Capitulo 10 Planeación de la carrera profesional

Presentación del tema: "Capitulo 10 Planeación de la carrera profesional"— Transcripción de la presentación:

1 Capitulo 10 Planeación de la carrera profesional
William B. Werther Keith Davis Administración de recursos humanos El capital humano de las empresas

2 La planeación integral de la carrera profesional debe incluir vínculos necesarios entre planeación estratégica y el mejoramiento del desempeño. En la planeación teórica es necesario referirse de continuo al desempeño real que está alcanzando el individuo, o el que está logrando el grupo Kate D’Camp

3 RECURSOS HUMANOS debe llevar a cabo planes de planeación de su capital humano y enfocarse en cuales son las necesidades futuras de personal

4 LA CARRERA PROFESIONAL
Esta compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo en su vida laboral.

5 Las personas que no planean su carrera profesional tal vez considera que su compañía o su jefe inmediato asumirá esa responsabilidad. La planeación de la carrera profesional no “interroga a las estrellas” ni “consulta el oráculo” es un proceso estrictamente racional, que busca resolver las preguntas: ¿Cuáles son mis objetivos profesionales? ¿Cuál es el primer paso que se debe dar? ¿A dónde quiero llegar?

6 Las empresas actuales consideran que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a las necesidades del capital humano

7 Factores esenciales que debe tener una organización para que las personas se desempeñen profesionalmente Igualdad de oportunidades Conocimiento de las oportunidades Apoyo del jefe inmediato Satisfacción profesional

8 El departamento de capital humano y la planeación de carrera
La moderna estrategia corporativa requiere disponer de un adecuado equilibrio de talento en el equipo de capital humano. Para satisfacer sus necesidades mediante candidatos internos, el departamento de recursos humanos utiliza decisiones de ubicación, técnicas de capacitación y participación activamente en la planeación de la carrera profesional.

9 Permite el desarrollo de empleados con potencias de promoción
Facilita la ubicación internacional Permite coordinar las estrategias de la compañía con las necesidades de personal El grado de participación que muestran los gerentes de recursos humanos en la planeación de las carreras profesionales ha aumentado durante los últimos años. Cuando las organizaciones ponen en practica estos programas se obtienen ventajas. Satisface necesidades psicológicas del empleado Disminuye la tasa de rotación

10 PLAN DE CARRERA

11 Plan de carrera Implica el diseño de un esquema teórico sobre cual sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial.

12 Aspectos a tomar en cuenta para realizar los planes de carreras
Asesoría profesional El asesor profesional puede ser alguien que proporcione información especializada sobre familias de puesto en la organización, descripción de cada puesto, requerimientos de cada puesto Autoevaluación del empleado Una excelente manera de determinar habilidades y potencias propio consiste en llevar a cabo una autoevaluación lo más objetivo posible. Evaluación del entorno Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y características concretas del entorno en que se trabajo. Un plan profesional que vincule el potencias del personal con ciertas posibilidades teóricas puede ser muy peligroso

13 Información y la planeación de carrera profesional
Muchos empleados ignoran aspectos esenciales de la oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones. (Especialmente en grandes compañías) Cuando existen diferentes puestos requieren habilidades semejantes, técnicamente se clasifican en Familia de puestos. En general se requiere de poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia. Si los departamentos de recursos humanos informaran a los empleados sobre puestos disponibles en una familia determinada, los empleados trazarán son facilidad una ruta profesional

14 Asesoría para trayectoria profesional
A fin de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a identificar bien su trayectoria, los departamentos de recursos humanos ofrecen asesoría profesional. Ayudan a recorrer una familia de puesto Jefe de capacitación Diseñador de programas de capacitación Capacitador técnico Capacitador de ejecutivos Proyectos de capacitación Capacitación de jefes Capacitación de mandos medios Supervisor junior Ayudante de capacitación Gerente de publicidad Publicidad regional Representante junio Agente creativo Supervisor de proyectos Representante de agencias Gerente de ventas Ejecutivo de ventas Jefe de zona Supervisor de zonas Vendedor de zona Promotor senior Promotor Junio Los puestos se agruparon en familias. El tránsito del LAE será más fácil dentro de las familias determinadas de puesto

15 La gestión estratégica del talento
Definir el talento en la organización Identificar el talento dentro y fuera de la empresa Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa Reconocer y retener el talento Estrategia Competencias Planificación de la plantilla Identificación del potencial Gestión del desempeño Reclutamiento Formación Desarrollo Movilidad internacional y rotación Cultura Reconocimiento y recompensa Gestión de carrera a mediano y largo plazo Fuente: Enfoque integral de Gestión del talento

16 Definir el talento en la organización
Analizar el plan estratégico y la política de Recursos Humanos Definir el alcance y los política a seguir en los planes de carrera Establecer normatividad para promoción y rotaciones Establecer comités de planes de carrera con apoyo de la alta dirección Definir alcance del plan de carrera

17 Definir el talento en la organización
Determinar las familias y puestos clave de la compañía Análisis de organigrama para establecer niveles y equivalencias Definir áreas de especialización Definir familias profesionales Definir rutas profesionales Revisar planes de carrera y sistemas promoción Identificar puesto clave Posiciones con alto nivel de especialización

18 Identificación del talento
Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial Analizar y establecer perfiles profesionales Requisitos de cada posición Definir el perfil de personal con alto potencias Análisis del perfil individual de las persona que ocupan los puestos clave Comparación de resultados y establecer el potencial máximo de desarrollo para cada persona. Determinar el nivel cuantitativo Establecer el mapa de talento de la empresa

19 Área de evaluación: Trayectoria profesional pasada Evaluación de la trayectoria Logros pasados Situación profesional actual Grado adecuación al puesto Grado de satisfacción e Insatisfacción Expectativas personales Descripción de la persona Competencias Valores Actitudes Evaluación de potencias Puntos fuertes Áreas de mejora Líneas de desarrollo

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28 Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa
Diseñar los planes de carrera Entrevista a las personas con alto potencial de desarrollo Actitud hacia la empresa Predisposición a asumir puestos

29 Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa
Analizar individualmente, el costo-beneficio de cada plan de carrera Determinar el numero de días/horas, recursos materiales, técnicos y humanos Estimar gastos directos e indirectos Diseñar el presupuesto económico Evaluación del potencial Diseño del plan de carrera Programa de formación

30 Desplegar y desarrollar el talento en toda la empresa
Aprobar el plan de carrera Desarrollar el plan reajustando parcialmente, según resultados Análisis de cumplimiento

31 Estudio de caso El capital humano de fibras sintéticas
A mediados de la década de los 90´s un enérgico industrial argentino, Carlos Rivanieri, empezó a crear un imperio sudamericano de productos químicos especializado en la producción de fibras sintéticas. Su método consistía en adquirir el control financiero de empresas que ya estaban operando y permitir que continuaran sus labores sin interferir mayormente en su estructura y sus reglas internas, pero requiriendo que cumplieran determinados requisitos de producción y venta. A finales del 2007 el grupo Rivanieri consistía en un total de nueve empresas de varias dimensiones. Todas son productoras de fibras sintéticas y tienen una población de 7900 empleados. De acuerdo con una opinión prácticamente universal en el grupo Rivanieri, las normas internas de cada empresa son muy diferentes entre si. Un gerente de planta explicó sucintamente “Somos un conglomerado mal unido y mal integrado pero extraordinariamente productivo”

32 Estudio de caso El capital humano de fibras sintéticas
Debido a un cambio fundamental en las condiciones del mercado y en la estructura fiscal del país, el señor Rivanieri concluye que ha llegado el momento de fundir las operaciones de sus varias empresas en una sola corporación. Este plan incluirá entres sus objetivos La facultad de transferir personal de una compañía a otra basándose en la gestión de un plan de desarrollo mediante procesos e evaluativos. El plan se va a llevar a cabo el próximo año. El gerente ha girado instrucciones para que usted, gerente general de recursos humanos presenten un plan completo (sujeto a la aprobación del señor Rivanieri) en todo lo referente a la gestión del capital humano. Los recursos del capital humano de Fibras Sintéticas, S.A. están distribuidos en no menos de seis grandes categorías: operarios de distintas plantas, técnicos calificados, personal de oficina, ingenieros, personal de ventas y personal ejecutivo.

33 Actividad en equipos de 4 a 5 personas
Su equipo deberá presentar un bosquejo general de cómo diseñarían el plan de evaluación y desarrollo del personal. Han surgido fuertes rivalidades internas y choques de personalidades, en gran parte de los integrantes de las antiguas organizaciones autónomas se resisten a la incorporación. (es necesario pensar en estrategias que garanticen un máximo de objetividad en el proceso de evaluar el desempeño) Fibras sintéticas desea desarrollar al máximo su talento gerencial joven los cuales están conformado por 73 personas

34 Cambio de actividad en equipos de 4 a 5 personas
Establecer la metodología que deberá contemplar un plan de desarrollo Diseñar un instrumento o mapa que permita identificar personal con talento o potencial Establecer los elementos que deberá contemplar el seguimiento a un programa de desarrollo y el costo beneficio que genera.