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PLAN ESTRATEGICO 2008 – 2011 Acompañamiento, Seguimiento Y Efectividad En Resultados.

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1 PLAN ESTRATEGICO 2008 – 2011 Acompañamiento, Seguimiento Y Efectividad En Resultados

2 RESEÑA HISTÓRICA La Contraloría General del Departamento Norte de Santander, fue creada mediante Ordenanza Número 070 del 14 de Abril de 1926 expedida por la Asamblea del Departamento Norte de Santander, quien en uso de sus facultades legales, ordenó establecer como servicio departamental Administrativo, el Departamento de Contraloría. Es un órgano independiente de los demás departamentos administrativos, de carácter técnico con autonomía administrativa y presupuestal, la cual no tiene funciones administrativas distintas de las inherentes a su propia organización.

3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Mediante la Ordenanza número 022 del 27 de diciembre de 2000, se estableció la planta de personal de la entidad, siendo modificada por las Ordenanzas números 046 del 18 de diciembre de 2001, la Ordenanza 0011 del 12 de mayo de 2003 y la Ordenanza 025 del 10 de diciembre de 2007; siendo esta la siguiente:

4 CARGOCÓDGRADONo. CARGOS NIVEL DIRECTIVO Contralor General Contralor Auxiliar NIVEL ASESOR Asesor NIVEL EJECUTIVO Jefe de oficina Tesorero General NIVEL PROFESIONAL Profesional especializado Profesional universitario NIVEL TÉCNICO Técnico NIVEL ADMINISTRATIVO Auxiliar administrativo Secretario NIVEL OPERATIVO Conductor mecánico Auxiliar de servicios generales605031

5 MARCO LEGAL Las normas que se citan a continuación son aquellas que directamente determinan la obligación que tienen las Contralorías Departamentales y Municipales de elaborar su planeación a largo, mediano y corto plazo: Constitución Política Colombiana. Artículos Ley 152 de 1994 Plan de Desarrollo Ley 42 de 1993, control fiscal financiero. Ley 610 de Ley 872 de 2003, Sistema de Gestión de Calidad Resolución Orgánica No. 016 del 10 de noviembre de 2005, Auditoria General de la República.

6 PRINCIPIOS ÉTICOS El interés general prevalece sobre el interés particular. Los bienes públicos son intocables. Todos los ciudadanos y los sujetos de control son iguales frente al ejercicio de la función fiscalizadora. El servidor público velará por el cuidado de los bienes públicos y contribuirá a evitar el fraude y uso indebido de dichos bienes. El cumplimiento de los deberes y el servicio a la ciudadanía es función primordial de los funcionarios de la entidad. Es imperativo ético del servidor público rendir cuentas a la ciudadanía sobre la utilización de los recursos públicos encomendados y los resultados de su gestión. Los ciudadanos tienen derecho a participar en el control y vigilancia de la gestión fiscal. Los bienes públicos están destinados exclusivamente al servicio de la comunidad. La generación de confianza de la ciudadanía frente al Estado, es el propósito fundamental del servicio público.

7 VALORES ÉTICOS COMPROMISO: Estamos comprometidos en la modernización de los procesos misionales y con toda la sociedad Nortesantandereana, en velar por la correcta ejecución de los recursos de nuestro Departamento. EFICACIA: Laboramos con el objetivo de obtener resultados en el Control Fiscal y así evitar el despilfarro del erario departamental. EQUIDAD: Otorgamos igual trato a todas las personas, especialmente a los gestores fiscales. CONFIANZA: Inspiramos confianza en la ciudadanía que esperan que vigilemos la gestión y el uso de los recursos públicos. EFICIENCIA: Alcanzamos todas las metas proyectadas. PARTICIPACION: La vinculación de la ciudadanía al ejercicio de la vigilancia fiscal forma parte de nuestro actuar. HONESTIDAD: Actuamos con honradez en la vigilancia y control de la gestión administrativa departamental. SOLIDARIDAD: Trabajamos en equipo para alcanzar resultados en la vigilancia y control de los recursos del Departamento. RESPETO: La dignidad humana se garantiza en todas las actuaciones de esta entidad. LEALTAD: Somos fieles a la causa y al compromiso que adquirimos con la comunidad. TRANSPARENCIA: Todas nuestras actuaciones son públicas.

8 COMPROMISOS ÉTICOS Actuar conforme a los lineamientos éticos establecidos. Capacidad de alinearse y tomar como propios los proyectos y propósitos institucionales. Hacer propias las orientaciones, propósitos, proyectos y logros institucionales, con el fin de garantizar el cumplimiento de nuestra labor fiscalizadora, propiciando el mejoramiento continuo. Reservar sobre la información del ejercicio fiscal que por mandato legal no puede ser divulgada, y discreción en el tratamiento de los asuntos internos de la entidad. Rechazo de cualquier tipo de invitación, agasajo o evento dentro del desarrollo del proceso auditor, hecho por un ente en el transcurso de la auditoría. Sentido de pertenencia y compromiso en todas las actividades deportivas, sociales y culturales, programadas por la Contraloría General del Departamento Norte de Santander. Comportamiento coherente entre el decir y el hacer, con relación al respecto y cuidado de los bienes públicos y privados. Utilización de los recursos exclusivamente para el cumplimiento de nuestra gestión y brindar garantía a la comunidad frente a la protección de los bienes públicos, mediante el ejercicio de un efectivo control fiscal. Aceptación del derecho de los demás a su propia forma de pensar, sentir y actuar. Los servidores públicos de la Contraloría General del Departamento Norte de Santander, prevemos y corregimos las consecuencias negativas de nuestras actuaciones y omisiones como individuos y como organización, de modo que contribuyamos a un clima laboral óptimo y de constante respeto en la Entidad y fuera de ella.

9 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO En este acápite del PEC se deja entrever el Plan que resulta del diagnóstico elaborado a partir de una matriz DOFA, herramienta de gerencia que nos permite determinar el estado actual de nuestra Contraloría y de esta forma poder iniciar un ejercicio adecuado de planeación estratégica. El diagnóstico estratégico nos permite consolidar fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

10 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - DEBILIDADES Modelo de Organización por funcionarios Falta de equipos de computación para suplir una contingencia Falta de coordinación y trabajo en equipo entre las dependencias Falta de recursos financieros en la Entidad Distribución de las cargas de trabajo inadecuadas Mediana motivación e incentivos para los funcionarios Falta de recursos para una permanente capacitación

11 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - AMENAZAS Poca credibilidad y confiabilidad en los órganos de control fiscal La intención del gobierno Nacional de desaparecer los órganos de control fiscal territorial Limitación de los ingresos, para el cubrimiento de los compromisos institucionales El fallo de procesos administrativos que afectan notoriamente el presupuesto de la Contraloría La no ejecución de auditorias constantes en municipios, por el alto riego de inseguridad al talento humano de Control Fiscal La mora en ciertas ocasiones, en la entrega de resultados en el ejercicio del control fiscal

12 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - FORTALEZAS Alto nivel de profesionalismo de los servidores públicos Experiencia de los funcionarios de la entidad Empeño de la administración para el mejoramiento integral de la entidad Participación activa de los funcionarios en la ejecución de las tareas misionales y visionales Adecuada planta física Comité de conciliación para tratar los conflictos internos a nivel laboral y administrativo Constantes deseos y efectiva ejecución de programas de capacitación Sentido de pertenencia de la mayoría de los funcionarios

13 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - FORTALEZAS Políticas de la dirección estratégica de mantener el equipo de talento humano, con mayor estabilidad laboral. Ejecución de programas dirigidos al bienestar social de los funcionarios Funcionamiento al servicio de la comunidad del portal Web de información Actualmente y como plan de contingencias, la Contraloría General del Departamento del Norte de Santander, viene implementando la compra de equipos para suplir los posibles faltante en la entidad Red de área local (LAN), combinada con una red inalámbrica. La primera con el fin de compartir recursos entre los equipos y la segunda para permitirles el ingreso a la LAN a los equipos que cuentan con esta nueva tecnología.

14 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO - OPORTUNIDADES Tecnología existente en el mercado Personal calificado en el mercado Posibilidad de mejorar aún más la imagen de la entidad Apoyo tecnológico de la Gobernación de Norte de Santander Participación en el SINACOF Políticas del Alto Gobierno sobre transparencia en el ejercicio del control fiscal Uso de los medios de Comunicación Convenios interinstitucionales Participación de la sociedad civil en el ejercicio del control fiscal a través de las veedurías ciudadanas

15 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

16 MISIÓN La Contraloría General del Departamento Norte de Santander es una entidad pública de carácter técnico con autonomía administrativa y presupuestal, encargada de vigilar, en forma posterior y selectiva, la gestión fiscal de la Administración y de los particulares o entidades que manejan fondos o bienes públicos en el orden departamental, incluyendo el control financiero, de gestión de resultados, teniendo en cuenta el componente ambiental y cultural, fundado en los principios de eficiencia, eficacia, economía, equidad y valoración de los costos ambientales.

17 VISIÓN La Contraloría General del Departamento en el año 2011, será la entidad pública modelo en el control fiscal en el Norte de Santander, fundamentado en un equipo de trabajo comprometido con la certificación de su Sistema de gestión de Calidad y en el reconocimiento de su proceso de mejoramiento continúo en el sector público.

18 POLÍTICAS Acompañamiento y seguimiento a los entes sujetos de Control Compromiso institucional por la calidad en el ejercicio funcional Fortalecer la cultura de autocontrol Manejo y reserva de la información Capacitación a funcionarios de la Contraloría y a entidades auditadas Toma de decisiones concertadas en materia de planeación Conocimiento y aplicación de la normatividad vigente Control fiscal más participativo

19 POLÍTICA DE CALIDAD La Contraloría del Departamento del Norte de Santander, como entidad pública fiscalizadora en el marco de su misión tiene el compromiso de cumplir con los requisitos del Estado, los entes sujetos de control y la comunidad mediante el fomento de la autoevaluación, la gestión por resultados y el buen uso de los recursos en busca de la mejora continúa de la eficacia, eficiencia y efectividad del sistema de gestión de calidad, contribuyendo así al logro de los fines esenciales del Estado.

20 OBJETIVOS GLOBALES CORPORATIVOS 1.Fortalecer los procesos misionales y administrativos de la entidad, para lograr una efectiva gestión en el control de los recursos públicos del Departamento. 2.Fortalecer y sostener la productividad laboral de la Contraloría. 3.Fortalecimiento de la gestión administrativa de las entidades sujetas de control fiscal. 4.Fortalecer el control fiscal de gestión y resultados, a través de la participación ciudadana. 5.Fortalecimiento del Control de la Gestión Ambiental 6.Fortalecimiento del Control de la Gestión e Inversión Pública en el Campo de la Cultura y el Patrimonio Público Cultural del Departamento 7.Fortalecimiento del control fiscal sobre la gestión e inversión pública sobre los recursos de salud y educación.

21 1. Fortalecer procesos misionales… ESTRATEGIASRESPONSABLES Formular, aprobar, ejecutar y socializar del Plan Estratégico de la Contraloría Departamental Formulación y socialización: Direccionamiento estratégico, lideres de cada proceso Aprobación: Comité Directivo Ejecución: líder de cada proceso Formulación, aprobación y ejecución del Plan de Acción de cada Proceso. Formulación y socialización: Líder de cada proceso Aprobación: Comité Operativo Ejecución: Líder de cada Proceso Control y seguimiento al cumplimiento de los Planes. Oficina de Control Interno. Consolida la información, Evalúa y Formula recomendaciones, sugiere ajustes y orientaciones a los Planes. 1.1 Implementar mecanismos de planeación para el control y seguimiento de las actividades. Se inicia en el 2008 y se realiza control y seguimiento hasta el 2011.

22 1. Fortalecer procesos misionales… ESTRATEGIASRESPONSABLES Participación activa de todos los funcionarios en la revisión y formulación de las actualizaciones: Formulación: líder y funcionarios de cada proceso. Coordinación: Oficina de Control Interno. Aprobación: Dirección estratégica 1.2 Revisión, Actualización y Socialización de los manuales de procesos y procedimientos adoptados por la entidad. Este Objetivo se inicia en el año 2008.

23 1. Fortalecer procesos misionales… ESTRATEGIASRESPONSABLES Sensibilización de todos los funcionarios, socialización, capacitación, retroalimentación y apoyo interinstitucional. El Comité Operativo establecerá las acciones a seguir y designará el director del proceso de implementación del SGC. Socialización: Líder de cada proceso, Oficina de Control Interno 1.3 Diseñar, socializar e implementar un Sistema de Gestión de Calidad con el objetivo de lograr la certificación. Este Objetivo Estratégico se inicia en la vigencia 2008 y terminara con la obtención de la certificación en el año 2011.

24 2. Fortalecer y sostener la productividad laboral de la Contra … ESTRATEGIASRESPONSABLES Presentación de proyectos de capacitación y bienestar al Fondo de Bienestar Social.. Formulación, Presentación: Comisión de personal, Aprobación: Junta Directiva del Fondo de Bienestar Social. Ejecución: Director del Fondo de Bienestar Social 2.1 Desarrollo integral del Talento Humano. Este proyecto se desarrollara cada año entre el 2008 y 2011.

25 2. Fortalecer y sostener la productividad laboral de la Contra … ESTRATEGIASRESPONSABLES Elaboración y actualización del Plan de manejo de riesgos, evaluación y seguimiento al Sistema de Control. Interno mediante la formulación y ejecución del plan de acción de Control Interno, auditorias internas, evaluación del Control Interno Contable, Planes de mejoramiento internos. Oficina de Control Interno 2.2 Fortalecer el Sistema de Control Interno y la Cultura del Autocontrol.

26 2. Fortalecer y sostener la productividad laboral de la Contra … ESTRATEGIASRESPONSABLES Adquisición de equipos de cómputo de acuerdo a las necesidades, capacitación a funcionarios, convenios con el Fondo de Bienestar Social de la Contraloría, mantenimiento y ampliación de la red interna LAN, y la ampliación del número de funcionarios con acceso a Internet. Lideres de cada proceso, Ingeniero de sistemas. 2.3 Sostenimiento tecnológico de la Contraloría. Este Objetivo Estratégico se iniciará en el 2008 y se mantendrá hasta el 2011.

27 2. Fortalecer y sostener la productividad laboral de la Contra … ESTRATEGIASRESPONSABLES Adquisición de equipos de cómputo de acuerdo a las necesidades, capacitación a funcionarios, convenios con el Fondo de Bienestar Social de la Contraloría, mantenimiento y ampliación de la red interna LAN, y la ampliación del número de funcionarios con acceso a Internet. Lideres de cada proceso, Ingeniero de sistemas. 2.3 Sostenimiento tecnológico de la Contraloría. Este Objetivo Estratégico se iniciará en el 2008 y se mantendrá hasta el 2011.

28 3. Fortalecimiento de la gestión administrativa de las entidades sujetas de Control Fiscal ESTRATEGIASRESPONSABLES Continuar Impulsando la implementación del modelo estándar de Control Interno MECI, seguimiento a planes de mejoramiento suscritos por los entes vigilados, apoyo en la información normativa y de movilidad en el orden jurídico a los entes a través de circulares y la pagina Web, Controles de advertencia, reforma y socialización de la resolución 530 rendición de cuentas Líder del Proceso de Control Fiscal y Control Interno 3.1 Ejecutar acciones que permitan el mejoramiento progresivo de la gestión de los entes sujetos de Control. Este Objetivo estratégico se ejecutará a partir del 2008 y culminará en el 2011.

29 4. Fortalecer las actividades del Control Fiscal a través de la Participación Ciudadana ESTRATEGIASRESPONSABLES Capacitación a Personeros en sus funciones de Veedores del Tesoro, con el fin de que retroalimenten a la ciudadanía en cada uno de sus municipios; propender porque las entidades vigiladas por medio de sus autoridades locales o directivos incentiven en el desarrollo de su gestión la participación ciudadana. Acompañamiento con las personerías para incentivar la creación de las veedurías ciudadanas. Talento Humano y Control Fiscal 4.1 Fortalecer la Participación Ciudadana. Este Objetivo estratégico se desarrollará a partir del año 2008

30 4. Fortalecer las actividades del Control Fiscal a través de la Participación Ciudadana ESTRATEGIASRESPONSABLES Capacitación a los funcionarios que participan en el proceso, inclusión de un profesional en el área funcional de Participación ciudadana Líder de proceso de talento Humano 4.2 Fortalecer el proceso atención de quejas. Se desarrollará a partir 2008

31 5. Fortalecer el ejercicio de control fiscal ambiental ESTRATEGIASRESPONSABLES Institucionalización de la política y objetivos de orden ambiental de la Contraloría. Formulación: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Socialización: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Aprobación: Alta Gerencial y todos los Funcionarios de la Contraloría Departamental. Ejecución: Alta Gerencial y Funcionarios de la Contraloría Departamental. Institucionalización de Plan de Gestión Ambiental de la Contraloría General del Departamento Norte de Santander. Formulación: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Socialización: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Aprobación: Alta Gerencial y Funcionarios de la Contraloría Departamental. Ejecución: Alta Gerencial y Funcionarios de la Contraloría Departamental. 5.1 Institucionalizar directrices de orden ambiental para la Contraloría General del Departamento Norte de Santander

32 5. Fortalecer el ejercicio de control fiscal ambiental ESTRATEGIASRESPONSABLES Formulación, aprobación y ejecución efectiva del Plan de Acción Ambiental Anual, considerando directrices y criterios que orienten el ejercicio del Control Fiscal Ambiental Formulación: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Socialización: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Aprobación: Alta Gerencial y Jefe de proceso de Control Fiscal Ejecución: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. 5.2 Fortalecer la formulación e implementación efectiva de los Planes de Acción Ambiental.

33 5. Fortalecer el ejercicio de control fiscal ambiental 5.3 Fortalecer la rendición de información ambiental por parte de los sujetos de control, información que contribuye en gran forma a la ejecución de auditorias, evaluación de la gestión ambiental y elaboración del Informe de los Recursos Naturales a presentar a la Asamblea y la CGR. ESTRATEGIASRESPONSABLES Diseño e implementación de documento denominado Encuesta de Gestión Ambiental y Estado de los Recursos Naturales Municipales, Formulación: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Socialización: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental. Aprobación: Alta Gerencial y Jefe de proceso de Control Fiscal Ejecución: Alta Gerencial e Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental Diseño e implementación de sencillo aplicativo como proyecto piloto para iniciar el proceso de sistematización en la rendición de la información ambiental por parte de los Municipios pertenecientes al Área Metropolitana. Formulación: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental e Ingeniero de Sistemas. Socialización: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental e Ingeniero de Sistemas. Aprobación: Alta Gerencial y Jefe de proceso de Control Fiscal Ejecución: Ing. Ambiental y/o Especialista en el área ambiental e Ingeniero de Sistemas.

34 6. Fortalecimiento del control fiscal sobre la gestión e inversión pública … ESTRATEGIASRESPONSABLES Gestionar la conformación del inventario del patrimonio Público Cultural del departamento ante la Secretaría de Cultura del departamento diferentes entidades del Departamento Líder del proceso de Control Fiscal Realización de un ejercicio de control fiscal, con miras a evaluar el patrimonio público Cultural del Departamento y la inversión de los recursos de la estampilla procultura. Líder del proceso de Control Fiscal

35 7. Fortalecimiento del control fiscal sobre la gestión e inversión.… ESTRATEGIASRESPONSABLES Realización de un ejercicio de control fiscal, con miras a evaluar la asignación y ejecución de los recursos destinados a salud y educación. Líder del proceso de Control Fiscal

36 PLANES ANUALES DE ACCIÓN Los líderes de cada proceso con la asesoría de Control Interno, elaboran los Planes Anuales de acción, los cuales deben ser coherentes con los objetivos, misión y visión del Plan Estratégico Institucional, y con las obligaciones constitucionales y legales impuestas a la Contraloría Departamental de Norte de Santander. Los lideres de cada proceso, serán los responsables del cumplimiento y seguimiento del Plan de acción de su área y deberán informar la dirección estratégica sobre su ejecución y evaluación. Los Planes Anuales de acción de cada proceso, deben contener las actividades a desarrollar, los tiempos de ejecución, las metas, los responsables, indicadores, recursos, limitaciones y la misión y objetivos, que deben ser conocidos y compartidos por todos los funcionarios que intervienen en el proceso.

37 SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y CONTROL El Plan Estratégico Institucional y los Planes de Acción deben ser objeto periódicamente de seguimiento, evaluación y control, lo cual será realizado por los Líderes de cada proceso y la Oficina de Control Interno. El punto de partida serán los Planes de Acción, que como se dijo en el capitulo anterior, deben estar en concordancia con los objetivos globales corporativos y con los objetivos estratégicos planteados en el Plan Estratégico Institucional, antes enumerado. Los Líderes de Procesos y la Oficina de Control Interno elaborarán informe de seguimiento semestral y evaluarán los indicadores de resultado diseñados y estructurados en los Planes de Acción. La Oficina de Control Interno establecerá los formatos e instructivos que deberán ser utilizados por cada área funcional para enviar la información a ser evaluada. Con base en el proceso de seguimiento y evaluación realizado por los Líderes de cada proceso y la Oficina de Control Interno, esta última evaluará lo realizado frente a lo programado en el PEC, y elaborará el informe identificando los puntos débiles y fuertes que se presenten con sus respectivas recomendaciones, al igual que la forma como se están alcanzando los objetivos e identificando causas y planteando recomendaciones. Este informe se presentará semestralmente a la Alta Dirección de la Contraloría para posibles reorientaciones con miras al mejoramiento contÍnuo de la entidad.

38 FIN


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