que corregir. Dibujar “espinas” que representen las principales fuentes del error. Pregúntese “¿qué puede haber causado problemas en estas áreas?” Repetirlo en cada sub-área.

52 Ejemplo de diagrama de causa efecto
Problema Demasiados defectos

53 Ejemplo de diagrama de causa efecto
Métodos Mano de obra Causa principal Demasiados defectos Material Maquinaria Causa principal

54 Ejemplo de diagrama de causa efecto
Métodos Mano de obra Taladradora Horas extraordinarias Demasiados defectos Madera Acero Torno Material Maquinaria Sub-causa

55 Ejemplo de diagrama de causa efecto
Métodos Mano de obra Cansancio Taladradora Viejo Despacio Horas extraordinarias Demadiados defectos Madera Acero Torno Material Maquinaria

56 Control estadístico de procesos (CEP)
Utiliza estadísticas y gráficos de control para determinar cuándo ajustar el proceso. Desarrollado por Shewhart en 1920. Implicaciones: Creación de estándares (límites superior e inferior). Medición de la muestra de producción (por ejemplo: el peso medio). Aplicar medidas correctivas, en caso de necesidad. Se realiza a medida que se va configurando un producto o se presta un servicio.

57 Fases del control estadístico de procesos
Fabricar productos Salida Proveer servicios No Tomar las muestras ¿Asignar causas? Sí Inspeccionar las muestras Parar el proceso Crear gráficos Encontrar la causa de control

58 Gráfica de control de procesos

59 La inspección Consiste en examinar un producto para ver si es defectuoso o no. Detectar los productos defectuosos: No corrige deficiencias en el proceso de los productos. Cuestiones básicas: Cuándo inspeccionar. Dónde inspeccionar.

60 Cuándo y dónde inspeccionar
En el curso del proceso de producción de la planta de un proveedor. En su propia planta, justo después de haber recibido un pedido del proveedor. Antes de procesos costosos o irreversibles. Durante el proceso paso a paso de producción. Cuando se ha acabado la producción. Antes de enviar los productos acabados. Cuando hay contacto con el cliente.

61 La inspección en el sector servicios
Organización Puntos de inspección Estándar Banco Escasez, cortesía, rapidez, precisión. Caja Cuenta de crédito Cuenta corriente Garantía, cheques de crédito propios, tasas, período de préstamo, tasa de impagos, tipos de préstamos. Precisión, rapidez de entrada, tasas de giros al descubierto.

62 La inspección en el sector servicios
Organización Puntos de inspección Estándar Tienda por menor Limpieza, buena organización, nivel de existencias, ampliar la oferta, rotación de productos. Almacenes Salas de muestra Vendedores Atractivas, bien organizadas y surtidas, productos visibles, buena iluminación. Ordenados, personal educado y competente; tiempo de espera; precisión en la comprobación del crédito y en la entrada de ventas.

63 La inspección en el sector servicios
Estándar Organización Puntos de inspección Restaurante Limpia, almacén propio, comida sin adulterar, cumplimiento de las normas de sanidad, bien organizada. Cocina Caja Comedores Rapidez, eficacia, apariencia. Limpios, cómodos, control regular de los clientes por el personal.

64 GCT en servicios La calidad de los servicios es más difícil de medir que la de productos manufacturados. La calidad puede ser percibida dependiendo de: Las diferencias entre las expectativas y los productos. El proceso y el resultado del servicio. Tipos de calidad de servicios: Normal: servicio de reparto rutinario. Excepcional: cómo tratar los problemas.

65 Productos frente a servicios
Productos Servicios Pueden revenderse. Pueden controlarse con un inventario. Se pueden medir algunos aspectos de la calidad. La venta y la producción no son lo mismo. No suelen revenderse. Es difícil controlarlos con inventarios. Es difícil medir la calidad. La venta es parte del servicio.

66 Productos frente a servicios
Productos Servicios El producto se puede transportar. El lugar del servicio es importante para el coste. Es fácil automatizar la producción. Los ingresos vienen generados principalmente por productos tangibles. El proveedor, y no el producto, se puede transportar. El lugar del servicio es importante para el contacto con el cliente. Es difícil automatizar la producción. Los ingresos vienen generados principalmente por productos intangibles.

67 Determinantes de la calidad del servicio
Fiabilidad Atención Tangibles Competencia Entender y conocer al cliente Accesibilidad Seguridad Cortesía © 1995 Corel Corp. Credibilidad Comunicación