RETENCIÓN DE TALENTOS Ana Luisa Vieira Pliopas

Presentación del tema: "RETENCIÓN DE TALENTOS Ana Luisa Vieira Pliopas"— Transcripción de la presentación:

1 RETENCIÓN DE TALENTOS Ana Luisa Vieira Pliopas
EL DILEMA DE DESPEDIR, REASIGNAR O RETENER Ana Luisa Vieira Pliopas 1

2 ITAÚ UNIBANCO EN RESUMEN
Posición en Brasil con base en aspectos competitivos clave Aspectos Financieros Relevantes e Índices En y trimestre terminado en marzo de 2010 Activos Totales R$ 634,7 MM Préstamos Totales (2) R$ 284,7 MM Patrimonio Neto R$ 53,0 MM Ganancia Neta R$ 3,2 MM Ganancia Neta Año Fiscal 2009 R$ 10,1 MM Índices Financieros 1T/10 ROE (Medio) Anualizado 25,0% Índice de Eficiencia 44,0% Más de US$95 mil millones en valor de mercado (1) colaboradores 3.933 sucursales y cajeros automáticos en Brasil y en el exterior Multinacional brasileña Gran fuente de financiamiento para expansión de empresas brasileñas El mejor conjunto de talentos en el sistema financiero brasileño Presencia Global del Mayor Banco Privado en Brasil Al 31 de marzo de 2010 IBBA: solicitar bases em Excel para a a área de Pesquisa Macroeconômica – IBBA. Rever ordem/conteúdo dos slides. Observaciones: Al 04 de mayo de Fuente: Bloomberg. Incluidos avales y fianzas.

3 Valor de Mercado (US$ MM) (1) Tier I Capital Index (%) (3)
ITAÚ UNIBANCO HOLDING Y LOS 10 MAYORES BANCOS SEGÚN VALOR DE MERCADO Valor de Mercado (US$ MM) (1) ROE (2) Tier I Capital Index (%) (3) Banco Ranking 1 China Const. Bank 2 Ind. & Com. Bank 3 Bank of China 4 Santander 5 Wells Fargo & Co 6 JP Morgan Chase 7 HSBC Holdings 8 Citigroup 9 Bank of America 10 Ind. & Com. Bank 210.4 13.7 China Const. Bank 185.1 JP Morgan Chase 11.5 HSBC Holdings 159.6 Citigroup 11.3 JP Morgan Chase 142.6 HSBC Holdings 10.8 Bank of America 138.9 Santander 10.3 Wells Fargo & Co 129.6 Bank of America 10.2 Bank of China 128.0 Wells Fargo & Co 9.9 RI: layout e conteúdo Citigroup 109.8 Ind. & Com. Bank 9.9 Santander 90.5 China Const. Bank 9.3 87.8 Bank of China 9.1 Observaciones: Valor de Mercado al 02 de julio de Fuente: Bloomberg. Posición en el ranking entre los 10 mayores bancos según valor de mercado al 02 de julio de Trailing 12 meses ROE datos más recientes disponibles. Fuente: Bloomberg. Posición en el ranking entre los 10 mayores bancos según valor de mercado al 02 de julio de Tier I: datos más recientes disponibles. Fuente: Bloomberg.

4 ITAÚ UNIBANCO HOLDING VISIÓN GENERAL DE NEGOCIOS
Seguros y Planes de Previsión PYMES Itaú BBA – CIB y Tesorería Sector Minorista Servicios de Wealth Management ITAÚ UNIBANCO HOLDING Vehículos y Crédito Inmobiliario Tarjetas de Crédito y Financiamiento al Consumidor

5 divulgada el 3 de noviembre
UNA HISTORIA DE EXITOSAS TRANSACCIONES ESTRATÉGICAS (1) Casa Moreira Salles (1924) Unibanco 2009 Alainaza con 2008 Fusión entre Itaú y Unibanco divulgada el 3 de noviembre Itaú Fundación del Banco Itaú (1944) IBBA: solicitar bases em Excel para a a área de Pesquisa Macroeconômica – IBBA. Rever ordem/conteúdo dos slides. BEG Banco del Buen Ayre Notas: Incluye fusiones, adquisiciones, joint-ventures y parecerías.

6 RETENCIÓN DE TALENTOS

7 LAS PERSONAS SON FUNDAMENTALES EN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Reclutar e integrar Compensar Metas y evaluación Movilizar Desarrollar Cultura Procesos Estrategia LAS PERSONAS SON FUNDAMENTALES EN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Estrategia Procesos Cultura

8 INTERNACIONALIZACIÓN
ATRACCIÓN Generando Stock Potenciales Talentos TALENTOS Identificación, Aprovechamiento y Retención DESARROLLO LÍDERES Fortaleciendo Pipeline INTERNACIONALIZACIÓN Tornándose Global en Gestión de Personas

9 ATRACCIÓN Generando Stock Potenciales Talentos

10 PROYECTO ATRACCIÓN Y SELECCIÓN Coordinador/ supervisor
LAS INVERSIONES REALIZADAS EN NUESTROS PROGRAMAS ESPECIALES PERMITEN AFIANZAR NUESTRA CAPACIDAD DE ATRACCIÓN D Supte MASTER Gerente PROYECTO ATRACCIÓN Y SELECCIÓN Coordinador/ supervisor TRAINEES Analista PROFESIONAL EN PRÁCTICAS Equipo CAPACITAR RECIÉN CONTRATADOS Desarrollo Talentos Internos (build) Atraer otros del mercado (buy) Mercado Escuela ACTÚA EN LA FORMACIÓN BANCARIA DE PERSONAS EN EL MERCADO

11 LA GENERACIÓN “Y” REPRESENTA EL MAYOR CONTINGENTE DE COLABORADORES, MIENTRAS QUE LA GENERACIÓN “X” PREDOMINA EN LOS CARGOS DE LIDERAZGO * PERFIL GENERACIÓN Y MERCADO DE TRABAJO BRASILEÑO Inmediatistas Colaboradores Conscientes, Nuevos Valores 33% Baby Boomers (de 45 a 70 años) Multitareas Seguros, Confiantes ‘Customizados’ 37% Gen X (de 30 a 44 años) Consumistas Superprotegidos GESTIÓN DEL CONFLICTO DE GENERACIONES EN EL MERCADO DE TRABAJO 30% Gen Y (de 18 a 29 años) ITAÚ UNIBANCO Cargos de Liderazgo Otras Empresas Total Red Adm BABY BOOMERS (15.391) 16% 28% 26% 32% 18% GENERACIÓN X (39.849) 41% 64% 65% 61% 68% GENERACIÓN Y (42.112) 43% 9% 8% 8% 14% Datos: Holding *Fuente: Encuesta

12 TALENTOS Identificación, Aprovechamiento y Retención

13 Garantizar talentos de alta performance y capacidad de liderazgo
UNA ACCIÓN CONTINUA Y CONSISTENTE EN 4 FRENTES PERMITE EL CRECIMIENTO ACTUAL Y FUTURO DE LOS NEGOCIOS A B Banco de Talentos Gestión de Performance C D Gestión de las Consecuencias Programas Especiales Garantizar talentos de alta performance y capacidad de liderazgo

14 Coordinador/ supervisor
BANCO DE TALENTOS ¿Qué necesitamos? D Analista Supte Coordinador/ supervisor Gerente Equipo Contar con peronas con capacidades y habilidades necessarias para: generación de resultados crecientes ejecución de la estrategia de negocios consolidación de la Cultura Programas de Talentos Tienen por objeto atraer y formar talentos de alto potencial, por lo que son una importante fuente para suplir la demanda de líderes a mediano y largo plazos: Atraer otros del mercado Desarrollo Talentos Internos 14

15 Discusión comparativa entre evaluadores
B EL PROCESO PEP CONSISTE EN 4 GRANDES ETAPAS PRINCIPALES QUE DEFINEN FRENTES ESTRATÉGICOS DE PERSONAS SPO-BTU El relator es una pieza fundamental, pues es él quien tiene el deber de entender y preparar el caso del director haciendo uso de las diferentes fuentes de información y criterios que pretenden aportar objetividad al proceso. Existen 3 etapas principales del Leadership Review en sí: 1) entre enero y febrero, los relatores preparan los casos con base en el perfil del director, en la encuesta de adhesión y en las entrevistas que realiza con los pares, subordinados, el propio evaluado y su gestor; 2) en marzo, los casos se presentan para discutir sobre ellos en las reuniones de calibrado, en las que participan todos los relatores y ejecutivos de las áreas; 3) en abril, el proceso termina con el retorno al director, en una sesión de feedback en la que se comunican los resultados y acciones de desarrollo. En este momento, se definirán los planes individuales de desarrollo, con la finalidad de permitir que el director desarrolle los aspectos identificados en la evaluación. El calendario implementado en el proceso de 2009 es el ideal, por lo que se pretende implantar en la organización para que tenga lugar todos los años de ahora en adelante (con la fusión, es necesario replantearse el calendario). Discusión comparativa entre evaluadores Relevamianto de los gaps, fortalezas y prioridades Entrevistas 360 Grados Calibrado Feedback / PID Análisis Cuant./Cualit. Recopilación de inputs con gestor, evaluado, pares, clientes y subordinados Comunicación de los resultados y acciones de desarrollo

16 C CARRERA DESARROLLO REMUNERACIÓN
GESTIÓN DE LAS CONSECUENCIAS PARA TALENTOS DESAFÍO: DE LA RETENCIÓN AL COMPROMISO CARRERA DESARROLLO REMUNERACIÓN Expectativas y movilidad Job rotation estructurado Participación en proyectos especiales: nacional e internacional Job enrichment Programas de liderazgo Programa de Mentoring Coaching Exposición al alto liderazgo Incentivos de corto y largo plazos diferenciados

17 D PROGRAMAS ESPECIALES PARA GENERACIÓN DE STOCKS DE TALENTOS
SPO-BTU MAPA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE LOS PROGRAMAS DE TALENTOS Global Talent Program Prácticas Trainee Summer Internacional Patrocinio Máster Exterior Contratación Máster Exterior Atraer a estudiantes de las mejores escuelas de negocios del mundo y fidelizarlos para futura contratación. Desarrollar de forma acelerada a colaboradores con alto potencial para asumir posiciones estratégicas Atraer a profesionales con alto potencial de las mejores escuelas de negocios del mundo y prepararlos para asumir posiciones estratégicas. Atraer a jóvenes con potencial con el fin de transformarlos en profesionales de alta performance para fortalecer el banco de talentos de la organización. Acelerar la formación de futuros líderes de alta performance, siempre a la vanguardia, que puedan contribuir de forma ética, global e innovadora a los negocios de la organización. Objetivo Programa Institucional Directrices programas específicos Programa Institucional – anual Promociones de contratación Programa Institucional – anual Programa Institucional – anual Talento para el conglomerado Programa Institucional – anual Características

18 DESARROLLO LÍDERES Fortaleciendo Pipeline

19 ACCIONES CORPORATIVAS
ESTRUCTURA DE ENTRENAMIENTO CORPORATIVO GENERACIÓN DE RESULTADOS CRECIENTES VIABILIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA CONSOLIDACIÓN DE CULTURA Y VALORES ACCIONES CORPORATIVAS NEGOCIOS ACADEMIAS Nuestra Manera de Hacer Ética Educación Financiera: Uso Consciente del Dinero Diversidad y Sustentabilidad Certificaciones Atención a la Reglamentación Persona Física Persona Jurídica Crédito al Cliente Productos No Bancarios Inversiones Riesgos y Controles Apoyo a los negocios Tecnología de la Información Internacionalización Clientes Innovación Eficiencia / Costo Liderazgo

20 Principales resultados:
DISEÑO DE CURRÍCULOS ESPECÍFICOS POR ÁREA DE NEGOCIO CONSIDERA 4 EJES DE CONOCIMIENTO Negocios Negocios: contenidos dirigidos a cuestiones relacionadas con la gestión estratégica, incluyendo escenarios, mercados, clientes y perdurabilidad de los negocios. Funcional: contenidos dirigidos a la excelencia operativa, máxima productividad, calidad y reducción de riesgos con foco en contenidos técnicos o funcionales. Personas: contenidos dirigidos a la gestión de personas, incluyendo coordinación del trabajo, evaluación y feedback, desarrollo, etc. Excelencia Personal: contenidos dirigidos a las habilidades del individuo. Valores Itaú Unibanco Excelencia Personal Funcional Personas [Imagem, em sentido horário:] Valores Itaú Unibanco / Negocios / Funcional / Personas / Excelencia Personal Principales resultados: - Viabilizar acciones integradas; Fortalecer la percepción de desarrollo y responsabilidad de cada uno en su autodesarrollo; Dar prioridad a las inversiones en entrenamiento /desarrollo; Acciones claramente vinculadas a la estrategia del negocio. 20

21 Desarrollo CORPORATIVO
VOLÚMENES DE 2009 Y 2010 colaboradores participaron en acciones, 7 participaciones por colaborador, inversión per capita R$ 1.268,00 Atención específica necesidades de NEGOCIOS Desarrollo CORPORATIVO Vía de LIDERAZGO PARTICIPACIONES 2009: PARTICIPACIONES 2009: PARTICIPACIONES 2009: Total A distancia: 74% Presenciales: 26% Total A distancia: 95% Presenciales: 5% Total 10.896 A distancia: 43% Presenciales: 57% Total A distancia: 25% Presenciales: 75% Total A distancia: 62% Presenciales: 38% Total 94.212 A distancia: 4% Presenciales: 96% PARTICIPACIONES 2010: PARTICIPACIONES 2010: PARTICIPACIONES 2010: Total A distancia: 82% Presenciales: 18% Total A distancia: 94% Presenciales: 6% Total 1.674 A distancia: 28% Presenciales: 72% Total A distancia: 20% Presenciales: 80% Total A distancia: 60% Presenciales: 40% Total 18.749 A distancia: 3% Presenciales: 97% Datos hasta Julio / 2010

22 1 2 3 4 Nivel CUATRO NIVELES INDICADORES – CALIDAD Y RETORNO Aspecto
Naturaleza Pregunta Instrumentos Nivel 1 Reacción ¿Les gustó? ¿Cuánto les gustó el curso a los participantes? Formularios 2 Aprendizaje ¿Aprendieron? ¿Cuánto aprendieron? Tests, exámenes y simulaciones 3 Aplicación ¿Lo están poniendo en práctica? ¿Cuánto lo están aplicando en el trabajo? Medida de desempeño ROI ¿Lo están pagando? ¿Cuál es el retorno del entrenamiento sobre la inversión? Análisis costo beneficio 4

23 INTERNACIONALIZACIÓN
Tornándose Global en Gestión de Personas

24 Proyectos Internacionales
TENER COMO META LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS INTERNACIONAL Cultura Organizacional y Clima Nuestra Manera de Hacer √ Encuesta Hable Francamente √ Gestión de performance: Ejes X e Y para segundo nivel de las unidades √ PEP Programa Trainees Latam Job Rotation & Job Assignments Proyectos Internacionales

25 LAS PERSONAS SON FUNDAMENTALES EN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Reclutar e integrar Compensar Metas y evaluación Movilizar Desarrollar Cultura Procesos Estrategia LAS PERSONAS SON FUNDAMENTALES EN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO CONCLUSIÓN La retención de talentos requiere: comprensión del negocio y de su estrategia procesos de personas estructurados cultura y valores claros y, de preferencia, explícitos constante perfeccionamiento Estrategia Procesos Cultura