7.-EL PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA TOMA DE DECISIONES

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1 7.-EL PROBLEMA DE LOS METODOS HEURISTICOS Y LA TOMA DE DECISIONES

2 Existen errores de procedimiento en la toma de decisiones
Trabajar en el problema que no es. No identificar los objetivos claves. No desarrollar una serie de buenas alternativas. Pasar por alto consecuencias cruciales de las alternativas. Prestar atención inadecuada a las transacciones. No tomar en cuenta la incertidumbre. No tener en cuenta la tolerancia al riesgo No planificar por anticipado cuando las decisiones están vinculadas.

3 Existen también errores o trampas psicológicos
Anclaje Acogerse al status quo Proteger elecciones anteriores Ver lo que uno quiere ver Plantear mal la pregunta Exceso de confianza Dar demasiado peso a experiencias dramáticas Pasar por alto información pertinente Sesgar probabilidades y cálculos Ver pautas donde no las hay Tomar las coincidencias por hechos

4 Es fácil, enumerar las trampas o espejismos e identificar el mecanismo siempre y cuando se repita el o los ejemplos propuestos pero fuera de ellos la dificultad es mayor y nuestra mente los pasa por alto. Estas desviaciones de la racionalidad resultan de los atajos por los que transcurre cuando se debe sopesar posibilidades complicadas

5 Los que están familiarizados con este tipo de razonamientos erróneos pueden utilizarlos para manipular las opiniones ajenas (ejecutivos de ventas publicistas y politcos)

6 Esos atajos consisten en recurrir a métodos HEURÍSTICOS
Heuristica es la técnica o manera de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos, como por tanteo, reglas empíricas, etc. Los heurísticos: reglas generales y poco definidas para resolver un problema. Por ejemplo, el refrán “donde fueres, has lo que vieres”

7 • Son “atajos” mentales para resolver problemas complejos o en los que hay poca informacion.

8 • Son útiles para disminuir la “sobrecarga cognitiva” y permiten invertir menos recursos mentales en los problemas. • Aportan vías para simplificar los problemas. • Sin embargo, a pesar de su utilidad nos pueden llevar a cometer errores al tomar decisiones.

9 I.-HEURÍSTICO DE REPRESENTATIVIDAD
• Se realizan juicios en la medida en que algunas situaciones se parecen a otras situaciones o categorías. • Si tomo unos ejemplos representativos de una población, las inferencias que obtenga de esa muestra serán válidas para la población.

10 • Al usar este heurístico se supone equivocadamente que la muestra pequeña es tan representativa del total como una muestra mayor. Algunos errores o sesgos que se cometen al utilizar el heurístico de la representatividad:

11 INSENSIBILIDAD AL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Definiendo la probabilidad de un suceso como su frecuencia relativa en un número suficientemente grande de ensayos, se considera que la probabilidad asignada será más cercana a la probabilidad real del suceso cuanto mayor sea el número de observaciones de que partimos.

12 B. CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL AZAR (FALACIA DEL JUGADOR) Cuando los sujetos conocen la frecuencia real de un suceso, por ejemplo con respecto al nacimiento de niños y de niñas, se sabe que la frecuencia real es de un 50% de niños y un 50% de niñas, pues bien, la gente espera que esta frecuencia se refleje tanto en un número grande de observaciones como en un número muy pequeño de observaciones.

13 Además los sujetos no solamente esperan que en un número pequeño de observaciones se refleje la frecuencia poblacional, del 50% niños y 50% niñas, sino que esperan que refleje el orden propio de los sucesos aleatorios.

14 El hecho de esperar que la frecuencia real de un suceso se manifieste en muy pocos ensayos origina lo que se conoce como la Falacia del Jugador: Tras observar en la ruleta una larga serie de rojos, la gente tiende a pensar que a continuación la ruleta se parará en el negro.

15 Las personas consideran que las características propias de los sucesos aleatorios, como la equiprobabilidad, se manifestará en un pequeño número de lanzamientos; ignoran que la ruleta, la moneda o el dado no recuerdan los resultados anteriores. Y aunque a la larga se igualarán, esto no tiene por qué producirse en un reducido número de lanzamientos.

16 C. FALACIA DE LA CONJUNCIÓN
Uno de los axiomas de la teoría de la probabilidad hace referencia a que la probabilidad conjunta de dos sucesos es siempre menor o igual que la probabilidad de cada uno de ellos por separado.

17 D. LA INSENSIBILIDAD A LOS DATOS DE BASE O PROBABILIDADES PREVIAS Este fenómeno ocurre cuando debes evaluar la probabilidad de que un sujeto pertenezca a una determinada categoría e ignoras las probabilidades previas que se presentan y basas tus juicios de probabilidad apoyándote únicamente en la información o descripción específica que se ofrece cuando ésta se considera representativa, sin tomar en cuenta la frecuencia real del acontecimiento.

18 E. INSENSIBILIDAD AL FENÓMENO DE LA REGRESIÓN A LA MEDIA
Concepciones erróneas de la Regresión a la media La regresión a la media es un fenómeno estadístico en el cual las altas o bajas puntuaciones tienden a ir seguidas de puntuaciones más bajas en el primer caso y más altas en el segundo, es decir tienden a aproximarse al valor de la media.

19 El hecho de ser insensible a este fenómeno hace que nuestras predicciones no sean correctas. En la vida diaria encontramos muchos ejemplos: Padres muy altos no siempre tendrán hijos tan altos, y a la inversa, padres bajos no tendrán hijos tan bajos. A un puntaje alto en una prueba seguirá más probablemente uno más bajo y viceversa.

20 Utilizando información de la Bolsa de Valores de los últimos 20 años, se comprobo que un inversor que compre sólo las acciones que han bajado más de valor durante los últimos 5 años, puede llegar a ganar alrededor del 30 por ciento sobre el promedio del mercado en los 5 años siguientes, aún cuando algunas de sus acciones hayan perdido todo valor.

21 Esta estrategia, que parece la inversión en sentido contrario (un inversor que sólo compra acciones que otros inversores desdeñan, basándose en que pueden estar subvaloradas) funciona, simplemente, porque la regresión hace que en promedio las peores acciones mejoren.

22 F. USO DE INFORMACIÓN NO DIAGNÓSTICA EN LA DECISIÓN Una empresa europea tiene sede ubicada en la capital de su país. Los empleados perciben que el clima laboral es el adecuado. Un observador externo describió las instalaciones como “ordenadas y limpias”.

23 ¿cuál crees que es la probabilidad del resultado del balance a final de año? a) Ganancias sobre el promedio nacional b) Ganancias en el promedio nacional c) Ganancias bajo el promedio nacional Uso de la información no diagnóstica en la decisión Ante la ausencia de más información, la respuesta correcta es b).

24 Se tomo la decisión basándose en información no diagnóstica, es decir, información no relevante para el caso. En este caso: competencia, participación en el mercado, costos de producción, etc.

25 II.-HEURÍSTICO DE DISPONIBILIDAD
• Estrategia que se basa en la información que primero está disponible en nuestra mente. • Se fundamenta en la idea de que lo más frecuente es lo que está más disponible en nuestra memoria.

26 • Al usar este heurístico se supone equivocadamente que lo más disponible es lo más frecuente o probable, cuando a veces lo que recordamos primero es lo reciente, extraño o particular.

27 • Por ejemplo, las personas juzgan como más riesgoso viajar en avión que en automóvil, porque los accidentes aéreos están más disponibles para nuestra memoria y son más conmovedores. Sin embargo, la frecuencia de accidentes automovilísticos es muchísimo mayor.

28 • Correlación ilusoria: Evaluar como altamente probable la presencia simultánea de dos acontecimientos, dado el vínculo que pudiese existir entre ellos. Obsérvese también su vinculación con la formación de estereotipos sociales Si en la memoria existe un vínculo fuerte entre 2 sucesos, las personas consideran que habitualmente se presentan unidas. Esto podría ser un error.

29 • Prejuicio: Cuando ocurre un evento inusitado, recordamos con mayor nitidez los hechos que lo precedieron. Si un miembro de un grupo minoritario (por ejemplo, un joven) realiza una acción negativa, ambos sucesos se asociarán y se estimarán como relativamente frecuentes.

30 Imprimación o priming: Efecto que ocurre cuando los estímulos o situaciones incrementan la disponibilidad de información específica en la memoria. Por ejemplo, si a las personas se les da información anterior sobre un hecho, seguramente considerarán ese hecho como más probable que aquellos que no recibieron la información.

31 Aquella información que más intensamente afectó nuestros sentidos se recuerda mejor. Los datos presentados de manera emocional, por lo general, reciben mayor consideración y se les otorga mayor peso que a los datos estadísticos (emocionalmente neutrales). Así, los estímulos y los casos vívidos atraen más la atención que los menos vívidos y, de este modo, los primeros constituyen las categorías más accesibles o fácilmente recuperables por la memoria.

32 Las personas al realizar una evaluación no toman en consideración todo lo que saben, sino que utilizan la información que tienen más fácilmente disponible.

33 III.-HEURÍSTICO DE ANCLAJE Y AJUSTE • Estrategia que consiste en emitir un juicio basado en algún valor inicial que posteriormente se va ajustando hasta producir la respuesta final. La respuesta final parece estar sesgada hacia el valor inicial. • Se asume, equivocadamente, que dicho valor inicial siempre es relevante para el problema.

34 A. ANCLAJE De acuerdo con este heurístico, en ocasiones la gente realiza estimaciones a partir de un valor inicial, que puede ser aleatorio o puede venir sugerido por el problema, como en este caso, y que recibe el nombre de ancla o anclaje y que posteriormente vamos ajustando, generalmente de forma insuficiente, hasta producir la respuesta final.

35 Dicho de otra forma, con este heurístico primero anclamos en un valor que puede ser incluso aleatorio y que posteriormente vamos ajustando generalmente de forma no suficiente.

36 B. LAS PERSONAS TIENDEN A MOSTRAR EL SESGO “A POSTERIORI” O DISTORSIÓN RETROSPECTIVA.
La Distorsión retrospectiva La percepción retrospectiva ocurre tras la toma de la decisión, y una vez que las consecuencias de la misma ya han ocurrido tendemos a pensar que esas consecuencias ya las conocíamos, que esos resultados ya los habíamos predicho nosotros.

37 C. EL EFECTO DE ENGANCHE El efecto enganche ocurre cuando un individuo ha invertido bastante dinero, tiempo o esfuerzo y decide continuar en esta situación porque el ya ha hecho una inversión inicial, y es esta inversión inicial lo que determina que el individuo siga en la misma situación. La gente frecuentemente cae víctima del enganche.

38 IV.-EL MARCO DE LA DECISIÓN Algunos errores o sesgos que se cometen provienen de la manera en que es presentado un problema 1.- LA AVERSIÓN POR LAS PÉRDIDAS Los teóricos asumen que las personas tienen aversión por las pérdidas, es decir, en situaciones percibidas como de ganancia segura asumen muy pocos riesgos (mantienen el status quo).

39 En cambio ante situaciones donde perciben que puede existir una pérdida, están dispuestos a asumir enormes riesgos, como cuando la víctima de un asalto se resiste a un atacante armado. El efecto es particularmente pronunciado en cuestiones de vida o muerte. Es por eso que, la gente evita riesgos cuando trata de salvar vidas, pero los elige cuando trata de evitar muertes.

40 Si un problema se plantea en términos de pérdida o de ganancia, esto puede afectar la toma racional de decisiones.

41 2.-LA UTILIDAD MARGINAL La gente hace elecciones de acuerdo a “la utilidad marginal” en que el impacto de una diferencia fija positiva entre dos cantidades va disminuyendo cuanto más altas sean las cantidades que manejemos. Así la diferencia entre el precio de $ y $ es mayor y bastante más influyente que entre $ y $

42 O, dicho de otra forma, tendemos a pensar en los ahorros en porcentajes y no en dinero absoluto. Por lo que sería importante tener en cuenta a qué cantidad se refieren cuando te hablan de porcentajes; no es lo mismo un 5% de $ que de $

43 La teoría prospectiva La gente cuando toma decisiones bajo riesgo actúa como si fuera irracional. La utilidad, el beneficio o la felicidad percibidos se asignan a las pérdidas o ganancias del individuo y no a su riqueza neta después de decidir.

44 explican las actitudes hacia el riesgo.
…Tres factores críticos … explican las actitudes hacia el riesgo. La “desutilidad” o infelicidad crece más que en forma proporcional con el tamaño de las pérdidas. Si se pierde $1 la infelicidad es mayor que la felicidad de ganar $1.

45 El segundo factor es que la gente aprecia más la posesión de un bien que la satisfacción de recibirlo. Es decir, la utilidad negativa que se percibe por perder algo, es mayor que la utilidad percibida por recibir ese mismo bien.

46 El tercer factor es la subestimación de las probabilidades altas y medianas, en comparación con la sobreestimación de las probabilidades bajas. Esto explica que una persona sea propensa al riesgo cuando las probabilidades de ganancias son muy pequeñas, como en el caso de una lotería y que tenga una propensión al riesgo moderada para altas probabilidades de pérdidas.

47 El efecto de contexto (framing effect)
La decisión depende de cómo se presente el problema. El efecto de contexto es como una ilusión óptica. Es un problema de percepción. Un caso muy sencillo es lo que se ve en la siguiente figura:

48 LA INFLUENCIA DEL ENTORNO

49 En la evaluación de las consecuencias y la decisión: hay una serie de factores del entorno afectan a la conducta,a veces de manera decisiva algunos de estos elementos que pueden condicionar a los individuos a la hora de decidir.

50 LAS OBLIGACIONES.- Lo que las personas y las organizaciones que rodean al decisor esperan de él, son un elemento que es tenido en cuenta más allá de las meras consecuencias que se derivan de las alternativas. A menudo, algunas alternativas que sería más deseables que otras son descartadas o penalizadas porque obligan al decisor a realizar actos que no coinciden con lo que se supone que debe hacer.

51 Muy relacionado con este factor están las expectativas de las demás personas en relación al decisor o, la idea que éste tiene de dichas expectativas. En general, las personas prefieren no decepcionar a sus familiares o amigos y conocidos y eso provoca que no emprendan determinadas acciones que, siendo lícitas, podrían ser mal vistas por el entorno. Eso afectaría negativamente a la imagen que se pretende dar.

52 LAS RESTRICCIONES De distinta índole también limitan el rango de alternativas que pueden ser tenidas en cuenta. Algunas restricciones son establecidas por la legislación y su transgresión conduce a penalizaciones. Otras restricciones provienen de los recursos al alcance del decisor y obligan a éste a idear soluciones a los problemas que se adapten al volumen disponible, aunque existan otras alternativas más idóneas.

53 LA EXPERIENCIA Y LAFORMACIÓN
Facilitan la toma de decisión en la medida en que le aportan mayor información y le permiten orientarse mejor en los métodos a utilizar. También le aportan una mejor capacidad de evaluación de las circunstancias del problema y una mayor pericia para evitar errores.

54 EL NIVEL DE COMPETITIVIDAD
Cuanto más “agresivo” sea el medio, más conservador y más precavido deberá ser en sus decisiones. Las situaciones problemáticas requerirán un mayor esfuerzo en recabar información sobre los competidores y sobre sus posibles actuaciones, ya que éstas interactúan con las nuestras. Los resultados de nuestras decisiones dependerán también de las decisiones que tomen los competidores.

55 LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
Es un factor de especial relevancia en la toma de decisiones, y lo es bidireccionalmente. Por un lado, los requerimientos de la toma de decisiones son un factor a considerar al elegir un modelo organizativo y, por otro lado, la estructura condiciona cómo se desarrollan los procesos de toma de decisiones dentro de la organización

56 Organizaciones inmersas en un mercado muy complejo y dinámico deberán dar mayor autonomía a sus unidades para conseguir una mayor flexibilidad y optarán por modelos organizativos más descentralizados, siendo necesarios mecanismos de coordinación muy elaborados.

57 Instituciones con un sistema jerárquico muy rígido, tenderán a definir muy precisamente los tipos de decisiones que corresponden a cada nivel en la jerarquía.

58 Las que se encuentren amenazadas o que atraviesan situaciones difíciles tenderán a concentrar el poder de decisión en los niveles directivos más altos.

59 También la organización informal afecta a la toma de decisiones
También la organización informal afecta a la toma de decisiones. Los estilos de liderazgo, el clima organizativo van determinar quién toma qué decisiones y con la autorización o la participación de quién. Por otro lado, los distintos intereses dentro de la empresa pueden afectar al grado en que la información fluye de unas personas a otras o de unas unidades a otras.

60 Se ha observado también que los estilos de dirección demasiado autoritarios condicionan negativamente a los subordinados a la hora de tomar decisiones, sobre todo porque reducen sus aportaciones en la búsqueda de nuevas soluciones o en el análisis crítico de situaciones problemáticas.

61 A menudo las personas no deciden aisladas, sino que lo hacen rodeadas de otras personas que también intervienen con sus opiniones y juicios y con sus intereses. Se ha constatado que la conducta del individuo se ve modificada por su pertenencia a un grupo y se ha observado un efecto de conformidad con la corriente mayoritaria del grupo.

62 Este efecto puede influir negativamente, puesto que provoca un pérdida de puntos de vista y una disminución de la creatividad necesaria para buscar soluciones.

63 Por otra parte, también ha sido detectado un cambio en la conducta ante el riesgo y la responsabilidad. Los grupos tienden a asumir mayores riesgos que los que asumirían sus integrantes por separado. La responsabilidad queda diluida dentro del grupo y eso puede provocar situaciones de bajo rendimiento al no producirse respuestas ante problemas que afectan al grupo porque el sentimiento de responsabilidad ante el problema no está claramente identificado con una persona.

64 EL GRUPO La interacción humana en el seno del grupo añade, además de las características individuales de cada miembro, nuevas características propias del grupo . Se ha constatado que una misma decisión es tomada de distinta forma según se proceda de forma individual o en grupo.

65 Este fenómeno de por sí ya provoca un cierto interés en el estudio del comportamiento de los grupos como decisores. Pero además, los grupos respecto a los decisores individuales cuentan con una ventaja en cuanto a capacidades, ya que los recursos humanos se mutiplican. Sin embargo, también cuentan con desventajas y, a semejanza de lo que ocurre con el individuo, también poseen algunas características que dan lugar a desviaciones y errores que es preciso conocer para prevenirlos.

66 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIÓN EN GRUPO
El grupo es la suma de varios individuos y de sus capacidades, en determinados aspectos el grupo es más que la suma, puesto que las capacidades de unos individuos potencian las de otros obteniéndose resultados superiores a la suma de los que obtendrían por separado cada uno de los integrantes.

67 La existencia de distintos puntos de vista es un factor muy positivo, sobre todo en el análisis crítico del problema y en la generación de alternativas. Ahora bien, también es cierto que las personas cuando trabajan en grupo se esfuerzan menos que cuando lo hacen separadamente. Este proceso se conoce con el nombre de holgazanería social.

68 Relacionado con este fenómeno existen otros dos que pueden ser vistos como causa y consecuencia.
El primero de ellos consiste en la DISOLUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD QUE SE PRODUCE EN EL GRUPO, por la cual los miembros del mismo se sienten implicados en la resolución del problema en menor medida de lo que se sentirían en solitario.

69 Esto provoca que sus aportaciones sean peores de lo que sería posible y en ocasiones puede provocar problemas de falta de reacción, de lentitud en la respuesta o de baja intensidad de la misma.

70 El segundo de ellos, consiste en LA MODIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO ANTE EL RIESGO. En términos generales, se observa que los grupos toman decisiones más arriesgadas que las que tomarían sus miembros por separado. La función de utilidad permite relacionar los resultados inciertos que pueden derivarse de escoger una alternativa con el beneficio que al decisor le proporcionan.

71 La racionalidad humana no es infalible y está sujeta a errores y desviaciones. El hecho de tomar decisiones en grupo tiene un efecto positivo en relación con esta problemática ya que las observaciones y los juicios realizados se pueden contrastar con los de los otros componentes del grupo.

72 Sin duda, estos errores tendrán menos posibilidades de pasar desapercibidos, ya que no serán cometidos, probablemente, por todos los miembros del grupo a la vez y esto permitirá detectarlos a tiempo. Se puede esperar por tanto que las decisiones en grupo se tomen de manera más fiable que de forma aislada., sin embargo lapresión del grupo puede tener una influencia poderosa sobre cada uno de los componentes.

73 El efecto de conformidad con la corriente de opinión mayoritaria del grupo. Esta conformidad no se produce porque el individuo que no está de acuerdo haya sido convencido, sino porque se autocensura y no manifiesta sus putos de vista discordantes.

74 A menudo la unanimidad es un valor que parece deseable en el grupo; sin embargo, llevado al extremo, elimina la capacidad de generar diversidad en el grupo y se pierden los beneficios que se esperan de esa diversidad. Este efecto puede ser más pronunciado si dentro del grupo se encuentra un individuo autoritario cuya autoridad además es reconocida por el resto de los componentes.

75 Es cierto que “el jefe” saldrá satisfecho de ver prosperar sus puntos de vista sin discusión por parte del grupo, pero quizás no lo estará tanto si finalmente se toma una decisión equivocada por culpa de que alguien no se atrevió a opinar en contra. Es conveniente que se procure crear un clima dentro del grupo proclive a la aparición de la diversidad.

76 Puede que al principio, sobre todo con grupos que tienen poca experiencia, cueste trabajo hacer aflorar las distintas opiniones, pero a medida que los integrantes más osados van manifestando sus puntos de vista y estos no son censurados o criticados, el resto de miembros se va animando a participar aportando sus puntos de vista.

77 Por tanto, la crítica y la censura, sobre todo si es personalizada o proviene de un miembro del grupo con mayor autoridad, son elementos que conviene evitar para que el grupo sea más fiable en sus opiniones y sus juicios.

78 Las decisiones en grupo aportan una ventaja adicional, y es que posibilitan la representación de las personas que de una u otra manera están implicadas en la decisión. Por una parte, esto supone una conducta más democrática, que es un valor de por sí perseguido, pero además tiene un impacto positivo sobre la imagen de la organización que se proyecta hacia sus miembros y también hacia el exterior.

79 Por otra parte, las decisiones dan origen finalmente a actuaciones para llevar a cabo la alternativa que ha sido escogida. Esta alternativa tendrá más posibilidades de conducir a buenos resultados si las personas encargadas de realizar las actuaciones necesarias se han visto representadas en la toma de decisión.

80 Así se puede reducir considerablemente la posibilidad de un boicot posterior a la toma de decisión. Por ejemplo, si se desea cambiar el sistema de turnos de trabajo en una fábrica, será muy conveniente que los dirigentes sindicales se vean implicados a la hora de elegir una alternativa. Conviene buscar una forma de participación que implique también a los destinatarios o a los que tuvieran mayor incidencia, ya que el éxito de la operación va a depender finalmente de ellos.

81 Se han observado también algunas desviaciones sistemáticas que afectan a los grupos.
LA POLARIZACIÓN Y EL PENSAMIENTOGRUPO. Ambas, al igual que la propias del individuo, pueden originar errores y un bajo rendimiento en las decisiones tomadas. Conocer su existencia ya es una primera medida para intentar evitar su aparición.

82 POR POLARIZACIÓN se conoce el efecto que se produce en los grupos por virtud del cual se tiende a reforzar las posturas u opiniones que se expresan en primer lugar llevándolas a sus extremos. Las primeras opiniones son las que generan la discusión y sobre las que se vierten mayor cantidad de argumentos, sea en el sentido que sea, con lo que se encuentran en ventaja con respecto a las opiniones que luego podrían ir surgiendo.

83 Este fenómeno puede ser aun más grave si se refuerza con la aparición del efecto de conformidad antes mencionado. Una buena medida para paliar este efecto, consiste en permitir que en una primera fase divergente se expresen las distintas opiniones y posturas sin que se produzca crítica o discusión, simplemente se anotan y se forma una lista de ellas, para, posteriormente, en una segunda fase concurrente pasar a la discusión y el análisis de todas ellas.

84 El segundo de estos sesgos grupales, EL PENSAMIENTOGRUPO los elementos que caracterizan este fenómeno son básicamente tres: - EXCESIVO OPTIMISMO: sensación y comentarios expresados de que todo va a salir bien, las probabilidades de éxito se consideran muy altas y las de fracaso insignificantes.

85 ILUSIÓN DE OMNIPOTENCIA:
todas las dificultades se van a solventar sin apenas esfuerzo, todos los medios necesarios para poner en marcha la decisión se consideran asequibles, existe una confianza sin límites en la capacidad del grupo.

86 - ILUSIÓN DE UNANIMIDAD:
constantes referencias, a lo largo de las discusiones, a la unanimidad como valor en sí mismo y a cómo este grupo, en oposición a otros, ha alcanzado decisiones por unanimidad y cómo ahora también parece que se va a adoptar una alternativa por unanimidad. Apenas se escuchan críticas, pegas, o propuestas claramente contrarias.

87 Este fenómeno que, ,puede conducir a consecuencias adversas al no considerarse los aspectos negativos de las alternativas que parecen más deseables, al no proceder a la discusión de otras alternativas y a un análisis crítico global. Puede prevenirse poniendo en práctica algunas recomendaciones:

88 Avisar al grupo sobre este peligro.
Facilitar la aparición de todas las posturas, para lo cual es importante que el conductor de grupo se mantenga imparcial y provoque que los miembros no sólo aporten argumentos a favor de su posturas, sino también aquellos por los que no coinciden con las otras opiniones

89 Alentar el espíritu crítico de forma que los miembros no se autocensuren y expresen sus dudas
Nombrar un abogado del diablo dentro del grupo que tome el papel de buscar sistemáticamente los puntos débiles de las diferentes alternativas expresadas Dividir el grupo en dos para luego comparar los resultados de las distintos subgrupos.

90 No avasallar a las personas que manifiestan su desacuerdo y permitir que sea escuchado en lugar de intentar convencerlas y rebatirlas. Desconfiar de los acuerdo alcanzados con demasiada celeridad y ponerlos a prueba de nuevo en una ocasión posterior. Si el acuerdo era realmente bueno volverá a surgir Incorporar la presencia de expertos externos al grupo.