Administración de la calidad Mapeo del proceso Células de manufactura Indicador visual (andon) Maritza Ruiz Chacón 08061292.

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1 Administración de la calidad Mapeo del proceso Células de manufactura Indicador visual (andon)
Maritza Ruiz Chacón

2 MAPEO DE PROCESOS

3 Mapeo de Procesos Es una metodología que permite elaborar una representación gráfica de un proceso, mostrando las secuencia de tareas que se ejecutan. Es una probada herramienta analítica y de comunicación orientada a ayudar a mejorar los procesos existentes para optimizarlos Es una forma fácil de entender el gerencimiento de los procesos a todo el personal de la empresa , que represente la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior .

4 Beneficios - Provee una visión global
Beneficios - Provee una visión global. - Muestra las relaciones y los roles. - Ayuda a explicar el proceso. - Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere documentar. - Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de complejidades innecesarias o repetición de tareas. - Ayuda a la estandarización del proceso.

5 PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
1. Identificar los principales resultados de la organización o proceso (salidas). 2. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos). 3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados. 4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores). 5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso). 6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos. 7. Identificar las interacciones entre cada etapa. 8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso. 9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos lo cerca de cumplir con los objetivos. 10.Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementación.

6 Herramientas para el Mapeo de Procesos
Diagramas de flujo simples IDEF Software para el mapeo Simulaciones

7 Diagramas de Flujo Simples
El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos y comunicar el proceso al equipo (no detallado). A mano: Brownpaper, Post-its Software: Micrografx’s, ABC Snapgraphics, SW VISIO

8 IDEF (Integrated computer aided DEFinition)
Diseñada para aspectos específicos de un problema o proveer diferentes perspectivas de él. Provee un mecanismo explícito para integrar los resultados de una aplicación IDEF con otra. Generar buenas prácticas de recolección de antecedentes, análisis, diseño y estructuración de actividades. Mejorar el desempeño de los que parten en esta área. Forzar al uso de técnicas formales, de manera de asegurar el entendimiento y comunicación.

9 Software para Mapeo de Procesos
Creciente interés en el mapeo y optimización de procesos Interés en productos non-IDEF con el fin de reducir la complejidad en términos y estándares Ejemplos: Logic Work Pomatis Income, Process Designer e-Topware: Business Designer Etc.

10 Simulaciones Usada para manejar elementos dinámicos “What-if” y “To be” Permiten examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados Son útiles para mapear procesos complejos Sirven para identificar índices de utilización de dinero, personas, tiempo, cuellos de botella, recursos subutilizados, etc.

11 El Mapeo de los Procesos permite obtener
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo. Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso. La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.

12 Ejemplo

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14 Conclusiones El mapeo de procesos representa una herramienta de gran utilidad cuando se busca la integración o automatización de los procesos a través de software porque permite la detección de errores sistemáticos y trabajos duplicados además de facilitar la comprensión de las secuencias e interacciones entre los actores.

15 Células de manufactura

16 ¿Qué es una Célula de Manufactura?
Es un esquema de distribución y acomodo de los equipos en función del proceso y/o producto, el cual permite disminuir el Tiempo de Ciclo de fabricación, incrementando así la velocidad de respuesta al cliente. Una célula de manufactura es la combinación más efectiva de operaciones manuales y mecánicas para aumentar el valor añadido y reducir el desperdicio. Son todas las operaciones necesarias para producir un componente o el subensamble de partes realizadas cerca para permitir la retroalimentación entre operadores ante problemas de calidad u otros.

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18 Es una unidad de trabajo más grande que una máquina o un sitio de trabajo individual pero más pequeña que el departamento generalmente. Tiene 3-12 personas y 5-15 sitios de trabajo en un arreglo compacto. Los trabajadores están tradicionalmente entrenados para funciones diversas y por tanto son capaces de atender diversas interrogantes.

19 Células en U Son las células de manufactura dispuestas en forma de U y que da la ventaja de controlar el flujo pieza a pieza, y nos da la facilidad del mantenimiento de maquinaria. Las células en U supone la existencia de operadores polivalentes; este tipo de trabajadores se forman del sistema de rotación de tareas. Una de las ventajas más importantes de la célula en U es la flexibilidad para aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores cuando hay que adaptarse a los cambios de la demanda.

20 Tipos de diseños de células.
El término de células de manufactura es algunas veces usado para describir las operaciones de un grupo de máquinas tecnológicas. Las células de máquinas pueden ser clasificadas dentro de alguna de la siguiente clasificación, acorde al numero de máquinas y al grado de mecanización en el cual el material fluye entre las máquinas: 1. Célula de Maquina Simple 2. Célula de un Grupo de máquinas con manejo manual 3. Célula de un Grupo de máquinas con manejo semiautomático. 4. Sistemas de Manufactura Flexible (FMS).

21 Células de máquina simple
Células de máquina simple.- consiste de una máquina plus soportando herramientas y escantillones organizados para hacer una o más familias de partes. Este tipo de célula puede ser aplicado a piezas en las cuales los atributos permiten ser hechos en un tipo básico de proceso, tales como torneado o fresado.

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23 Célula de un Grupo de máquinas con manejo manual.- es un arreglo
de más de una máquina usadas colectivamente para producir una o más familias de partes. Esta no provee el movimiento mecanizado de partes entre las máquinas de las células, por lo tanto los operadores quienes corren la célula desarrollan la función del manejo de material. Célula de un Grupo de máquinas con manejo semiautomático.- Usa un sistema de manejo mecanizado, tal como transportadores, para mover las partes entre las máquinas de la célula. Cuando las partes de la célula tienen rutas idénticas o casi idénticas, una distribución en línea es considerada apropiada. Si las rutas del proceso varían una distribución de enlace es mas apropiada.

24 Manufactura flexible.- Consiste en grupos de estaciones de procesamiento (maquinas-herramientas) interconectadas con mano de obra y almacenamiento que son controlados por un sistema de computo. Este sistema es considerado para llenar un hueco entre la alta producción y la baja. Los FMS es un sistema que se utiliza para medios volúmenes de producción con una variedad media de sus modelos.

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26 Determinación del mejor arreglo de máquinas.
Determinar cual es el mejor arreglo de equipo en una célula podría basarse en los requerimientos de la pieza a procesar. Los factores de importancia incluyen: El volumen de trabajo a ser hecho en la célula. Esto incluye el número de partes por año y la cantidad de trabajo requerido por parte. Estos factores influyen en el número de máquinas a ser incluidas en la célula, el costo total de operación de la célula. Variaciones en las rutas de proceso de las partes. Esto determina el flujo de trabajo. Si todas las rutas del proceso son idénticas, el flujo de línea unido es apropiada. Con variaciones significantes en las rutas, una forma U puede ser más apropiada. El tamaño de la parte, forma, peso y otros atributos físicos. Esto determina el equipo que puede ser usado para el manejo del material.

27 Sus ventajas son muchas:
Aumentan productividad y calidad. Simplifican el flujo de material. Permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre los trabajadores. Disminuye el material en proceso. Disminuye los tiempos de fabricación y de preparación. Facilitando la supervisión y el control visual. Permite operarios altamente capacitados. Permite cambios frecuentes en el producto. Se adapta a una gran variedad de productos.

28 Inconvenientes Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una distribución por proceso a una distribución celular. Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso. Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas (éstas se encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas todo el tiempo). Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los productos y/o procesos.

29 CUATRO PASOS EN EL DISEÑO DE CÉLULAS DE MANUFACTURA

30 1.- SELECCIÓN DE PRODUCTOS.
El objetivo de la selección de productos es encontrar familias de productos compatibles.

31 2.- Diseñar el proceso La ingeniería del proceso requiere una comprensión profunda de cada evento del proceso.

32 3.- Diseñar la infraestructura.
Los elementos de infraestructura apoyan al proceso pero no afectan el producto.

33 4.- Diseño del ‘layout’ de la célula de trabajo.
Diseño físico.

34 INDICADOR VISUAL (ANDON)

35 Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ¡AYUDA!

36 El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de ensamble será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador.

37 Un Andon para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos.

38 Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Una melodía se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su área.

39 Una vez el supervisor evalúa la situación, él o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema.  Los colores usados son: Rojo: Máquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de producción Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente

40 Hay muchos tipos distintos de Andon, si bien todos deben tener una serie de características en común: Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las óptimas. (Y en algunos casos nos da información también sobre el tipo de anomalía) Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección de anomalías.

41 Atención a este segundo punto
Atención a este segundo punto. Un error frecuente en la implantación del Andon suele ser dejarlo en una mera señal de anomalía. Si no se define qué debe hacer quién en el caso de la aparición de la señal, la implantación no habrá alcanzado todo su potencial. El Andon es la herramienta que advierte de que el flujo está en peligro. Si se toma en serio nos ayudará a mantener el flujo y nos beneficiaremos de ello. Si no, perderá su significado y será poco menos que inútil.

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44 Debemos tener en cuenta que el Andon es una señal
Debemos tener en cuenta que el Andon es una señal. No nos garantiza que el problema vaya a resolverse. No asegura que la anomalía no propague defectos en el proceso. Todo depende de la reacción del personal ante la advertencia.

45 Forma de proceder ante la señal del Andon:
Resolución inmediata. En algunos casos el Andon da información suficiente para que el operario resuelva el problema sin necesidad de advertir a otras personas integradas en el proceso.

46 Solicitud de ayuda en marcha.
Frecuentemente el Andon advierte de una desviación que puede indicar la probable aparición de un problema mayor. En tal caso no suele ser imprescindible la parada de los equipos, pero sí requiere una reacción inmediata para evitar que el problema vaya a mayores.

47 Solicitud de ayuda en paro.
Existen líneas preparadas para que el operario pare la máquina o incluso una línea de producción completa en el caso de que el Andon advierta de un problema que se ha propagado o se va a propagar inmediatamente a otras partes del proceso. En tal caso, “tirar de la cuerda” (como la parada de emergencia de los trenes antiguos) o apretar el botón de paro es algo incuestionable. En algunas fábricas se aplica el concepto “Stop-Call-Wait” (Para-Avisa-Espera) y se repite hasta la saciedad para convencer al personal de la necesidad asegurar la calidad del producto en la propia fuente del problema.

48 Factores clave para el éxito:
El Andon debe ser simple y fácil de entender (no se requiere alta tecnología) Se debe dejar claro qué se pretende conseguir, lo cual nos dirá cuáles son los indicadores sobre los que se hará el seguimiento continuo que disparará las alarmas.

49 En función de la importancia de las operaciones o los productos, puede que existan Andons distintos con reacciones distintas. No todos los problemas tienen la misma importancia ni requieren por tanto la misma movilización de recursos.

50 Es preciso definir con claridad el procedimiento a seguir: la “cadena de ayuda” que puede hacer intervenir sucesivamente a distintas personas en el problema en unos plazos definidos para reducir al mínimo el tiempo de reacción.

51 Si la resolución de las anomalías requieren acciones a medio-largo plazo, éstas deben quedar bien definidas y el estado de resolución debe estar a la vista.