Taller de Planificación Estratégica Institucional Marzo 2016.

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1 Taller de Planificación Estratégica Institucional Marzo 2016

2 Sesión 1 La Cadena de valor y la gestión por resultados

3 Un mirada panorámica de la efectividad en el desarrollo ProcesosProductosInsumos Resultados Impacto Materiales Equipos Personas Métodos Instrumentos Bienes y servicios Cambios en las condiciones de vida de las personas Cambios sostenibles en las condiciones de vida de las personas Actividades Operaciones SECTOR PÚBLICOSOCIEDAD Presupuesto por Resultados PDCL PEI POI

4 Nuestras paradojas Variación en el presupuestoVariación en los resultados Entre 1999-2006 el gasto real en educación básica se incrementó en 1630 millones de soles (41%) El cambio en el promedio de rendimiento educativo en comprensión de textos en alumnos de 6to de primaria y 5to de secundaria después de 6 años fue nulo. Los programas alimentarios y nutricionales en los últimos 5 años han recibido un incremento presupuestal de 16%. La tasa de desnutrición crónica de niños menores de 5 años sigue en 25% hace 10 años Salud individual se incrementó en 1,089 millones de soles entre el 2000 y 2005 (80%). Entre el 2000 y 2005 la cobertura de parto institucional pasó de 52% a 71%. El 30% no cubierto por el sistema público y privado corresponde a la población más vulnerable

5 Los cuestionamientos a la gestión de los recursos Una asignación de recursos basada en insumos El presupuesto centrado en la oferta institucional Alejada de la planificación y de los objetivos estratégicos Alejada de los problemas centrales de la ciudadanía Alejada de la demanda

6 ¿Qué entendemos por Valor Público? La idea de Valor Público se refiere a los beneficios diferenciables y medibles en la ciudadanía creado por el Estado a través de servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. Servicios Resultados Confianza Todas las áreas importantes de valor se encuadran dentro de tres amplias categorías: Valor público  La satisfacción del ciudadano es crítica para el valor.  Resultados percibidos y valorados por la ciudadanía  Las fallas en la confianza destruyen el valor público

7 Se crea valor público cuando:  El Estado da respuestas a problemas relevantes de los ciudadanos/ usuarios.  Se promueve la apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras.  Se priorizan y fortalecen procesos que construyen comunidad, ciudadanía, democracia y capital social: deliberación, participación, entre otros.

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9 ¿Los servicios públicos siempre generan valor público?  La oferta de servicios es solo una oferta, hasta cuando no haya una apreciación de ellos por parte de un público receptor.  La oferta de cualquier bien o servicio no necesariamente genera valor: pero si genera costos!!!  El valor se genera en la medida que un público reconozca el bien o el servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada a la misma.

10 Es un enfoque orientada a refocalizar la conducción y gerencia de los organismos públicos hacia un modelo de gerencia que privilegie los resultados por sobre los procedimientos y priorice la transparencia (Marcos Makon, ILPES 2007).  La aplicación de instrumentos de planificación  La redefinición de la organización del trabajo  La aplicación del concepto del desempeño institucional  La rendición de cuentas sobre la base del desempeño ¿Qué es la Gestión para Resultados?

11 ¿Qué es la gestión para Resultados? Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño en el desarrollo y en las mejoras sostenibles de los resultados en el país. Proporciona un marco coherente para la eficacia en el desarrollo en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la toma de decisiones. (Convenio de la Mesa Redonda de Marrakech, 2004.

12 ¿Qué es la Gestión para Resultados? El Ministerio de Economía y Finanzas, propone que la Gestión por Resultados “implica virar la forma tradicional de tomar decisiones de gestión, centrada en las líneas de gasto, insumos y procesos hacia otra que privilegia al ciudadano como eje”

13 En todos los casos….. Los resultados no deben entenderse como la entrega de productos (servicios públicos) únicamente, sino deben estar concentrados en los impactos de esos productos y en la calidad de los procesos que los producen particularmente.

14 Los modelos lógicos Financieros Humanos Materiales Equipos InsumosProcesos Productos Resultado intermedio Resultado final Ámbito de los resultados en el desarrollo Ejecución de las actividades o proyectos ¿Qué bienes y servicios se han entregado? ¿Qué cambios se han producido en la población receptora de los servicios? ¿Cuál es la mejora en las condiciones de vida de la población?

15 15 ↓ Desnutrición Crónica Reducir la morbilidad por IRA, EDA en menores de 24 meses Mejorar la alimentación y nutrición del menor de 36 meses Reducir la incidencia de Bajo Peso al Nacer ↑ Madres adoptan prácticas saludables ↑ Disponibilidad de alimentos ↑ Acceso al Agua segura ↑ Estado nutricional de la gestante ● Suplemento con Hierro y Acido Fólico ● Entrega de complementación alimentaria para la madre y el niño < 36 meses ● Constituir Municipios, comunidades, escuelas y familias saludables ● Vacunación contra rotavirus y neumococo ● Instalar cocinas mejoradas para reducir la contaminación intradomiciliaria Conducción y gestión del Programa Estratégico [Seguimiento/Evaluación, Supervisión, Regulación ] ↑ Diagnóstico y tratamiento eficaz y oportuno ● Incrementar la cobertura, oportunidad y calidad del CRED ● Afiliación a JUNTOS, SIS ● Alfabetización ● Instalación de servicios de provisión de agua y entrega de letrinas ● Desinfección y vigilancia de la calidad del agua ↑ Comunidades promueven prácticas y entornos saludables Otros Programas Estratégicos que influyen: ACCESO A SERVICIOS SOCIALES BASICOS Y A OPORTUNIDADES DE MERCADO ACCESO DE LA POBLACION A LA IDENTIDAD Otros Programas Estratégicos que influyen: ● SALUD MATERNO NEONATAL ● ACCESO DE LA POBLACION A LA IDENTIDAD ● ACCESO A SERVICIOS SOCIALES BASICOS Y A OPORTUNIDADES DE MERCADO MODELO LOGICO: PROGRAMA ARTICULADO NUTRICIONAL

16 Modelo lógico para el caso del PEI Insumos y presupuesto Actividades y proyectos Acciones estratégica Objetivos estratégicos Situación deseada Ámbito de los resultados en el desarrollo Financieros Humanos Materiales Equipos Ejecución de actividades y proyectos Se cumplen las metas de las acciones estratégicas Mejora en las condiciones de vida de la población (Efectos) Cambios sostenibles en la sociedad (impactos)

17 Sesión 2 El proceso de planeamiento estratégico

18 ¿Qué es la planificación estratégica? La Planificación Estratégica, (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer para lograr objetivos sostenibles (Marianela Armijo, 2011) Es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos (Directiva 001-2014-CEPLAN)

19 Algunas características  Constituye el primer pilar de la Gestión Pública para Resultados  Orienta y brinda información para la programación presupuestal multianual  Contribuye al desarrollo de una cultura de seguimiento en la Gestión Pública  Incorpora el análisis prospectivo  Instrumentaliza las políticas públicas considerando el contexto económico, social, territorial y político

20 El proceso de planeamiento estratégico (Perú) Modelo conceptual Identificación de tendencias y variables Construcción de escenarios futuros y análisis de riesgos Fase análisis prospectivo Se construye el escenario apuesta Se formula la visión, objetivos estratégicos, indicadores y metas Acciones estratégicas y actividades (territorio) Fase estratégica Se determina la misión institucional, objetivos estratégicos, indicadores y metas. Se determinan las acciones estratégicas y actividades (institucional) Fase institucional Fases del proceso de planeamiento estratégico Fase de seguimiento

21 Tipos de planes estratégicos  Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM)  Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDRC)  Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC)  Plan Estratégico Institucional (PEI)  Plan Operativo Institucional (POI)  Planes especiales: Plan Especial Multisectorial, Plan Especial Territorial, otros planes especiales.

22 Fase 1: Análisis prospectivo Análisis Prospectivo Análisis y comprensión del sector o territorio Diseño del modelo conceptual Seleccionar variables estratégicas Desarrollar diagnósticos Construcción de escenarios Análisis de las variables estratégicas Escenarios tendenciales Escenarios exploratorios Escenario óptimo Evaluación de escenarios ¿Para que sirve? Se genera información sustentada para la definición de estrategias, objetivos estratégicos y para el proceso de planeamiento en general. Permite visualizar las posibles realidades del futuro logrando que la gestión pública se anticipe, gestionando riesgos y aprovechando oportunidades En el ámbito territorial son los Gobiernos Regionales los obligados a desarrollar el análisis prospectivo. Para los Gobiernos Locales este análisis es opcional.

23 Fase 2: Fase estratégica Fase Estratégica Se construye el escenario apuesta Representa la aspiración a ser lograda en un tiempo determinado. Es la base para la formulación de la Visión. Determinación de la Visión Construcción participativa de la Visión La fase estratégica se expresa a través de los siguientes planes: PESEM PDRC PDLC Objetivos estratégicos Objetivos, indicadores y metas. Deben estar articulados a los objetivos y políticas nacionales Acciones estratégicas Necesarias para lograr el objetivo estratégico Ruta estratégica Son las acciones estratégicas priorizadas

24 Fase 3: Fase Institucional Fase Institucional Misión Institucional En el marco de las competencias y funciones y de acuerdo a la política de modernización del Estado. Objetivos Estratégicos Institucionales Articulados a los objetivos estratégicos del territorio (PDLC) Es la base para la programación multianual del presupuesto Articula la acción institucional con la planificación del territorio Acciones estratégicas institucionales De acuerdo a las competencias y funciones y articuladas a las acciones estratégicas del territorio. Ruta estratégica Son las acciones estratégicas institucionales priorizadas

25 Seguimiento Monitoreo Control y evaluación De las metas y con la finalidad de retroalimentación Elaborado por los órganos de planeamiento estratégico Los órganos de planeamiento estratégico deberán ser formalizados por el órgano resolutivo Coordinación con los órganos de la entidad Los distintos órganos de la entidad son responsables de producir y reportar información pertinente para el monitoreo.

26 Conceptos básicos Plan Estratégico Institucional (PEI):  Es una herramienta de gestión de mediano plazo que establece cursos de acción para el logro de objetivos estratégicos de la entidad que contribuyan al escenario apuesta preestablecida para el territorio.  El PEI es el documento elaborado por las entidades de la Administración Pública que se redacta en la fase Institucional y utiliza la información generada en la fase Estratégica del territorio al que está vinculado. Este documento desarrolla las acciones estratégicas de la entidad para el logro de los objetivos establecidos en el PDC. Definición adaptada del Documento Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público (versión preliminar), Marianela Armijo, ILPES/CEPAL,2009.

27 Conceptos básicos Escenario apuesta: Es el escenario de desarrollo que el territorio ha decidido construir para su futuro. Constituye la base de la visión del desarrollo y se expone principalmente en el Plan de Desarrollo Local Concertado. Visión: Es la situación del territorio que se espera alcanzar en el futuro. Se establece de acuerdo al escenario apuesta y teniendo como referencia el escenario óptimo. Su construcción es de manera participativa. Misión: Define la razón de ser de la entidad en el marco de sus competencias y funciones establecidas en la Ley Orgánica de Municipalidades y los criterios de modernización de la gestión pública. La Misión es concordante y contributiva a la visión de desarrollo territorial.

28 Conceptos básicos Objetivos estratégicos: Es la descripción del propósito a ser alcanzado en el mediano plazo, que es medido a través de indicadores y sus correspondientes metas establecidas para el período establecido del PEI. El Objetivo Estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y metas. Acción estratégica: Es el conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con una unidad de medida y meta física determinada. Permiten articular de manera coherente e integrada con otras acciones estratégicas el logro de los objetivos estratégicos. Riesgo: Es el evento desfavorable que no ha ocurrido aún y de ocurrir puede afectar negativamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos, siempre que no se tomen decisiones para disminuir o anular su efecto.

29 Conceptos básicos Articulación de planes estratégicos: Es el análisis mediante el cual se asegura que los objetivos estratégicos y sus correspondientes indicadores, identificados en los diferentes procesos de planeamiento estratégico sean coherentes entre sí, no se contrapongan y contribuyan al logro de los objetivos estratégicos establecidos en el sector así como en el PEDN. PEDN PESEM PDC PEI POI Presupuesto Cadena de planes estratégicos para territorios

30 Conceptos básicos Ruta estratégica: Es el conjunto secuencial y coherente de acciones estratégicas que permiten lograr los objetivos estratégicos. Modelos Lógicos: Son esquemas aplicados para el planeamiento y la gestión para resultados basada en relaciones causa – efecto y la hipótesis que “el desarrollo de determinadas acciones articuladas e integradas, deben permitir el logro de determinados objetivos y éstas a su vez, contribuir con el logro de la situación futura deseada” Insumos Actividades y proyectos Acciones estratégicas Objetivos estratégicos (I) Objetivos estratégicos (T) Resultados en el desarrollo Financieros Humanos Materiales Equipos Ejecución de las actividades o proyectos Se cumplen metas de acciones ¿Qué cambios se han producido en la población receptora de los servicios? ¿Cuál es la mejora en las condiciones de vida de la población ?

31 Principios  La articulación del PEI con el Plan de Desarrollo Local Concertado, las políticas sectoriales y los objetivos estratégicos del PDRC y PEDN.  La orientación a resultados en la cadena de acciones estratégicas que permitan el logro de los objetivos estratégicos institucionales.  El fortalecimiento de la gestión pública descentralizada en la cual concurran las iniciativas nacionales, regionales y locales.  La participación y compromiso de los actores internos.  La mejora continua del desempeño institucional en los servicios públicos.  La transparencia y Rendición de Cuentas.

32 Algunos desafíos del gobierno local  La elaboración del Plan Estratégico Institucional (PEI) como instrumento de gestión de mediano plazo y como marco generador de los planes operativos.  Fortalecer la gestión descentralizada de los servicios públicos críticos a nivel regional: reducción de la DCI, mejora del rendimiento escolar, los servicios ambientales.  Compromisos presupuestales efectivos para la reducción de la DCI, la mejora del rendimiento escolar y los servicios ambientales que competan.  Elaboración del PDP como herramienta para el fortalecimiento de las capacidades en torno a los servicios públicos prioritarios.  Fortalecer la promoción de los Centros de Vigilancia Comunitaria por parte de la municipalidad. Estos centros forman parte de la estrategia de lucha contra la DCI.

33 Algunos desafíos del gobierno local  Formulación, monitoreo y evaluación de planes operativos. Alineamiento con el PEI y la directiva de CEPLAN.  Mejora de la calidad de los servicios públicos en el marco de los pilares de la modernización de la gestión pública y de la mejora de procesos.  Fortalecer capacidades para implementar la gestión para resultados en los principales servicios públicos: modelos lógicos, indicadores de desempeño y monitoreo.

34 Sesión 3 Pasos para la elaboración del PEI

35 Actores e instancias de conducción  Órgano Resolutivo  Gerencia Municipal  Gerencia de planeamiento y organización  Los órganos y unidades orgánicas  Otros actores

36 Formulación del Plan Estratégico Institucional La metodología general consiste en cinco etapas a través de los cuales se organizan las distintas actividades necesarias para la formulación del PEI. El Equipo Técnico es responsable de conducir e implementar cada una de ellas con la asistencia técnica de la Gerencia de Planeamiento y Organización.

37 Formulación del Plan Estratégico Institucional Metodología general para la formulación del Plan Estratégico Institucional EtapasActividadesMetodología 1 Preparación: Directiva y capacitación Elaboración y aprobación de la Directiva para la formulación, seguimiento y evaluación del PEI. Trabajo en gabinete del E.T Elaboración de contenidos y herramientas de capacitación Trabajo en gabinete del E.T Capacitación de actores para el proceso de formulación, seguimiento y evaluación del PEI. Taller participativo 1 2 Diagnóstico y Síntesis de la Fase Estratégica Diagnóstico institucional Trabajo grupal por gerencias Investigación documentaria Análisis de la fase estratégica: definición del escenario de apuesta y la visión de desarrollo. Trabajo en gabinete del E.T Investigación documentaria Talleres de socialización de la fase estratégica. Taller participativo 2

38 Formulación del Plan Estratégico Institucional Metodología general para la formulación del Plan Estratégico Institucional EtapasActividadesMetodología 3 Misión institucional y Objetivos Estratégicos Formulación y validación de la misión institucional Taller participativo 3 Formulación de los objetivos estratégicos: propósito, indicadores y metas Taller participativo 4 Modelos lógicos Investigación documentaria Análisis de consistencia: articulación de planes estratégicos Trabajo en gabinete Entrevista a expertos 4 Definición de la ruta estratégica, pautas de S&E Identificación y formulación de las acciones estratégicas, indicadores y metas. Taller participativo 5 Investigación documentaria Modelos Lógicos Identificación de actividades, unidades de medida. Taller participativo 6 Investigación documentaria Modelos Lógicos Formulación de los lineamientos e instrumentos para el monitoreo y evaluación del PEI Trabajo de gabinete Investigación documentaria

39 Formulación del Plan Estratégico Institucional Metodología general para la formulación del Plan Estratégico Institucional EtapasActividadesMetodología 5 Programación y presupuesto. Sistematización, aprobación y difusión. Formulación de la programación multianual de las acciones estratégicas y actividades Trabajo en gabinete del E.T Estimación del presupuesto multianual del PEI y la cadena programática. Trabajo en gabinete del E.T Investigación documentaria Sistematización, elaboración y aprobación del PEI. Trabajo en gabinete del E.T Difusión general del PEI 2015 – 2018 y publicación. Difusión digital y documentaria Desarrollo de aplicativo para el seguimiento y evaluación

40 Estructura del Plan Estratégico Institucional  Presentación  Marco de referencia: nacional, sectorial, regional.  Síntesis de la Fase Estratégica, el escenario apuesta y la visión  Misión de la Institución.  Objetivos Estratégicos Institucionales, Indicadores y metas anuales.  Acciones Estratégicas Institucionales y actividades  Identificación de la Ruta Estratégica  Programación multianual  Lineamientos para la implementación, seguimiento y evaluación  Análisis de consistencia y articulación de planes estratégicos  Anexos

41 Sesión 4 Diagnóstico y síntesis de la fase estratégica

42 Objetivo del diagnóstico  Conocer y comprender el estado situacional del territorio sobre la base de variables críticas o estratégicas.  Conocer tendencias y escenarios fututos posibles  Valorar y dimensionar dicho estado situacional a través de datos históricos e indicadores. Principales fuentes:  Plan de Desarrollo Local Concertado (actualizado)  Plan de Desarrollo Regional Concertado (actualizado)  Plan Estratégico de Desarrollo Nacional  Planes sectoriales  Programas estratégicos

43 Algunas herramientas recomendadas N° EstructuraHerramientas recomendadas 1Diagnóstico Análisis FODA para el diagnóstico institucional. El objeto de análisis es la entidad y sus respectivos órganos. Árbol de problemas: Para el análisis de problemas de los servicios públicos. Es aplicable para el diagnóstico interno de la entidad, específicamente para ponderar la calidad y cobertura de los bienes y servicios que se entregan a la población. Árbol de problemas. Para el análisis de problemas del territorio. Se aplica para identificar los problemas críticos del territorio, causas y efectos. Análisis de potencialidades: aplicado para conocer y ponderar aquellos recursos que dispone el territorio y que son factibles de acercarlos al mercado y mejorar su competitividad. 2Misión Método de consenso (MAP) Discusión en base a pregunta enfocada 3Objetivos estratégicos Método de consenso (MAP) Árbol de objetivos (medios y fines) Discusión en base a pregunta enfocada 4 Acciones estratégicas (sustentada en evidencias / justificación) Árbol de medios fundamentales Método de consenso (MAP) Discusión en base a pregunta enfocada 5 Actividades (sustentada en evidencias / justificación) Lluvia de ideas Discusión en base a pregunta enfocada Búsqueda de evidencias

44 La mirada al interior…FODA Municipalidad Gerencia InternoDescripción Indicador / valoración Fortalezas1. 2. 3. Debilidades1. 2. 3. 4. EntornoDescripción Indicador / valoración Oportunidades1. 2. 3. 4. Amenazas o riesgos1. 2. 3.

45 Conociendo el territorio… Municipalidad Gerencia Principales problemasDescripciónIndicador Se enuncia el problema de manera concreta de acuerdo a los criterios indicados. Se realiza una descripción del problema señalando la gravedad, amplitud, temporalidad, grupo de personas afectada. Se presentan cuadros históricos o de caracterización del problema con la finalidad que ayude a su comprensión y dimensionamiento. Se identifica el indicador/es que mejor describa el problema PotencialidadesDescripciónIndicador Se enuncia la potencialidad de manera concreta de acuerdo a los criterios indicados. Se realiza una descripción de la potencialidad problema señalando sus principales características y posibilidades reales de explotación y acercamiento al mercado. Incluir cuadros históricos, ventajas competitivas posibles y riesgos para su puesta en valor. Si es el caso, describir a que problema principal identificado puede contribuir a solucionar. Se identifica el indicador/es que mejor describa la potencialidad. Herramienta 3: Identificación de problemas y potencialidades del territorio

46 Gracias…