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Planificación de Proyectos Capítulo Cinco. Citas Relacionadas Los planes son sólo buenas intenciones a menos que inmediatamente generen trabajo arduo.

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Presentación del tema: "Planificación de Proyectos Capítulo Cinco. Citas Relacionadas Los planes son sólo buenas intenciones a menos que inmediatamente generen trabajo arduo."— Transcripción de la presentación:

1 Planificación de Proyectos Capítulo Cinco

2 Citas Relacionadas Los planes son sólo buenas intenciones a menos que inmediatamente generen trabajo arduo. - Peter Drucker Mientras más tiempo destinemos a la planificación, menos tiempo necesitaremos destinar en la implantación. - Tom Peters

3 Razones para no Planificar Toma tiempo. Hay que pensar. Requiere papeleo. Nos comprometemos con procedimientos sistemáticos. Nos comprometemos con lograr resultados específicos dentro de un período de tiempo.

4 Razones para Planificar Elimina o reduce la incertidumbre. Mejora la eficiencia de las operaciones. Provee mejor entendimiento de los objetivos. Provee una base para darle seguimiento y control al trabajo.

5 Planificación Existe evidencia convincente de que la planificación cuidadosa está fuertemente asociada con el éxito de los proyectos. El propósito principal de la planificación es establecer un conjunto detallado de directrices que permita al equipo de trabajo saber exactamente: Qué tiene que hacerse, Cuándo tiene que hacerse y Qué recursos tienen que estar disponibles.

6 Planificación Con relación a los planes podemos añadir que: Deben ser diseñados de manera que los resultados de los proyectos cumplan con los objetivos de la organización. Son estimados de lo que debe hacerse y por lo tanto estarán siempre rodeados de un ambiente de incertidumbre. Deben ser flexibles de manera que le permitan adaptarse a cambios futuros.

7 Coordinación Inicial del Proyecto Se debe realizar una reunión de lanzamiento del proyecto. Es una reunión de coordinación inicial. Algunos aspectos importantes sobre esta reunión son: La reunión debe ser convocada por la alta gerencia quien también debe hacer acto de presencia. Ambas cosas demuestran su compromiso con el proyecto. En ella se debe definir el alcance (scope) técnico que tendrá el proyecto.

8 Coordinación Inicial del Proyecto Debe existir y presentarse un conjunto bien definido de los objetivos del proyecto. El proyecto debe ser discutido detalladamente de manera que los participantes potenciales desarrollen un entendimiento general de lo que necesita hacerse. Se desarrollarán itinerarios y presupuestos tentativos.

9 Coordinación Inicial del Proyecto Los participantes, individuales o grupales deben aceptar la responsabilidad de realizar las actividades necesarias correspondientes. Deben comprometerse a presentar en una próxima reunión un plan detallado, aunque preliminar de cómo cumplirán dicha responsabilidad. El plan debe incluir descripciones de las tareas requeridas y estimados de los presupuestos y los itinerarios. Se deben considerar los riesgos que el proyecto puede enfrentar. Se debe crear un equipo de manejo de riesgo. Este equipo desarrollará un plan de manejo de riesgo que incluirá la metodología propuesta para el manejo de riesgo, el presupuesto necesario, itinerarios y reportes requeridos.

10 Plan Compuesto del Proyecto Los diferentes planes sometidos serán revisados por el grupo y combinados en lo que se conoce como un Plan Compuesto del Proyecto (Composite Project Plan). El plan compuesto debe ser aprobado por cada participante individual o grupal, por el PM y por la alta gerencia.

11 Cambios de Ordenes Una vez la alta gerencia aprueba el plan compuesto del proyecto, las subsiguientes modificaciones significativas al alcance (scope) del proyecto deben procesarse mediante cambios de ordenes formales (change orders). Estos cambios propuestos deben constar por escrito y ser autorizadas por la alta gerencia. El PM debe notificar estos cambios a las unidades comprometidas y afectadas de alguna forma por los cambios aprobados. Se debe obtener la aprobación de estas unidades o individuos. Es importante señalar que cuando servimos a clientes externos es necesario obtener su autorización para alterar las especificaciones.

12 Plan del Proyecto El resultado final aprobado de este proceso se conoce como el Plan del Proyecto. También es conocido como el Plan Maestro, Project Charter y Baseline Plan. Cuando la fase de planificación del proyecto sea completada se recomienda la realización de una reunión conocida típicamente como Postplanning Review. Esta reunión tiene como propósito asegurarnos de que todos los elementos necesarios del plan maestro han sido desarrollados y comunicados adecuadamente. Es preferible que un PM experimentado ajeno al proyecto participe en la reunión.

13 Elementos del Plan Maestro Preámbulo – Es un breve resumen de los objetivos y del alcance (scope) del proyecto. Es dirigido a la alta gerencia y contiene una expresión de las metas del proyecto, una breve explicación de su relación con los objetivos de la organización, una descripción de la estructura gerencial a ser utilizada y una lista de los principales milestones en el itinerario del proyecto. Objetivos – Contiene una expresión más detallada de las metas generales mencionadas en el preámbulo. Debe incluir aspiraciones competitivas y de ganancia al igual que metas técnicas.

14 Elementos del Plan Maestro Enfoque General – Describe los enfoques gerenciales y técnicos a ser utilizados. La parte técnica describe como se relaciona el proyecto con la tecnología disponible. En el enfoque gerencial se indicará cualquier desviación del procedimiento rutinario incluyendo la subcontratación para la realización de ciertas partes del proyecto. Schedules – Contiene los diferentes itinerarios y una lista de los milestones. Se detallan las tareas con sus tiempos estimados. El itinerario maestro se forma utilizando esta información. Las personas o unidades correspondientes responsables debe aprobar y comprometerse con estos itinerarios.

15 Elementos del Plan Maestro Recursos – Se compone de dos partes. La primera se relaciona con el presupuesto. Los gastos y requerimientos de capital se detallan por tarea. Al integrarse, formarán el presupuesto del proyecto. Los costos recurrentes se distinguen de los costos no recurrentes. La segunda parte describe los procedimientos de control y de seguimiento de costos (cost monitoring). Personal – Se enumeran los recursos humanos requeridos. Se describen las destrezas especiales, tipos de adiestramientos, posibles problemas de reclutamiento y las restricciones legales y políticas aplicables. Se recomienda que se haga un desplazamiento (time-phase) de las necesidades de personal durante la vida del proyecto.

16 Elementos del Plan Maestro Métodos de Evaluación – Contiene una breve descripción de los procedimientos y métodos a ser utilizados para evaluar controlar, recopilar, mantener y evaluar la historia del proyecto. Problemas Potenciales – Anticipa y describe los problemas potenciales a los que puede enfrentarse el proyecto. Es deseable incluir planes de contingencia.

17 Elementos del Plan Maestro Aspectos Contractuales – Incluye todos los asuntos contractuales del proyecto. Este procedimiento discutido de cómo desarrollar el Plan Maestro se justifica en proyectos de gran magnitud. En proyectos pequeños se puede ser más flexible y menos detallado.

18 Statement of Work STATEMENT OF WORK Date:Immediate Customer: Contributors: Final End User: PROJECT TITLE: PURPOSE: The purpose of the project is the goal; why you are doing the project. This should be clearly stated. The project title should be a short, concise statement that defines the project. Form completion date Person or organization requesting the work Person or organization who will use the results of the project People who helped write the statement of work

19 PROJECT BACKGROUND: The project background should contain information pertaining to the history of the project. It also includes a statement that justifies the project. For a first draft, brief statements are acceptable. Formal statements of work are usually in paragraph form. Supply information that explains the philosophy behind the project. Also describe what makes the project unique/special. This information can be used later to: –Leverage resources –Gain support from external organizations/departments Many of the statements made in the background section must be substantiated in the measurable success indicators section of the statement of work. The project background includes the following key elements: History Justification Some examples on the type of information to include in the project background section include: Meet safety requirements Support business plan Meet quality requirements Meet customer expectations Improve performance/efficiency –Accommodate management directives –Accommodate changes Consequences Uniqueness of project

20 DELIVERABLES: Deliverables are the outputs of the project. They are what is promised to the customer. Deliverables are written as nouns. They are things. Quantities must be identified in this section. Include the major elements of the deliverables. It is important to be very clear in the deliverables section. Misinterpretation of project deliverables can establish incorrect customer expectations. The following are examples of deliverables: Parts Prototypes Procedures Equipment Installation of equipment Written reports Test results Training Specifications Technical drawings Plans

21 STATEMENT OF WORK (Page 2) MEASURABLE SUCCESS INDICATORS: Measurable success indicators include concise, measurable, information that will be used to determine if a project was successful. Measurable success indicators must substantiate any statements made in the background section. Include what is known about quality, cost, and schedule expectations. Examples of measurable success indicators include: Complete project in three months Reduce mass by 30% Complete ROI for initial expenditure by Nov. 30, 20xx Achieved $1.00 reduction in piece cost Demonstrate meeting of EPA Standard # xxxx New process will require two fewer operators Stay within budget of $275, Two specific measurable success indicators which are most important in terms of seeing the big picture of a project are: Overall schedule Budget Its also important to note any key milestone dates that have been established. SMART is an acronym used to help write good measurable success indicators for a project. The words which comprise the acronym SMART are: Specific Measurable Agreed upon Realistic Time (cost) framed Quality Cost Schedule

22 PROJECT RISK PLANS: The customer support area provides a means to list the items and services that must be provided by the customer/sponsor to ensure the success of the project. Examples include: Drawings Subject matter experts Equipment CUSTOMER SUPPORT: The last section of the statement of work is the risk plan. Risk plans consider the possibility of an event occurring that would drastically alter the schedule, budget, or quality of the project. Identify what is likely to go wrong, and also what can have the most impact. Ask What can go wrong? How will I handle it? Put your statements in If ______, then ______. format Examples of risk plans are: If a labor strike occurs, then outsource production. If supplier cannot ship materials in time, then contact another vendor. If design freeze date is not maintained, then use current product design. Computer time Photocopying Phone/secretarial support

23 Requisitos de un Proyecto Para realizar un proyecto, entre otras cosas necesitamos: Saber exactamente qué tiene que hacerse, quién lo tiene que hacer y cuándo se tiene que hacer. Que las actividades requeridas para completar el proyecto estén delineadas y coordinadas de manera precisa.

24 Requisitos de un Proyecto Que los recursos necesarios estén disponibles cuando y donde sean necesarios y en la cantidad correcta. Saber cuáles actividades se pueden realizar simultáneamente y cuáles tienen que hacerse secuencialmente. Entender que en todo proyecto siempre estará presente la incertidumbre y la necesidad de manejar los riesgos a los cuales se expone el proyecto.

25 Sistema de Planificación Jerárquica Una forma sencilla y adecuada de ayudarnos a planificar y manejar todo lo antes expuesto se conoce como el Sistema de Planificación Jerárquica conocido también como Even Planning Process. Este método nos sirve como base para construir el Plan de Acción y el Work- Breakdown Structure o WBS.

26 Action Plan & Work Breakdown Structure Action Plan – Contiene el conjunto de actividades necesarias para completar el proyecto con sus respectivos itinerarios y necesidades de recursos. Work Breakdown Structure - Es un método para subdividir el trabajo en actividades cada vez más pequeñas de manera que permita un estimado más preciso de la duración de las actividades, su costo y necesidad de recursos.

27 Procedimiento - Sistema de Planificación Jerárquica Para completar un proyecto es necesario realizar un conjunto de actividades mayores debe ser completado. El procedimiento se divide en niveles. Primer nivel - Debemos identificar y enumerar las actividades mayores del proyecto en el orden general que requieren ser realizadas. Por lo menos tienen que haber dos actividades y por lo general no exceden de 20.

28 Procedimiento - Sistema de Planificación Jerárquica Segundo nivel - Estas tareas identificadas en el primer nivel serán delegadas a miembros del equipo de trabajo quienes a su vez les desarrollarán planes de acción. Este es el segundo nivel o sea cada una de las actividades mayores identificadas en el primer nivel se descompondrán (breakdown) a su vez en actividades menores (entre 2 y 20).

29 Procedimiento - Sistema de Planificación Jerárquica Los responsables de este nivel presentarán al responsable del nivel superior una lista tentativa de tareas, necesidades de recursos, duración de tareas y relaciones de precedencia. Se discuten, negocian y llegan a acuerdos. Este proceso se repetirá hasta que las actividades detalladas en determinado nivel están tan claras y definidas que no sea necesario continuar detallándolas más.

30 Procedimiento - Sistema de Planificación Jerárquica Las tareas del nivel más bajo se perciben como unidades o paquetes de trabajos (Work Packages). Work Packages – Es un deliverable en el nivel más bajo del WBS, cuando dicho deliverable puede ser asignado a otro PM para que lo planifique y lo ejecute. Es la división de tareas.

31 Procedimiento - Sistema de Planificación Jerárquica Es importante asegurarnos que las actividades en determinada clase o categoría tengan el mismo nivel de generalidad. Las tareas en determinado nivel del plan de acción son usualmente controladas por el nivel inmediatamente superior.

32 Procedimiento - Sistema de Planificación Jerárquica La forma de los planes de acción puede variar dependiendo de la naturaleza del proyecto o de las preferencias de la organización. Las figuras 5-2, 5-3, 5-4, 5-5 (a) y 5-5 (b) son algunos ejemplos.

33 Work Breakdown Structure El PMI define un WBS como la agrupación, orientada en términos de deliverables, de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance (scope) total del mismo. Cada nivel descendiente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

34 Work Breakdown Structure Comenzar un nuevo proyecto es como comenzar a escribir un libro. Se tiene una idea general de lo que queremos hacer, pero no estamos seguros de cómo comenzar. Muchos escritores, al igual que muchos planificadores y gerentes de proyectos, han encontrado que bosquejar es frecuentemente la forma más efectiva de comenzar a escribir. Un bosquejo es tanto un método para organizar el material como un plan para el libro mismo.

35 Work Breakdown Structure Una analogía frecuentemente utilizada es la antigua pregunta: ¿Cómo nos podemos comer un elefante? La contestación por supuesto es: Un pedazo a la vez. El primer paso para preparar un bosquejo es comenzar definiendo y clasificando los pedazos. Los pedazos son importantes porque es donde el trabajo útil se realiza.

36 Work Breakdown Structure En un proyecto se puede hacer un brainstorming para definir los pedazos o actividades mediante un proceso de abajo hacia arriba (bottom-up). También se puede utilizar un proceso de descomposición de arriba hacia abajo (top-down), subdividiendo el proyecto (elefante) en sus secciones principales. En ambos casos el objetivo es desarrollar una estructura del trabajo que necesita ser realizado en el proyecto.

37 Work Breakdown Structure El WBS es un bosquejo del trabajo, no el trabajo como tal. El trabajo es la suma de todas las actividades que forman el proyecto. El WBS es la técnica que utilizaremos para dividir el elefante en pedazos comibles.

38 Work Breakdown Structure Manejo del Alcance del Proyecto (Project Scope Management) – Es el proceso requerido para asegurarnos que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente.

39 Work Breakdown Structure El WBS divide el alcance del proyecto en paquetes de trabajos (work packages) jerarquizados, manejables y definidos que logran un balance de las necesidades de control de la gerencia con un nivel apropiado y efectivo de información del proyecto. Los varios niveles del WBS ayudan a enfocar la comunicación con los stakeholders y a identificar claramente el accountability en el nivel de detalle requerido para manejar y controlar el proyecto.

40 Objetivos del WBS Asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo necesario. Asegurarse de que el proyecto no incluya trabajo innecesario.

41 Fuente de Información El WBS es la fuente principal de cuatro procesos esenciales y de un proceso facilitador. Estos son los siguientes: Definición de las actividades Planificación de recursos Estimación de costos Presupuesto de costos Planificación del manejo de riesgo

42 Características del WBS Es el producto de la definición del alcance (Scope) del proyecto. Descompone el proyecto total en deliverables y respalda la definición del esfuerzo de trabajo requerido para una gerencia efectiva. Describe de forma clara y comprensiva el alcance del proyecto en términos de los deliverables de manera que los participantes del proyecto y los stakeholders lo puedan entender.

43 Work Breakdown Structure Puede asumir una amplia variedad de formas para servir una amplia variedad de propósitos. Puede ilustrar como cada pieza del proyecto contribuye al todo en términos de desempeño, responsabilidad, presupuesto e itinerarios.

44 Características del WBS Respalda la documentación del accountability y de la responsabilidad por los diferentes deliverables. Provee la habilidad de relacionar el trabajo definido con las unidades organizacionales, subcontratistas o individuos. Ayuda a desarrollar una visión clara del producto final del proyecto y del proceso general mediante el cual será creado.

45 Características del WBS Facilita la comunicación de la información pertinente al alcance, dependencia, riesgo, progreso y desempeño del proyecto entre el gerente del proyecto y los stakeholders a través de la vida del proyecto. Provee al equipo de trabajo del proyecto un marco de referencia en el cual basar el status del proyecto y los reportes de progreso.

46 Work Breakdown Structures Puede enumerar y asociar a los suplidores y subcontratistas con cada tarea. Puede servir como base para hacer estimados de costo o de duración de tareas. El WBS representa el contenido de trabajo y no una secuencia de ejecución.

47 Características del WBS El WBS debe ser de naturaleza genérica de manera que pueda ser utilizado en el futuro en proyectos similares. El WBS no es un árbol estructural del producto o un bill of material (BOM). Ambos reflejan la jerarquía de componentes que físicamente se ensamblar para formar un producto.

48 Características de los WPS Un WP tiene un como resultado un deliverable. Un WP debe tener a alguien como responsable por su ejecución quien se conoce como el dueño del WP. Un WP puede ser considerado por su dueño como un proyecto de por sí.

49 Características de los WPS Un WP puede incluir varios milestones. Un WP debe ajustarse a los procedimientos y a la cultura de la organización. El tamaño óptimo del WP puede ser expresado en términos de horas de labor, tiempo calendario, costo, reportes o riegos.

50 Creación de un WBS El WBS evoluciona mediante la consideración de los siguientes aspectos del proyecto: Propósito Objetivos Alcance Requerimientos de desempeño técnico Otros atributos técnicos

51 Creación de un WBS En la etapa conceptual del proyecto se puede desarrollar un WBS de alto nivel o general. Una vez se define el proyecto y las especificaciones se preparan se puede desarrollar un WBS más detallado.

52 Procedimiento del WBS Utilizando información del plan de acción, se enumeran la las tareas en niveles cada vez más detallados hasta que todas las tareas sean identificados y cada una pueda ser individualmente planificada, presupuestada, scheduled monitored y controlada. A cada tarea se le identificará la información relevante para el WBS como lo serían suplidores, duración, equipos, materiales y especificaciones especiales. Se identificarán las personas o unidades responsables de cada tarea. Para esto es útil construir una gráfica de responsabilidad lineal o matriz de responsabilidad. Ver figuras 5-7, 5-8 y 5-9.

53 Procedimiento del WBS Toda la información debe ser revisada con las personas o unidades responsables de cada tarea para cotejar su precisión. Los requerimientos de recursos e itinerarios se agregan.

54 Factores Estratégicos Asociados y la Implantación Exitosa de Proyectos Misión del Proyecto – Es importante que el plan maestro contenga objetivos claramente definidos y aprobados. Respaldo de la Alta Gerencia Plan de Acción del Proyecto – Se necesita desarrollar un plan detallado de los pasos requeridos en el proceso de implantación incluyendo la necesidad de recursos.

55 Integración de Sistemas La integración de sistemas (system engineering o concurrent engineering) es parte de lo que se conoce como gerencia integracional. La integración de sistemas es crucial en el desempeño del proyecto. La integración de sistemas incluye los especialistas técnicos en las ciencias o artes en las que se basa el proyecto y que sean capaces de de integrar las disciplinas técnicas necesaria para lograr los objetivos del cliente o lograr la integración del proyecto en el sistema del cliente. Tiene tres objetivos principales: Desempeño – El desempeño es lo que hace el sistema. Incluye el diseño del sistema, confiabilidad, calidad, mantenimiento y reparabilidad. Efectividad – El objetivo es diseñar los componentes individuales del sistema para alcanzar el desempeño deseado de manera óptima. Costo – El costo se considera un parámetro del diseño.


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