Gestión Logística Porqué es necesario planificar

Presentación del tema: "Gestión Logística Porqué es necesario planificar"— Transcripción de la presentación:

1 Gestión Logística Porqué es necesario planificar
Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De Suministro – Capítulo 2

2 Trabajo de la Dirección:
Coordinación de tareas de planear, organizar y controlar para lograr los objetivos de la empresa. Planear: Decidir sobre los objetivos de la empresa Organizar: Organizar, acomodar los recursos de la empresa para lograr los objetivos. Controlar: Medir el desempeño de la empresa y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

3 Planeación: Para planear es absolutamente necesario conocer los objetivos de la Dirección. En la Dirección Logística, la planeación incide con importancia en las tareas de localización, inventario y transporte. Y el servicio al cliente es el resultado de estas tareas. El transporte, la localización y el inventario son pilares del triángulo de planeación logística.

4 Integración de las actividades de la Cadena de Suministros, productos y servicios que fluyen con claridad desde las materias primas hasta los consumidores finales. Este flujo tiene que incluir movimientos en sentido inverso en el canal de suministros.

5 Estrategia Logística:
Se inicia con la clara definición de los objetivos de la empresa. (Objetivos sociales, de utilidades, de rendimiento sobre inversiones, de crecimiento, etc.). Para establecer una estrategia es necesario conocer cuatro componentes claves, clientes, proveedores, competidores y la propia empresa. Un buen ejercicio es plantear un análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) En el libro hay citados algunos ejemplos interesantes.

6 Estrategia Logística:
Paso siguiente, se definen planes de acción en función a las estrategias generales que hemos definido, teniendo en cuenta varios factores: Costos de la empresa Fortalezas y debilidades financieras Posición y participación en el mercado Base y utilización de activos Ambiente externo Fuerzas competitivas Capacidades de los empleados Estas estrategias se convierten en Rumbos.

7 Estrategia Logística:
(Una estrategia Logística cuenta con tres objeticos principales) Reducción de Costos: Minimizar los valores asociados al almacenamiento y desplazamiento. Por ejemplo, ubicación estratégica de almacenes. El objetivo principal por supuesto es la maximización de utilidades.

8 Estrategia Logística:
Reducción de Capital: Minimización del nivel de inversión del sistema logístico. Envíos directos al cliente para evitar almacenamiento, tercerización de servicios logísticos, etc. Estas estrategias pueden tener costos variables mas altos, pero sin embargo pueden lograr mayores rendimientos sobre la inversión.

9 Estrategia Logística:
Estrategias de mejora del servicio: Los costos se incrementan ante mayores niveles de servicios logísticos al cliente, pero mayores ingresos pueden compensarlos. Para lograr que esta estrategia sea efectiva, se debe desarrollar en contraste a la estrategia implementada por la competencia.

10 Estrategia Logística:
 Reducción de Costos  Reducción de Capital  Estrategias de mejora del servicio

11 Estrategia Logística:
Una compañía de máquinas fotocopiadoras adoptó una estrategia innovadora para ahorrar tiempo de reparación de máquinas. Originalmente se enviaban los técnicos de reparación a las oficinal del cliente. Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De Suministro – Capítulo 2

12 Estrategia Logística:
Este personal altamente capacitado, por lo tanto costoso para la empresa, invertía gran parte de su tiempo desplazándose de ida y vuelta hacia las oficinas del cliente. La compañía rediseño su sistema logístico, invirtiendo en máquinas para utilizar como reemplazo en los clientes. Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De Suministro – Capítulo 2

13 Estrategia Logística:
Cuando una máquina se descompone se envía otra en reemplazo, y se envía la máquina averiada a un centro de reparación central. Dicha empresa no solo ahorró costos logísticos, sino que ofreció un mejor servicio a sus clientes. Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De Suministro – Capítulo 2

14 Planeación: Cada eslabón dentro del sistema logístico se planea y se balancea (respecto de los demás), en un proceso de planeación de logística integrada. Una vez que se ha formulado la estrategia del servicio logístico, se debe definir un plan de acción.

15 Eslabones individuales del sistema logístico
Planeación Objetivos y Estrategia Requerimientos del servicio al Cliente Eslabones individuales del sistema logístico Ubicación Instalaciones Estrategia de Operaciones Administración de Inventario Sistemas de información Manejo de Materiales Tráfico y Transporte Métodos de planeación y control Organización Planeación Integrada de Logística Diseño del sistema de dirección Logística integrada Indicadores de Desempeño

16 Niveles de planeación La planeación Logística trata de responder a tres preguntas, qué, cuándo y cómo; y tiene lugar en tres niveles, planeación estratégica, táctica y operativa. Como mover productos de manera efectiva y eficiente a través del canal logístico estratégicamente planeado.

17 Niveles de planeación Planeación Estratégica: Considerada de largo alcance. Horizonte de tiempo mayor a un año. Manejo de información incompleta o imprecisa, datos promedios. Planeación Táctica: Horizonte de tiempo intermedio, menor a un año. Información mas precisa.

18 Niveles de planeación Planeación Operativa: Toma de decisiones de corto alcance, decisiones tomadas semanalmente o a diario. Se maneja información muy precisa, los métodos de planeación deben ser capaces de manejar un gran flujo de información.

19 Niveles de planeación:

20 Áreas de planeación: Niveles de servicio al cliente
Ubicación de las instalaciones Decisiones sobre Inventario Decisiones sobre Transporte

21 Áreas de planeación: Servicio al Cliente Transporte: Métodos
Tamaño del envío Consolidación del envío Asignación de rutas de transporte Inventarios: Niveles Utilización Métodos de control Servicio al Cliente Ubicación: Número, tamaño y ubicación de instalaciones Asignación de puntos de abastecimiento Almacenamiento público / privado

22 Objetivo del Servicio al Cliente:
El nivel proporcionado de servicio al cliente afectará en mayor medida que cualquier otro factor, el diseño del sistema. Planeación Estratégica  Correcta definición de nivel de servicio al cliente

23 Objetivo del Servicio al Cliente:
Bajo nivel de servicio  Inventarios centralizados  Pocas ubicaciones  Formas de transporte menos costosas. Niveles de servicio superiores  Costos elevados

24 Planeación Estratégica
Decisiones sobre Inventario: En que forma se manejarán los inventarios. La política de inventarios definida por la empresa afectará la decisión de ubicación de las instalaciones. Deben estar definidos los métodos de control de inventario. Planeación Estratégica

25 Ubicación de las Instalaciones:
El número, tamaño, ubicación de las instalaciones y demanda de cada una de las instalaciones, determinaran las rutas por las cuales se enviarán mis productos al mercado. Se deben tener en cuenta todos los movimientos de los productos, con sus correspondientes costos asociados. Desde la materia prima, hasta la entrega al cliente del producto terminado.

26 Planeación Estratégica
Ubicación de las Instalaciones: El objetivo de la ubicación de las instalaciones es lograr la utilidad máxima con los costos mas bajos posibles. Planeación Estratégica

27 Estrategia del Transporte:
Selección del modo de transporte, tamaño de envíos, definición de rutas de transporte, programación. Estas decisiones son determinadas por la proximidad de los almacenes a los clientes, lo cual por supuesto afecta a la ubicación de estos almacenes.

28 Planeación Estratégica
Estrategia del Transporte: Los niveles de inventario responden también a las decisiones sobre métodos de tipos de transporte a utilizar y tamaños del envío. Planeación Estratégica

29 Planeación Estratégica
Resumen Planeación: El nivel de servicio al cliente, afectado directamente por la localización de los almacenes, los niveles de inventario y las decisiones sobre transporte, son áreas principales dentro de la planeación. Planeación Estratégica

30 Resumen Planeación: Estas áreas son además de gran influencia sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones. Cada área de decisión se interrelaciona de forma que la estrategia definida de transporte debe planearse con el mayor equilibrio posible.

31 Resumen Planeación: Análisis Caso Práctico Estrategia Jumbo Vs Día%
Planeación Estratégica Planeación Táctica Planeación Operativa Reducción Costos Reducción Capital Mejora del Servicio al Cliente

32 Cuando Planear: En el caso de que NO exista un sistema logístico definido, como puede ser en una nueva empresa, la necesidad de planear es obvia. Sin embargo en gran parte de los casos se cuenta con una red existente disponible, de forma que puede ser necesario rediseñarla.

33 Cuando Planear: Es necesario definir en que momento la red debe evaluarse para planearla o no, nuevamente. Se pueden utilizar auditorias de red teniendo en cuenta las cinco áreas claves, Demanda, Servicio al cliente, características del producto, costos logísticos y políticas de precios.

34 Cuando Planear, auditoría:
Demanda: El nivel de Demanda, como su dispersión geográfica influyen considerablemente en las redes logísticas. El desplazamiento de los patrones de demanda podría requerir nuevos almacenes en áreas de rápido crecimiento, o en contrapunto el cierre de otros almacenes.

35 Cuando Planear, auditoría:
Servicio al cliente: Este factor es equivalente a la disponibilidad de inventario, velocidad de entrega, precisión para cumplir con un pedido. Factores que impactan sensiblemente a los costos. Puede deberse a modificación de fuerzas competitivas, revisiones políticas o hasta a medidas arbitrarias.

36 Cuando Planear, auditoría:
Características del Producto: Los costos son sensibles a características como peso, volumen, valor y riesgo. Características modificables según el diseño del embalaje. Si se realizan modificaciones sustanciales a las características de los productos, será necesario replantear el sistema logístico.

37 Cuando Planear, auditoría:
Políticas de Precios: Debido a la importancia de los costos de transporte en los costos totales de logística, los cambios en la política de precio generalmente disparan un replanteo de la estrategia.

38 Ejemplo Benetton. Benetton ha adoptado una estrategia donde considera al tejido como su núcleo. Se ubica en Italia, donde se fabrican y distribuyen alrededor del mundo 50 millones de prendas al año. Fuente: Ballou Ronald – Logística. Administracion De La Cadena De Suministro – Capítulo 2

39 Ejemplo Benetton. Benetton definió como la forma mas rápida de manejar su sistema de distribución, un lazo de conexión electrónica entre los agentes de ventas alrededor del mundo y la fábrica/almacén en Italia.

40 Ejemplo Benetton. Por ejemplo, si un vendedor en Los Ángeles se da cuenta de que se está terminando la existencia de una determinada prenda, llama a uno de los agentes de venta, quien ingresará la orden a su computadora, para realizar el nexo con la computadora central.

41 Ejemplo Benetton. De esta manera la computadora central transmite a una máquina de tejido la orden de trabajo, paralelamente reduce las materias primas del almacén de inventario, realiza los pedidos correspondientes a los proveedores, e indica a los empleados depositar las prendas terminadas en una caja con un determinado código de barras que contiene la dirección del almacén de Los Ángeles.

42 Ejemplo Benetton. De esta forma Benetton cuenta con un solo almacén que atiende a sus 5000 tiendas distribuidas en 60 países alrededor del mundo. (Este centro de distribución cuesta U$S 30 millones, mueve piezas de ropa por día y es manejado por 8 personas).

43 Ejemplo Benetton. Una vez que las prendas se encuentran dentro del almacén, la computadora envía un robot que mediante la lectura del código de barras localiza la caja correcta, la recoge y la carga en un camión. Incluyendo el tiempo de fabricación, Benetton ha desarrollado un sistema capaz de hacer que los pedidos se encuentren en Los Ángeles en cuatro semanas.

44 Medición del desempeño de la estrategia: (AR$ / U$S)
Una vez que se ha planeado y establecido la estrategia, los directivos desean conocer si esta funciona correctamente. Para determinarlo se tienen en cuenta principalmente tres factores, flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Trabajo de la dirección, planear, organizar, controlar.

45 Flujo de efectivo: Dinero que genera la estrategia
Flujo de efectivo: Dinero que genera la estrategia. Si la estrategia consiste en disminuir el inventario, esta diferencia de inventario se traduce en efectivo. Ahorro: El ahorro es el cambio en cuanto a costos que genera una estrategia. Por ejemplo modificar el número de almacenes, modificar el método de transporte, etc.

46 Rendimiento sobre la inversión: Ahorros anuales generados por la estrategia, en relación a la inversión requerida por la misma. Indica la eficiencia con la que se utiliza el capital invertido.

47 Hoshin Kanri: Definición
Es un proceso que alinea tanto vertical como horizontalmente funciones y actividades, con los procesos estratégicos de la empresa. Se trata de un plan específico, generalmente anual, desarrollado con metas precias, acciones, líneas de tiempo, responsables designados y mediciones.

48 Hoshin Kanri: Definición
Una de las metas principales del Hoshin es un proceso que involucra el diálogo entre los gerentes, equipos de proyectos, recursos, tiempos necesarios para alcanzar los objetivos, es decir un proceso generalmente llamado catchball.

49 Hoshin Kanri es un modelo de gestión estratégica basado en el ciclo PDCA
Planificar  Hacer  Verificar  Actuar También conocido como el Ciclo de Shewhart o la Rueda de Deming.

50 Hoshin Kanri El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con éxito en compañías como Toyota desde hace ya varias décadas. Aplicar el método científico para dirigir una empresa.

51 Hoshin Kanri - Filosofía
Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre objetivos tales como “tener los mejores productos”, “lograr los mayores ingresos” y “tener los menores costos”, pero es mucho más difícil ponerse de acuerdo sobre la “medios”.

52 Hoshin Kanri Para ello, debemos hacer concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e incluso los clientes. “En otras palabras, debemos superar nuestras tendencias egoístas y convertirnos en pensadores del sistema”. Compra en Cantidad Vs Costo Almacenamiento

53 Hoshin Kanri – Planificar (P)
En un primer paso, la Dirección evalúa el estado de sus recursos competitivos. La propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas (el Capital Humano) y las relaciones con clientes y proveedores. Con esta información se identifica un puñado de proyectos de mejora clave.

54 Hoshin Kanri – Planificar (P)
Se abren nuevos canales de comunicación entre los líderes de la empresa y los propietarios de cada proceso (forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la estrategia). El Hoshin reduce drásticamente el costo de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer.

55 Hoshin Kanri – Planificar (P)
Todo esto se sustenta con una documentación detallada, lo que refuerza la necesidad de cumplir con los compromisos asumidos. Una de las maneras más populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X.

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57 Hoshin Kanri – Hacer (D)
Después de la larga fase de planificación, viene la fase crítica: Hacer. La mayoría de los planes estratégicos se descomponen en la ejecución. Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos Hoshin en revisiones concretas de los estándares de trabajo que se están ejecutando en este momento.

58 Hoshin Kanri – Verificar (C)
Como el proceso Hoshin está directamente integrado a este trabajo estandarizado, también se basa en sistemas de alerta (como el Andon) para garantizar que los problemas estratégicos se aborden con la misma eficacia que los problemas cotidianos.

59 Hoshin Kanri – Verificar (C)
Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera línea, Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organización, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, así como las reuniones de revisión normal.

60 Hoshin Kanri – Actuar (A)
En la fase de Actuar de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes básicos de la memoria de la organización. Durante todo el año, los equipos de gestión presentan periódicamente informes sobre la marcha del A3 así como ideas para mejoras. Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen preparados con sus A3s

61 Hoshin Kanri – Actuar (A)

62 Hoshin Kanri – Matriz X La matriz X consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las personas.

63 Hoshin Kanri – Matriz X Normalmente, una empresa establece temas estratégicos generales en el cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X. Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de la X. Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X.

64 Hoshin Kanri – Matriz X Y los proyectos diseñados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas estratégicas) se listan en el cuadrante de las Tácticas por encima de la X. Al tener que colocar toda esta información en una página, la alta dirección se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un número limitado de metas de rendimientos y proyectos.

65 Hoshin Kanri – Matriz X El método de Toyota para esta documentación es que debe entrar en una hoja de tamaño A3. Este sumario incluye la definición del problema, las metas de mejora, el análisis y el plan de acción. Una vez más, el hecho de tener que utilizar una sola página promueve el enfoque y la claridad.

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67 Bibliografía: Logística. Administracion De La Cadena De Suministro, Ronald Ballou – Capítulo 2 Toyota Culture – The Heart and Soul of the Toyota Way By Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus, Center for Quality People and Organizations Hoshin Kanri: Secret weapon of global competition Hoshin Kanri: Police development. A few words about Hoshin Kanri. Hoshin Kanri: Conceptos y reglas del Lean Manufacturing. Alberto Villaseñor, Edber Galindo