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Cambios en las Organizaciones CETED Recursos HumanosComercialización ProducciónFinanzas Productos o servicios Insumos Entorno TecnológicosEconómicos Políticos.

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2 Cambios en las Organizaciones CETED Recursos HumanosComercialización ProducciónFinanzas Productos o servicios Insumos Entorno TecnológicosEconómicos Políticos Sociales Jean Servan- Schcriber

3 Impactos en la Administración Nuevas demandas Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir riesgos. Innovación constante. CETED

4 + Nueva fórmula para el éxito Hacer lo correcto. Hacer mejor las cosas. Éxito Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera. CETED Eficacia (efectividad) Eficiencia Transformación Innovación cambio

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6 ¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN? Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

7 ¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES? ¿Cuál es su valor de mercado? Capital de los accionistas Capital financiero Capital intelectual Capital humano Capital estructural Capital de los clientes Capital organizativo Capital de la innovación Capital del proceso Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante Selección y desarrollo del personal adecuado Vínculos o relaciones creadas Imagen que tienen los clientes Procesos internos y capacidades Desarrollo y creatividad Sistemas amables

8 ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO SURGE: Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el enfoque estratégico FUNCION: Verificación y observación Análisis dinámico

9 ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO Reducción de costos y aumento de la productividad Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión META: VISION:

10 ¿CUÁL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN? 1.Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuación para su correcta actuación. 2.Participar e implicar a todos en el proceso. 3.Determinar la relación causa efecto de los indicadores. 4.No sólo considerar instrumentos de corte económico financiero. 5.Conocer qué se quiere controlar, forma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol.

11 PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan. FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios. MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back. COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores. PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro. ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones específicas. CONTROL EN PUNTO CRITICO: atención especial a factores claves para evaluar. EXCEPCIÓN: en situaciones importantes en aspectos a medir.

12 EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo. PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuación. ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes. CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro. RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios. PARTICIPACIÓN: de todos los miembros. ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.

13 REQUISITOS DEL PROCESO 1.OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. 2.COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. 3.CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

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15 ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico. Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento.

16 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero? Proceso internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sus- tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión? VISIÓN Y ESTRA- TEGIA

17 ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA OBJETIVOSINDICADORES METAS INICIATIVAS

18 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque Estrategia Nuestro plan de juego Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos personales Qué necesito hacer yo Plantilla motivada y preparada Procesos efectivos Clientes encantados Accionistas satisfechos Resultados estratégicos

19 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización. Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.

20 LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar. Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero habría que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso. En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso. La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.

21 ORGANIZACIÓN Y PARTICIPANTES Aunque el grado de participación puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y su contribución al éxito. Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. La alta dirección debe dedicarse a la elaboración de la visión y tiene que estar involucrada en todo el proceso. También debe dar la más alta prioridad y el apoyo firme de toda la organización. Deben participar líderes de opinión para seleccionar unos cuantos misioneros. Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que actúe como representante de toda la organización. Debe garantizar avances, consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.

22 ¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO? El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización. Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

23 EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO ROE Finanzas Fidelidad del Cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Proceso internos Habilidad de los trabajadores Formación y Crecimiento

24 ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES? Principios: 1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organización 2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organización. 3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

25 PERSPECTIVA FINANCIERA

26 PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Crecimiento INDICADORES % Incremento de la Cifra de Negocio % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...) % Ingresos procedentes de: –clientes nuevos –zonas geográficas nuevas –nichos de mercado nuevos –líneas productivas o productos nuevos –aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes Ingresos totales de otras unidades de negocio Rentabilidades por: –clientes –productos y/o servicios –zonas regionales –canales de distribución

27 PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Inversiones INDICADORES Eficiencia en la utilización del Capital circulante: –[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar –[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar –[saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados –[saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Mat. Primas –[saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de P. Semiterminados Aumento del uso del Activo Inmovilizado Nivel de reutilización de Activos ociosos % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa Rentabilidad: –Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] –Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] –de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] –de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]

28 PERSPECTIVA FINANCIERA Estrategia de Productividad INDICADORES % Reducción de costes unitarios % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. Ventas por empleado Ventas por elemento de activo Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución (medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, etc) EDI

29 PERSPECTIVA FINANCIERA Optimizar el valor del accionista INDICADORES Flujos de Caja generados (Cash Flow) Beneficio por Acción Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos) –Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido por el mercado) –Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que querríamos obtener y las previsiones realizadas realmente)

30 PERSPECTIVA del CLIENTE

31 PERSPECTIVA del CLIENTE Volumen de clientes INDICADORES % Crecimiento de la Cuota de mercado –a nivel regional / comercal / zonal –a nivel de segmento de mercado –por tipo de clientela % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos % nuevos clientes / clientela total % ingresos de clientes nuevos % nuevos clientes vía acción promocional % ingresos de nuevas zonas geográficas

32 PERSPECTIVA del CLIENTE Satisfacción INDICADORES En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía telefónica, vía internet, presencial, etc... Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto. PRECIO Benchmarking estratégico de precios % descuentos ofertados Evolución de los precios

33 PERSPECTIVA del CLIENTE Satisfacción INDICADORES CALIDAD % Quejas de clientes Nivel de garantía del servicio % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos Nivel de atención personalizada % nivel de respuesta a las quejas Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Con respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el último de los objetivos que hemos considerado previamente (optimización de los plazos de entrega).

34 PERSPECTIVA del CLIENTE Fidelización INDICADORES % Lealtad del cliente: –Recompra / Cambios en el volumen de actividad –Intención de recompra o cambio de volumen –Recomendaciones a otros clientes potenciales % clientes que compran después de una subida considerable de precios Índice de repetición de compra (Frecuencia) Tiempo medio de retención del cliente

35 PERSPECTIVA del CLIENTE Rentabilidad X cliente INDICADORES Haciendo un ejercicio de reflexión lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW (data-warehouse). % Ingresos por pedidos Desviaciones en precios Análisis de márgenes brutos Cálculo neto de pérdidas y ganancias % de cantidades devueltas por segmento de clientes Rentabilidad por cliente y canal de distribución Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoración de operaciones comerciales Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas

36 PERSPECTIVA del CLIENTE Optimización de plazo de entrega INDICADORES % Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio % puntualidad en entrega de productos % de reparaciones efectuadas por unidad temporal % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.

37 PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS

38 PROCESOS INTERNOS Procesos de innovación INDICADORES % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un período de tiempo Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos % de Ventas procedentes de nuevos productos % de productos patentados Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada Margen Bruto procendente de Nuevos productos % de productos nuevos en relación con la competencia

39 PROCESOS INTERNOS Procesos Operativos INDICADORES Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos: Rendimientos varios: –% de desechos –% de uso de Inmovilizado % de procesos sometidos a control estadístico de procesos Número de reclamaciones de la clientela Ratios de defectos Devoluciones de clientes o de fases internas Coste de la actividad de inspección Análisis de Tiempos de Espera Análisis de Tiempos de Cola Análisis de Tiempo de Inactividad

40 PROCESOS INTERNOS Servicio de postventa INDICADORES El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos: Coste de las reparaciones Tiempos de respuesta Tiempos de Servicios de asistencia técnica

41 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

42 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Tecnologias informaticas y sistemas INDICADORES Nivel de avance tecnológico –puestos TI / plantilla –Nº de personas formadas en TI y SI –Nº personas formadas en TI y SI / plantilla –Nº de actividades automatizadas totalmente Nivel de Inversión en TI y SI Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema

43 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Bases de datos estrategicas INDICADORES Estructuración Organización Accesibilidad Usabilidad

44 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Sistemas de calidad y auditoria de sistemas INDICADORES Calidad del sistema de planificación Número de incidentes al utilizar el sistema Nivel de inversión en auditoría de sistemas Proporción de sistemas certificados mediante ISO

45 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Clima organizacional INDICADORES Nivel de disfuncionalidad Grado de satisfacción de los empleados Niveles de dependencia / independencia Nivel de productividad del personal Eficiencia laboral Nº de abandonos (rotación externa) % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

46 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Incentivos y retribución INDICADORES importe incentivos / Gastos personal Importe incentivos / Nº de empleados Nº premios-reconocimientos por año Ritmo de crecimiento anual salarial Flexibilidad en la retribución Incrementos en primas formalizadas Planes de pensiones contratados internamente

47 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Motivación y formación INDICADORES Nivel de satisfacción global Nivel de satisfacción con la formación Inversión en formación bruta Inversión en formación / nº ascensos Inversión en formación / Gastos de personal Nº de sugerencias para mejoras de la organización Nº medio de horas de formación por trabajador y año Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado % personas con retribución variable Rotación externa no deseada Personas premiadas por sugerencias aportadas Utilidad de la formación % acciones formativas por trabajador Horas de absentismo

48 APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Gestión de Capital Intelectual INDICADORES Aquí deberíamos tener en consideración un conjunto muy amplio de indicadores relativos a la medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional. Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea sería medir aspectos como: –Nivel de adaptación al cambio –Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa –Habilidades estratégicas que generan valor añadido –etc.

49 Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la innovación. Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la innovación. Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de productividad Propiciar el aprendizaje organizacional Alcanzar los niveles de utilidad pretendidos Reducir los Costos Aumentar la productividad Financiera Incrementar Ingresos Procesos Internos Aprendizaje y crecimiento Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Mayor cuota de mercado dentro de cupet Aumentar la satisfacción de los clientes Mayor cuota de mercado Aumentar la satisfacción de los clientes Nuevos Mercados y clientes Investigación de nuevos mercados y mejora del posicionamiento Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes Mejores Negocios Disminuir los inventarios Inmovilizados. Incrementar los servicios de apoyo logístico. Eficiencia Operativa Certificar la gestión por las normas ISO Mayor Calidad en el servicio Ser una empresa segura y confiable Crear relaciones duraderas con clientes. Ser objetivo de máxima seguridad. Máxima seguridad y protección de la empresa Clientes Ejemplo de un Mapa Estratégico


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