La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

Propuesta de rediseño: Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogar Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "Propuesta de rediseño: Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogar Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo."— Transcripción de la presentación:

1 Propuesta de rediseño: Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogar Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo 1 MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. MAR MAR: Método de Acción Rápida sobre un ámbito de un proceso Indicar si puede ser ejemplo Las notas de esta forma no van en la entrega del MAR, son explicaciones del método, al omitirlas puede ser necesario reordenar la lámina El MAR es un método de optimización rápida, orientado a un proceso simple o a parte de un proceso complejo Dele un nombre a su equipo

2 Resumen Ejecutivo Proceso: Comercializar al detalle Alcance del cambio: Despachar en la tienda Brecha: 43 minutos (reducir tiempo de ciclo del despacho desde 49 a 6 minutos) Solución: Integralidad y tecnología Beneficio (3 años, tasa de descuento de10%) : Costo actual de la solución: $ 175 millones VAN: $ millones Valor actual social: $ 537 millones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 2 La brecha es la variable crítica con la situación actual y deseada (números) El Valor Actual Neto ya descontó el costo de la solución Esta lámina se elabora al final, es un resumen

3 Contenido a) Modelamiento visual b) Evaluación c) Causas del problema d) Investigación de soluciones e) Propuesta de valor MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 3

4 a) Modelamiento visual MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 4

5 b) Modelamiento visual 1. Ubicación en el mapa de procesos 2. Flujograma de información 3. Listas de tareas MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 5 El modelamiento visual debería preexistir

6 a) Modelamiento visual MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 6 Proceso Comercializar 2. Vender 1. Comprar 3. Despachar en la tienda Ubicación en el mapa de procesos Alcance del cambio: etapa Despachar en la tienda Por alcance del cambio se entiende la etapa de un proceso complejo donde se realiza el cambio El alcance del cambio también puede ser el proceso completo cuando se trata de un proceso simple

7 MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 7 CLIENTE BODEGA FINANZAS ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR FI 3: Despachar en la tienda GD3 OE GD4 GD3 GD2 GD1 GD4 OE GDs GD1 GD2 OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho PROCESO CUADRAR ETAPA VENDER Entregar Preparar despacho

8 MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 8 Listas de tareas Lista de tareas de la actividad Entregar 1.Tomar las GDs 2.Buscar el producto 3.Registrar la salida 4.Rebajar el stock 5.Verificar el producto 6.Entregar GD1-2 al cliente 7.Enviar a finanzas GD3 Realizada por el Despachador de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda Lista de tareas de la actividad Preparar despacho 1.Recibir al cliente 2.Ingresar OE 3.Imprimir GDs 4.Archivar OE y GD4 5.Guardar GDs 1 a 3 Realizada por el Administrativo de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda

9 b) Evaluación MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 9

10 b) Evaluación 1. Situación actual 2. ¿Cuál es el problema? 3. Seleccionar la variable crítica 4. Situación actual de la variable crítica 5. Meta de la variable crítica 6. Cuantificar la brecha 7. Fuente de datos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 10

11 1. Situación actual Información general de la organización Linhogar comercializa productos de línea blanca y electrónica. Es una cadena de 40 tiendas ubicadas en ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Cada uno cuenta con una bodega donde entrega los productos vendidos. La empresa tiene 60 años, siempre ha crecido aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de clientes. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 11 Puede agregarse información de la unidad donde se centra el problema

12 Destinatario de la etapa: el cliente Dueño del proceso: Gerente de sucursales Finalidad de la etapa Despacho en la tienda: La más pronta entrega del producto y la más alta satisfacción del cliente MAR sobre procesos, © Juan Bravo C Situación actual Información de la etapa seleccionada Orientar según sea proceso simple (todo el proceso) o complejo (la etapa donde se focaliza el MAR). En este ejemplo es etapa, en su caso puede ser un proceso (simple)

13 1. Situación actual Alcance del cambio MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 13 Detalle del alcance: Despacho en la tienda en las horas punta. Sponsor del proyecto: Gerente General Volumen de transacciones: 1200 ventas al mes por tienda, 200 son en horas punta. Venta promedio: alrededor de US$ 50 por transacción.

14 1. Situación actual Diagnóstico con base en el MIC Estrategia Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer Preparación inadecuada para el cargo Procesos Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) Estructura Hay partes del proceso en tierra de nadie Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador, con 5 años de uso promedio) 14 MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. MIC: Modelo integral del cambio (la mesa)

15 1. Situación actual Destinatarios, ¿qué quieren? Voz del Cliente Disminuir tiempo de espera Simplificar el proceso Voz de los Usuarios internos Dirección: disminuir costos del proceso Gerencia de sucursales: aumentar ventas Participantes del proceso: mejorar calidad de vida Ajuste el lenguaje: usar el nombre que se emplea en la organización para referirse al destinatario de la misión: cliente, paciente, ciudadano, beneficiario, etc. Aunque el destinatario sea interno, es necesario señalar como impacta al destinatario de la misión 15 MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. En la gestión de procesos no se usa decir cliente interno, sí usuario interno

16 2. ¿Cuál es el problema? Detección preliminar del problema Síntomas principales priorizados: 1.Pérdida de clientes 2.Proceso lento y complicado Imperativo estratégico: excelencia en el servicio al cliente Primer enunciado del problema: Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 16 Se deja opcional aplicar el método de priorizar presentado en las 3 láminas finales de la investigación de soluciones Redacción desde los síntomas priorizados

17 2. ¿Cuál es el problema? Técnica Preguntas de contexto ¿Cuánto tiempo existe el problema? Desde hace unos 5 años ¿Se ha intentado resolver antes? Sólo esfuerzos parciales que no han dado resultado ¿Por qué el problema no se ha solucionado todavía? Porque no se trabajó metodológicamente ¿El problema existe en otras organizaciones ? Prácticamente no existe MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 17 El objetivo es precisar o cambiar el enunciado del problema, Las preguntas son ejemplos de Linhogar, se pueden modificar o agregar otras en su caso

18 2. ¿Cuál es el problema? Técnica confirmar los hechos ¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer ¿Existe duración excesiva? Sí, estimación de 49 minutos, no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 18 El objetivo es precisar o cambiar el enunciado del problema, cuestiona cada palabra del enunciado Enunciado de entrada: Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta.

19 2. ¿Cuál es el problema? Enunciado final del problema Enunciado final : Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda Justificación del enunciado : Lo de horas punta y proceso de entrega inmediata eran simples características del proceso. Lo de insatisfacción de clientes es una consecuencia de la duración excesiva. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 19 Se deja opcional incluir la secuencia de enunciados que concluyó con esta declaración final Se trata de la justificación de su propio enunciado final

20 3. Seleccionar la variable crítica Variables relevantes del problema: Tiempo Nivel de satisfacción del cliente Grado de motivación de los participantes Variable crítica seleccionada : Tiempo Justificación : la duración excesiva influye en la satisfacción del cliente y en la motivación de los participantes MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 20 Se deja opcional aplicar el método de priorizar presentado en las 3 láminas finales de la investigación de soluciones

21 4. Situación actual de la variable crítica MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 21 Ver planillas de apoyo

22 4. Situación actual de la variable crítica MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 22

23 4. Situación actual de la variable crítica MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 23 Resumen de tiempos: Tiempo de ciclo: 49 min. Tiempos del cliente: Espera: 44 min. Acción: 4 min. No participa en el proceso: 1 min. Tiempo de acción real: 15 min.

24 4. Situación actual de la variable crítica Estudio de tiempos, resumen en FI MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 24

25 5. Meta de la variable crítica MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 25 Diferentes técnicas para definir la meta: La estrategia. Bajo el promedio de la competencia Observar mejores prácticas. Promedio 8 minutos Escuchar a los clientes. Sin espera dicen Prueba y error. 5 minutos Capacidad instalada. 9 minutos Idealización (detalle en lámina siguiente). 6 minutos Meta y justificación: 6 minutos Es factible desde varias técnicas Indispensable para recuperar clientes Es un gran desafío con un esfuerzo posible Al menos 3 técnicas y luego justificar la meta Idealización es obligatoria en el MAR

26 Ideal de la variable crítica: Cero tiempo de despacho Ideas Imposibles: 1.Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente 2.Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua Ideas no factibles: 1.Uso de cinta transportadora para mover los productos 2.Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio 3.Aumentar a 10 los bodegueros en cada bodega Ideas factibles: 1.Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas 2.Un computador más por bodega (uno por bodeguero) En conclusión: 6 minutos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 26 Imposible es sólo fantasía El objetivo es precisar la meta saliendo del marco de referencia, no solucionar Al menos 2 en cada tipo de idea 5. Meta de la variable crítica Técnica de idealización Se concluye discutiendo el tiempo que aporta cada idea, desde el ideal de las imposibles

27 6. Enunciar la brecha MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 27 Variable crítica: tiempo en minutos Brecha: 43 minutos Situación actual: 49 minutos Meta: 6 minutos

28 7. Cuantificar la brecha Costo interno, total anual: $ 592 millones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 28 Costo visible (32% del total): Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $ hora. Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12) Costo sumergido (68% del total): Rentabilidad promedio por cliente de $ 2 millones durante su permanencia. Se pierden 100 clientes al año debido a la demora en la atención. Más otros 100 no clientes que no vendrán nunca por el efecto de propagación. Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200) Valor Actual (VA) costo interno: $ millones (3 años y tasa de descuento del 10%) Costos visibles: concretos y demostrables Costos sumergidos: más difíciles de cuantificar, son estimaciones

29 7. Cuantificar la brecha Costo social, total anual: $ 216 millones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 29 Costo social : Ingreso promedio de clientes de $ hora. 150 clientes pierden una hora al mes por tienda. Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000). Valor Actual (VA) costo social: $ 537 millones (3 años y tasa de descuento del 10%) Costos que asumen los clientes y otros actores del medio Cada vez se hace más relevante la evaluación del impacto social y ambiental

30 8. Fuente de datos para la evaluación Libros de reclamos Balance de la empresa Estadísticas de ventas por horario Encuesta especial de satisfacción de clientes Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe registrado Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 30 Vital para la seriedad del estudio

31 c) Causas del problema MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 31

32 c) Causas del problema 1. Técnica de los 5 por qué 2. Relación causal de Ishikawa 3. Priorizar con técnica de Pareto MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 32 Se refiere al enunciado final del problema Se deja opcional aplicar para las causas el método de priorizar presentado en las 3 láminas finales de la investigación de soluciones

33 1. Técnica de los 5 por qué ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal. ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado como siempre y ni siquiera se ha modernizado. ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo. ¿Por qué…? MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 33 Pregunta por la frase completa, como los niños

34 Tecnología Estructura ProcesosPersonas Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos) Estrategia Obsoleta Informales Rotación alta Cargos obsoletos Objetivos desconocidos Causas Efecto MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. Bodega desordenada Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas Desmotivación Relación causal de Ishikawa El efecto es el problema

35 Se priorizaron las causas con % según panel de expertos Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%) MAR sobre procesos, © Juan Bravo C Priorizar con técnica de Pareto Determinar el universo priorizado De 9 causas el panel de expertos dejó 7 para priorizar, se presentan ordenadas Panel de 5 expertos reunidos durante un par de horas con la facilitación del analista Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema

36 Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas Justificación : el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de caer en el colapso catastrófico, como al aspirar a una cifra cerca del 100% MAR sobre procesos, © Juan Bravo C Priorizar con técnica de Pareto Porcentaje de corte Es necesario justificar el porcentaje de corte del problema que se desea resolver, en el ejemplo desde 30% (cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución completa y total). Ver planillas de apoyo

37 d) Investigación de soluciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 37

38 d) Investigación de soluciones Fuentes de soluciones 1.Tormenta de ideas 2.Soluciones habituales de rediseño 3.Técnicas para buscar soluciones 4.Desde la investigación específica Selección de soluciones 1.Universo de soluciones 2.Determinar factores de decisión 3.Priorizar MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 38 La entrada a cada fuente de solución es el problema y sus causas principales Las soluciones se plantean para resolver las 3 causas principales

39 1. Tormenta de ideas Planteamiento libre de ideas: 1.Externalizar la entrega 2.Ordenamiento de las bodegas 3.Usar el teletransportador para entregar el producto 4.Uso de cinta transportadora para mover los productos 5.Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio 6.Todos los productos en una máquina ACME, se solicita y aparece 7.Al mismo tiempo que el cliente paga, se le avisa a bodega el pedido 8.Más PCs y nuevo sistema computacional Selección de ideas factibles: 1.Ordenamiento técnico de las bodegas 2.Un computador más por bodega y corregir sistema computacional 3.Al mismo tiempo que el cliente paga, se le avisa a bodega el pedido 4.Externalizar las bodegas MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 39 Pueden ser ideas imposibles, no factibles o factibles, anotar al menos 7 Seleccionar al menos 3 soluciones

40 2. Soluciones habituales de rediseño MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 40 Estrategia Elaborar una directriz respecto al despacho Diseño de incentivos bien alineados Personas Aplicar integralidad y empoderar Capacitar en su propia labor Procesos Rediseñar el proceso de despacho Integrar etapas Estructura Incrementar el trabajo en equipo Infraestructura más adecuada: mesones y otros Tecnología Un computador para cada bodeguero Perfeccionamiento del software existente Seleccionar al menos 3 soluciones Ordenar según el MIC Ver práctica 11 del libro GP y segunda parte libro Rediseñar procesos

41 3. Desde técnicas para buscar soluciones Estudiar las prácticas de los mejores bodegueros de la empresa para replicarlas a los demás. Mejores prácticas en el medio: Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero. Todo electrónico, excepto documentos legales. Empoderamiento y participación de los bodegueros a través de darles la atribución para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por $ Incorporar a funcionarios de los proveedores en el despacho. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 41 Seleccionar al menos 3 soluciones Ver práctica 11 del libro GP y tercera parte libro Rediseñar procesos

42 4. Desde la investigación específica Uso de pantallas en bodega para tener a la vista las transacciones en proceso. Bibliografía: diseño de espacios para la fluidez del proceso. Desde el rubro de la construcción: administrar la bodega como pañol. Nuevo diseño de mesones de despacho para facilitar la fluidez de la entrega de productos. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 42 Seleccionar al menos 3 soluciones

43 1. Universo de soluciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 43 Al menos 10 soluciones extraídas desde las 4 fuentes anteriores, podrían ser combinadas o modificadas 1. Ordenamiento técnico de las bodegas 2. Un computador más por bodega 3. Corregir sistema computacional 4. Cuando el cliente paga, avisar a bodega por sistema 5. Aplicar integralidad (ambos roles todo el proceso de despacho) 6. Capacitar en su propia labor 7. Rediseñar el proceso de despacho 8. Infraestructura más adecuada: mesones y otros 9. Empoderamiento de los bodegueros 10. Diseño de incentivos 11. Uso de pantallas en bodega 12. Diseño de espacios para la fluidez del proceso

44 2. Determinar factores de decisión MAR sobre procesos, © Juan Bravo C Contribución a resolver el problema o sus causas, 40% 2. Imagen y calidad frente a clientes, 20% 3. Costo de la solución, 15% 4. Nivel de riesgos de la solución, 15% 5. Avance previo, 10%

45 3. Priorizar MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 45 Ver planillas de apoyo

46 e) Propuesta de valor MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 46

47 e) Propuesta de valor 1. Resumen de la propuesta 2. Nuevos modelos visuales Mapa de procesos, FI y listas de tareas 3. Detalle de la inversión 4. Uso de recursos 5. Relación con otros proyectos 6. Valor que agrega la propuesta MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 47 En los modelos visuales el cambio puede ser a nivel de mapas, FI y/o listas de tareas

48 Resumen de la propuesta Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo del despacho desde 49 a 6 minutos (la brecha) y a cero la espera del cliente Solución (costo: $ 175 millones, 2 meses plazo) Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral (no se liberan personas) Corregir la aplicación y aviso tipo McDonald a bodega (al mismo tiempo que el cliente paga, se avisa del pedido) Empoderamiento y participación de los bodegueros Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio (y renovación de los antiguos) Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente) Ordenamiento de las bodegas MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 48 Se consideró que la solución Diseñar el proceso correspondiente está implícita. Otras fueron combinadas o refundidas

49 Costo de la solución Inversión inicial: $ 150 millones Equipos por cada tienda (40): dos computadores (uno con pantalla extra grande) y una impresora. 1 millón cada tienda, total $ 40 millones. Desarrollo de software y mantención. Con capacitación personalizada a 120 personas, total $ 50 millones. Desarrollo de personas y estructura. Preparación de 120 personas en el nuevo proceso y en la mejora del mismo (incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones). Diseño e implantación del nuevo proceso y de cargos, remodelación de cada bodega y reordenamiento de flujos físicos ($ 24 millones). Mantención anual de equipos: $ 25 millones* Año 1: 12 millones. Año 2: 10 millones. Año 3: 8 millones. * Cifra en valor actual. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 49

50 Detalle de cálculos VAN interno: $ millones VA social: $ 537 millones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 50 El costo del problema pasa a ingresos porque se evitará gracias a la solución Valores: 3 años plazo y tasa de descuento del 10% El costo de la solución pasa a egresos En planillas de apoyo ver forma de realizar los cálculos

51 Cambios en el mapa del procesos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 51 Proceso Comercializar 2. Vender 1. Comprar Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente Propuesto Actual

52 FI comparado Actual Propuesto MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 52

53 FI propuesto MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho Entregar VENDEDOR CAJERO Cuadrar Recaudar Atender Tiempo total: 6 min. Espera cliente: 0 min. Tiempo de acción: 6 min PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER CP1 NV CP1 OE CP2 GD2 OE GD1 GD3 GD2

54 FI propuesto con detalle de cambios MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho VENDEDOR CAJERO Tiempo total: 6 min. Espera cliente: 0 min. Tiempo de acción: 6 min. 54 PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER Recibe el pago y reserva el producto Después de pagar en el proceso VENDER, el cliente se dirige al mesón de retiro El producto está indicado en su pantalla y en otra grande en la misma bodega Cada bodeguero tiene su propio computador Se le pide el CP al cliente, quien firma la GD Imprime la GD mientras busca el producto en la bodega, así elimina el ejemplar 4 Cuadra la caja y la OE con la OE. Guarda el ejemplar 2 de la GD

55 Listas de tareas MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 55 Propuesta Actual Lista de tareas de la actividad Entregar 1.Recibir al cliente 2.Ingresar OE 3.Imprimir GD 4.Buscar el producto 5.Registrar la salida 6.Rebajar el stock 7.Verificar el producto 8.Pedir al cliente la OE y el CP 9.Cliente firma las GD 10.Entregar al cliente 11.Enviar a finanzas Realizada por el bodeguero en la etapa Vender con entrega en la tienda

56 Uso de recursos Horas perdidas de empleados, situación actual 100 horas al mes por tienda (son 40 tiendas), A $ hora son 192 millones al año En promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas por bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el despacho El tiempo liberado de los bodegueros se invertirá en: Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas (aprovechando su mejor preparación e integralidad) Aprobado por el Gerente de Sucursales MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 56

57 Relación con otros proyectos Ventas Apoyo de los bodegueros en preparación de vitrinas y en la venta Mejor servicio al cliente Renovación tecnológica Adquisición masiva de equipos Ampliación de locales Facilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 57

58 Valor que agregaría la propuesta Cliente Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos Énfasis en su satisfacción Usuarios internos Dirección: Menores costos del proceso, más rentabilidad Gerencia de sucursales: Mayor cantidad de ventas Operadores del proceso: Mejor calidad de vida, mayor renta por bonos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 58

59 Conclusiones ¡Para este proceso el cambio es significativo! MAR sobre procesos, © Juan Bravo C. 59 Como en el video de Joel Arthur Barker: El poder de una visión, cuando un joven devuelve al agua estrellas de mar atrapadas en la arena y explica a un visitante que eso es importante para cada estrella específica ¡Es posible reducir el tiempo de ciclo de la entrega de productos desde 49 a 6 minutos con un importante beneficio interno y social! Usted debe concluir con su propia frase, imagen y reflexión


Descargar ppt "Propuesta de rediseño: Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogar Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo."

Presentaciones similares


Anuncios Google