"ELIMINACIÓN DEL (MUDA)"

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1 "ELIMINACIÓN DEL (MUDA)"
Gestión de la Calidad "ELIMINACIÓN DEL (MUDA)"

2 Conceptos Básicos MUDA significa “Desperdicio”, de todo tipo de recursos. MUDA de las 5 M´s, “Men”, “Materials”, “Methods”, “Machinery” and “Measurements”, que se traducen en “Money”. Con el MUDA existen dos conceptos asociados: MURA.- Variaciones MURI.- Irregularidades y Anomalías Podemos hablar de las 3 Mu´s (MUDA, MURA Y MURI) Taichi Ohno definió diferentes tipos de MUDA De sobreproducción, inventario, reparaciones, rechazos, movimiento, proceso, espera, transporte, etc.

3 El MUDA y la función QCD “Q” Quality, “C” Cost and “D” Delivery
Los Costos son la variable que más se asocia a la eliminación del MUDA, aunque la calidad se mejora y los tiempos de despacho también. La eliminación del MUDA en términos de procesos implica una reducción de tiempos y operaciones, actualmente conocida como RE-INGENIERÍA. La mejor manera de reducir costos en términos de calidad es a través del análisis de procesos o reingeniería. También está sujeto este proceso a los ciclos PDCA/SDCA

4 Introducción “No es tan complicado. Nuestra misión es hacerlo todo mejor, más rápido y más barato que la competencia. Si no somos capaces de lograrlo, quebraremos antes de darnos cuenta. En ese caso, ya no tendremos una Misión” ¿Cómo ser mejores, más rápidos y más baratos? ¿Cómo se aplica la reingeniería de procesos? ¿Cómo arremangarse la camisa y bajar a las trincheras? ¿Cómo eliminar el desperdicio del proceso?

5 Un quién por decirlo así
Los antecedentes ¿Cuál es la causa de los problemas? Los trabajadores creen que los gerentes son incompetentes. Los gerentes creen que los trabajadores son perezosos. Los directores ejecutivos culpan a todos. Se busca con desesperación a alguien que cargue con el muerto. Un quién por decirlo así

6 Los antecedentes ¿Qué es un qué?
Tal vez sería mejor cambiar el enfoque del quién al qué. ¿Qué es un qué? Un qué representa los diversos procesos de trabajo del que todas las personas forman parte. Un qué es la forma de hacer algo. Un qué es algo que se hace para producir un artículo, concluir una tarea o proporcionar un servicio.

7 Los antecedentes El tema central de la eliminación del muda o reingeniería de procesos es: Arreglar el qué. Se trata de trabajar mejor, más rápido y más barato que la competencia, sin importar si ésta se encuentra del otro lado de la calle, de la frontera o de un vasto océano.

8 Definiciones PROCESO REINGENIERÍA
La mezcla y transformación de un conjunto específico de insumos en uno de rendimientos. Un proceso es algo que se hace para producir un artículo, concluir una tarea o prestar un servicio. REINGENIERÍA El rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras dramáticas en velocidad, calidad, costo y servicio.

9 Principios Es preciso pensar de nuevo y rediseñar la forma de trabajar. Es necesario rediseñar el qué; los procesos de trabajo, para aprender a trabajar en forma más inteligente, no más dura. Esto se basa en algunos principios sencillos: Orientación al qué - el proceso de trabajo-, no al quién. Usar el quién para arreglar el qué. Eliminar el desperdicio del proceso. Simplificarlo todo. Combinar varios pasos del proceso. Diseñar procesos con rutas alternas. Dejar que el cliente ayude en el proceso (cuando sea posible) Usar la tecnología para mejorar el desempeño del proceso.

10 Trabajo y desperdicio Contesta: Recibo una calificación por mi ___________ ¿Pero hasta donde en verdad esto es cierto? El tiempo que pasa uno en el trabajo puede dividirse en dos componentes: Trabajo Desperdicio ¿Y qué significan los términos trabajo y desperdicio? Trabajo.- Esfuerzo o actividad física o mental que se dirige hacia la producción o logro de algo. (Hacer algo) En reingeniería de procesos, el trabajo tiene un significado muy distinto Se utilizará la palabra trabajo sólo cuando una determinada actividad desplace un proceso hacia delante o le añada valor en forma directa.

11 Trabajo y desperdicio Trabajo Desper- dicio

12 Trabajo y desperdicio TRABAJO DESPERDICIO Agrega valor
Para comprender el significado de “agregar valor” a un rendimiento, pensar en el proceso de elaboración de un formato. Un formato terminado está completo y listo cuando tiene todos los datos, está firmado, tiene las cantidades específicas y está autorizado. Cada operación agrega valor cuando esta completa, es decir, el proceso avanza. Pero cuando el formato está sin llenar, en espera, cuando la documentación está incompleta, cuando se transporta el documento de una charola a otra y cuando está en espera de firma no se agrega valor. TRABAJO DESPERDICIO Agrega valor Hace avanzar el proceso Agrega demora Agrega costos

13 Ejemplo 1 2.50 0.00 Trabajo Desperdicio Éxito Un cajero pasa
el artículo por el “scanner” 2.50 0.00 Trabajo Desperdicio Éxito No éxito Por lo general, el trabajo y el desperdicio requieren la misma cantidad de esfuerzo físico. Las empresas pierden grandes cantidades de dinero al pagar por el desperdicio.

14 Ejemplo 2 Trabajo Desperdicio si se elimina la actividad,
Ingeniero de mantenimiento Repara el equipo Camina a la camioneta de servicio Busca información Usa la Información Trabajo Desperdicio Para determinar si una actividad es trabajo o desperdicio, pregúntate: si se elimina la actividad, ¿Se afectará la cantidad de rendimiento?

15 Ejemplo 3 Desperdicio Persona de ensamble
Desarma la parte defectuosa Vuelve a armar dicha parte Desperdicio El retrabajo es un ejemplo bastante obvio de desperdicio. ¿Y qué ocurre con la inspección de calidad que detectó el defecto?, ¿Es trabajo o desperdicio?, ¿Hace avanzar el proceso o agrega valor?. Para reducir al mínimo la demora y costo de las inspecciones, deberían de combinarse con un paso que agregue valor al proceso

16 Ejemplo 4 Desperdicio Recepcionista
Recaba dos veces la misma información Registra dos veces Desperdicio Siempre que sea posible, recolectar y registrar la información en su fuente y una sola vez. Hacerlo en un formato y luego transcribirla y registrarla de nuevo otra forma es asimismo una actividad de desperdicio.

17 Ejemplo 5 ¿También aquí ocurre? Trabajo Personal de almacén
Asignación de número de identificación Re - asignación Trabajo Desperdicio ¿También aquí ocurre? El trabajo añade valor, el desperdicio no. El trabajo hace avanzar un proceso, el desperdicio no.

18 Ejercicio 1 Instrucciones.- Identificar cada actividad colocando un círculo en trabajo o en desperdicio Desarrollar actividades que no agregan valor Buscar información Ensamblar dos componentes Transportar materiales Realizar actividades que agregan valor Inspeccionar partes en busca de defectos Esperar a que inicie una reunión Registrar datos por segunda vez Ir a buscar información Almacenar materiales en un depósito Capturar datos una sola vez Almacenar mercancías Trabajo Desperdicio

19 Eficiencia del trabajo
Es una expresión matemática de la cantidad de trabajo frente al desperdicio en un proceso. Trabajo Eficiencia = X 100 = % Trabajo + Desperdicio Ejemplo.- Suponer que es posible terminar el proceso en ocho horas, dentro de las cuales se incluyen cuatro horas en las que se realizan actividades que agregan valor. 4 X = X = 50 %

20 Ejercicio 2 Eficiencia =
Instrucciones.- Determinar primero si la actividad es trabajo o desperdicio. Después sumar los tiempos de trabajo y de desperdicio y calcular los totales. Calcular la eficiencia. ACTIVIDAD Reparar el equipo de imágenes Buscar la información necesaria Caminar de regreso al trabajo Caminar a la camioneta de servicio Trabajo Desperdicio Tiempo 6 12 90 75 15 Tiempo total ______________ ______________ _____________ Eficiencia =

21 Procesos de trabajo Un paciente recibe tratamiento en un hospital
Una persona es atendida en un restaurante Una póliza de seguros es procesada Se fabrica un componente de computadora Se crea el plano de un diseño de ingeniería Se elabora un formato Todas estas actividades parecen ser muy distintas. ¿Lo son en realidad? Todas ellas representan diferentes tipos de procesos. ¿Qué es un proceso? Es la mezcla y transformación de un grupo específico de insumos en un conjunto de rendimientos de mayor valor.

22 Insumos y rendimientos
La producción de un artículo Preparar una hamburguesa Llenar un formato Ensamblar una computadora Proporcionar un servicio Atención en un restaurante A un cliente en un banco Pasajeros de un avión Concluir una tarea Cambio de filtro de aceite Hacer el aseo INSUMOS Personas Materiales Equipo Métodos Información Mediciones Políticas Tiempo Dinero

23 Los rendimientos tienen influencia en los clientes
Un modelo de proceso Proceso Insumos Rendimientos Proveedores Clientes Retroalimentación Los clientes, ya sean internos o externos, son la parte más importante de cualquier proceso. Son quienes compran o reciben los rendimientos. Cuando ya no necesitan o desean adquirir rendimientos, la empresa se encuentra en graves problemas. “Es fantástico. Es justo lo que necesitaba”.”Esto no funcionará, no es lo que quería” “La última vez el servicio fue muy bueno, ahora fue pésimo”. “Tomó demasiado tiempo” “Es muy caro, puedo conseguirlo más barato en otro lugar” Los rendimientos tienen influencia en los clientes

24 Ejercicio 3 Piensa en un proceso de estudio que es un trabajo en el que te encuentres involucrado. Después responde las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los rendimientos del proceso? ¿Representan los rendimientos un producto, servicio, conclusión de una tarea, o alguna combinación de las anteriores? ¿Quién recibe los rendimientos?,¿Quiénes son los clientes? ¿Son los clientes internos o externos?, ¿O ambos? ¿Cuáles son algunos de los insumos del proceso? ¿Quiénes son algunos de los proveedores de insumos?

25 Otras características del proceso
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos funcionales. Una empresa típica tiene: Departamento de contabilidad, de ingeniería, de capacitación, de ventas, etc. Los procesos no saben de jerarquías funcionales, no son tan listos, hacen cosas absurdas como atravesar los límites de departamentos y funciones. 1 2 3 4 5 6 P r o c e s o A P r o c e s o B D e p a r t a m e n t o s

26 Otras características del proceso
Esta diferencia entre procesos y organizaciones crea muchos problemas. Generan una abundancia de pugnas internas, mala comunicación, coordinación deficiente, provoca situaciones en las que nadie parece tener control, todos poseen parte del pastel, pero nadie es el dueño total. Se genera demasiado desperdicio ($) Los procesos representan un valor real para la empresa. A las empresas se les paga por el rendimiento de un proceso esencial, un servicio o producto en particular. La empresa gana dinero con los rendimientos de los procesos esenciales. Los insumos cuestan dinero. También la transformación de éstos en rendimientos. Es decir, los procesos cuestan dinero. La utilidad equivale al valor de los rendimientos menos el costo de los insumos y del proceso. Las empresas comienzan a organizarse en función a los procesos.

27 La utilidad ($) Utilidad = Valor del rendimiento - (Costo de insumos + costos del proceso) Por ejemplo, si un producto cuesta $50 dólares, los insumos valen $20 y el proceso $25, la utilidad se calcula de la siguiente forma: $50 - ($20 + $25) = $50 - $45 = $5 No obstante, si los costos del proceso se elevan a $35, se origina una pérdida de $5: $50 - ($20 + $35) = - $5 ¿Por qué es tan importante esta idea? El valor que reciben las empresas por rendimientos similares es más o menos igual. Por lo general, las empresas con costos menores de proceso tienen mayores utilidades. Por ello es tan importante eliminar el desperdicio del proceso.

28 Ejercicio 4 Dos empresas, X y Y, ofrecen servicios idénticos. La empresa X cobra $40 por sus servicios. La empresa Y cobra $35. Para ambas , el costo de los insumos es de $10. A la empresa X los procesos le cuestan $25. Para la empresa Y, el costo de los procesos es de $15. ¿Qué empresa logra más utilidades por llamada de servicio? ¿Por cuánto? ¿Qué empresa consideras que es más competitiva?

29 Características deseadas del proceso
Eficacia Supone calidad de un rendimiento. Un proceso eficaz satisface las necesidades de los clientes. Los rendimientos de alta calidad constituyen clientes contentos. Confiabilidad Significa consistencia en el rendimiento del proceso; el nivel de calidad del rendimiento es siempre igual. Eficiencia Se relaciona con la velocidad del proceso; tiempo necesario para transformar los insumos en rendimientos. El tiempo de ciclo es una expresión de la eficiencia del proceso. Economía Es el costo de transformar el conjunto de insumos en uno de los rendimientos. Mientras más barato sea el proceso, mayores serán las utilidades.

30 Características clave del proceso
Eficacia: ¿Satisfacen los rendimientos los requerimientos del cliente? El cliente desea El cliente recibe Confiabilidad: ¿Cumplen siempre los rendimientos los requerimientos del cliente? El cliente siempre desea El cliente siempre recibe Eficiencia: ¿Es aceptable el tiempo de ciclo? El tiempo de ciclo es : 4 horas 45 minutos El tiempo de ciclo debería ser: 1 hora 35 minutos Costo: ¿Son aceptables los costos del proceso? El proceso cuesta : $23 por rendimiento El proceso debería costar: $16 por rendimiento

31 La caja negra del proceso
¿Cómo mejorar en realidad los procesos? ¿Cómo se les hace mejores, más rápidos y más baratos? ¿Cómo hacer que la caja negra llamada Proceso sea menos misteriosa? ¡Hay que comenzar mirando el interior! Al transformar los insumos en rendimientos, se realiza una serie de pasos. Pasos básicos del proceso: Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje Retrabajo

32 Pasos básicos del proceso
Operación.- Agregan valor de manera directa aun rendimiento Transporte.- Se refiere a desplazar algo o cambiar la ubicación de algo Inspección.- Es la revisión de cosas, verificar la calidad y la cantidad Demora (no programada).- Tiempo de espera que no hace avanzar el proceso Almacenaje (programado).- Período de tiempo de espera programado Retrabajo.- Repetición de operaciones generada a causa de errores

33 Pasos básicos del proceso
Retraso no programado de materiales, partes o pro- ductos. Cualquier tiempo de espera de las personas. Cualquier paso que agrega valor al proceso. Hace avanzar en forma directa el proceso. Cualquier acción que desplaza información u objetos incluyendo personas. Retraso programado de materiales, partes o productos Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones y autorizaciones. Cualquier paso innecesario y repetido de operación Descripción Paso Símbolo Demora (no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Retrabajo R

34 Ejercicio 5 Seleccionar el tipo correcto Descripción R
Buscar información Ensamblar dos componentes Repetir un paso en un proceso Mover materiales Esperar el inicio de una reunión Registrar datos por segunda vez Caminar hacia la camioneta de servicio Enviar información por fax Almacenar material en un depósito Captar los datos una sola vez en su origen Esperar por un listado de computadora Autorizar un formato de solicitud Dejar un formato en una charola Encontrar una demora no programada Revisar un informe Descripción R Seleccionar el tipo correcto

35 Desperdicio de proceso
Sólo los pasos de operación agregan valor Paso Demora (no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Retrabajo Símbolo R Trabajo Desperdicio

36 Análisis y medición de procesos
¿Qué pasos supone el proceso? ¿Cuáles son la eficiencia y el tiempo de ciclo? ¿Cuánto cuesta el proceso? ¿Qué áreas son potenciales de mejora? Una forma sencilla de obtener las respuestas es mediante el Análisis de Procesos. Describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que agregan valor (trabajo) y los que no (desperdicio).

37 Propósitos del análisis de proceso
Elevar la calidad del proceso Aumentar la eficiencia del proceso Reducir los costos relativos al proceso Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso Hacer el trabajo más seguro Análisis del proceso Análisis de tareas productos

38 Análisis de proceso Existen diferentes tipos de análisis del proceso.
Análisis de tareas Se centra en la actividad humana Análisis de productos Se orienta hacia lo que se le hace a un objeto. El análisis de tareas y productos revela la secuencia de pasos del proceso. Asimismo, es posible determinar cuánto tiempo requiere cada paso. Consiste en: Observar y registrar cada paso del proceso Colocar cada paso en su secuencia apropiada Identificar cada tipo de paso Registrar todas las medidas relevantes La “hoja de trabajo de análisis de procesos” es una herramienta .

39 Hoja de trabajo para análisis de procesos
Describir cada paso del proceso (columna de Pasos) Mostrar el símbolo del paso (columna de Flujo) Registrar una medida apropiada (columna de Tiempo) Arreglar los tipos de pasos en su orden correcto (columna de Símbolos Gráficos) No. Paso Flujo Tiempo Símbolos Gráficos R 1 2 4 3 5 6 8 7

40 Ejemplo de análisis de tareas del proceso
Dar mantenimiento y reparar equipos de refrigeración es un proceso esencial para la empresa fabricante. El Director desea conocer cuánto representa el ir y venir a la camioneta de servicio, es decir, cuánto le cuesta este paso de transporte. La empresa emplea 750 ingenieros de mantenimiento en todos los Estados Unidos. El trabajo se realiza siguiendo estrictamente muchos procedimientos. En esencia, el proceso es el mismo para los 750 ingenieros. Se observó al azar el trabajo de 6 ingenieros en distintas partes y los resultados revelaron que el proceso de mantenimiento y reparar equipos consiste de los siguientes pasos: Trabajar en el equipo Caminar a la camioneta de servicio Buscar la información requerida Caminar de regreso al lugar de trabajo Al combinar los 6 análisis, se generó una “hoja de trabajo” típica que concentra los resultados. Se hace notar que es posible subdividir aún más el proceso. No obstante, es preciso seleccionar el nivel adecuado de profundidad. Con base a la hoja de trabajo de análisis de proceso, se construyó una tabla resumen de datos.

41 Hoja de trabajo R No. Paso Flujo Tiempo (min) Símbolos Gráficos 90 12
6 75 80 1 Reparar el equipo 2 Ir a la camioneta 4 Regresar al trabajo 3 Buscar información 5 8 7 9 10 11 13 25

42 Sumario de datos Paso Símbolo Pasos 3 4 6 Tiempo 18 270 72 R 13 360
Demora (no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Símbolo Pasos 3 4 6 Tiempo 18 270 72 R Retrabajo 13 360 Total

43 Cálculos y resultados 270 Eficiencia de proceso = X 100 = 75 % Suponer que un año promedio cuenta con 208 días hábiles. El costo por hora para la empresa es de $50 dólares. Por transporte: (72 minutos = 1.2 horas) Costos anuales por transporte: 208 días X 1.2 X $50 = $12,480 al año Para los 750 ingenieros tendremos: 750 X $12,480 = $9,360,000 al año Por demora: (18 minutos = 0.3 horas) Costos anuales por demora: 208 días X 0.3 X $50 = $3,120 al año Para los 750 ingenieros tendremos: 750 X $3,120 = $2,340,000 al año Desperdicio: $9,360,000 (transporte) + $2,340,000 (demora)= $11,700,000

44 Ejemplo de análisis de productos del proceso
Una gran empresa tiene problemas al procesar los formatos de requisición de materiales. La sola aprobación inicial parece ser eterna. Después, se finca el pedido, recibir los materiales y entregarlos en el lugar adecuado. Estas demoras son molestias menores. Sin embargo, a veces la carencia de material detiene toda la operación. Después de un caso así, un alto ejecutivo decidió que era suficiente. Quería conocer la razón de las excesivas demoras. También quién era el culpable del problema. Se realizó un análisis del proceso de requisición, el cual se divide en tres subprocesos: Llenado y autorización del formato de requisición Fincar el pedido Recepción y entrega Solamente se trabajará en el primer subproceso, llenado y autorización de la requisición; por razones de brevedad. El producto final del proceso de requisición es una forma llena y aprobada. La forma llena es un objeto. Como el parámetro que interesa es el tiempo, éste se utiliza como medida.

45 Hoja de trabajo R No. Paso Flujo Tiempo (min) Símbolos Gráficos 10 720
18 75 12 45 90 1 Inicio de la forma 2 Envío a abastecimientos 4 Terminación de la forma 3 Forma en charola 5 6 Envío a autorización 8 Revisión y autorización 7 9 Envío a pedidos

46 Sumario de datos Paso Símbolo Pasos 4 2 3 1 Tiempo 275 28 2160 12 R 10
Demora (no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Símbolo Pasos 4 2 3 1 Tiempo 275 28 2160 12 R Retrabajo 10 2475 Total

47 Cálculos y resultados 28 Eficiencia = X 100 = 1.13% Si se lograra que las personas trabajaran al doble de velocidad, se ahorrarían sólo 20 minutos; 14 en en los pasos de operación y 6 en los de inspección. Sin embargo, si se reducen a la mitad las demoras y transportes, se ahorran 1,361 minutos, es decir, 22.7 horas. Cuando se habla de reingeniería de procesos, por lo general se piensa en manufactura. Es típico ignorar otros procesos, como las rutinas administrativas o de servicio. Sin embargo, muchas veces son éstos procesos los que requieren más ayuda.

48 Ejercicio 6 Proceso de ensamble de un artefacto: 1. Caminar al estante de partes (2 minutos) 2. Buscar patas (1 minutos) 3. Llevar patas al lugar de trabajo (2 minutos) 4. Colocar patas (5 minutos) 5. Caminar al estante de partes (2 minutos) 6. Buscar brazos (1 minuto) 7. Llevar brazos al lugar de trabajo (2 minutos) 8. Colocar los brazos (3 minutos) 9. Caminar al estante de partes (2 minutos) 10. Buscar cabezas (1 minuto) 11. Llevar cabezas al lugar de trabajo (2 minutos) 12. Colocar las cabezas (2 minutos) 13. Realizar una inspección de calidad (2 minutos) 14. Llevar el artefacto al estante final (3 minutos) Una hora de mano de obra, incluyendo todos los costos asociados, representa $40 dólares. Llenar hoja de trabajo llenar hoja de sumario de datos Calcular la eficiencia del trabajo Calcular el tiempo de ciclo del proceso Calcular el total de costos de mano de obra por artefacto ensamblado. Responder la pregunta: ¿Cómo va el proceso de ensamble?

49 Hoja de trabajo R No. Paso Flujo Tiempo (min) Símbolos Gráficos 1 2 3
4 3 5 6 8 7 9 10 12 11 13 14

50 Sumario de datos Paso Símbolo Pasos Tiempo R Total Operación
Demora (no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Símbolo Pasos Tiempo R Retrabajo Total

51 Cálculos y resultados Eficiencia de trabajo
Tiempo de ciclo del proceso Total de costos de mano de obra Costos totales de desperdicio ¿Cómo va el proceso de ensamblado?

52 Método de los siete pasos para la reingeniería
Definir los límites del proceso Implantar y vigilar las mejoras Observar los pasos del Recolectar los datos del Analizar los datos recolectados Identificar las áreas de mejora Desarrollar mejoras

53 Método de los siete pasos para la reingeniería
Paso 1.- Definir los límites del proceso Primero se identifica el proceso, o parte del mismo, que se desea mejorar. Después, se definen los límites del mismo, es decir, su inicio y fin. Asimismo se identifican rendimientos y seleccionan las medidas pertinentes. Paso 2.- Observar los pasos del proceso A continuación, se observan los pasos del proceso, incluyendo lo que en realidad ocurre y cuál es el flujo del proceso. Mientras se observa todo eso, se registra lo que se descubre.

54 Método de los siete pasos para la reingeniería.
Paso 3.- Recolectar los datos relativos al proceso Ya sea durante o después de la fase de observación, también se recaban todos los datos cuantitativos relevantes relativos al proceso. Es preciso recordar que una medida es un dato cuantitativo del proceso. Paso 4.- Analizar los datos recolectados Después de recolectar los datos, se les analiza y resume. En otras palabras, se determina lo que significan de qué manera son importantes. Paso 5.- Identificar las áreas de mejora Con base a los datos analizados, se identifican áreas de mejora. Primero se va detrás de las más grandes. Después de eso, se sigue con las más pequeñas.

55 Método de los siete pasos para la reingeniería
Paso 6.- Desarrollar mejoras Una vez que se identificó lo que se desea mejorar, se desarrolla algún tipo de método de mejora. Se desarrolla una cura para la enfermedad. Paso 7.- Implantar y vigilar las mejoras Después de desarrollar un arreglo, implantarlo. Comprobarlo. Durante este período de pruebas, se vigila asimismo la mejora para determinar su funcionamiento.

56 Ejercicio 7 ¿Recuerdas la empresa que tenía problemas con el proceso de requisiciones?. Ya trabajamos con el subproceso de llenado y autorización, ahora se tratará de mejorar el subproceso de recepción y entrega. El objetivo específico es reducir el tiempo de ciclo del proceso. El proceso inicia con la recepción de los bienes en el muelle de descarga del almacén y concluye con la entrega de los mismos en el sitio donde se les ordenó. Usando el método de los siete pasos desde el número dos, mejorar el subproceso de recepción y entrega. Los pasos y tiempos promedio del estudio se reportan a continuación. 1. Los bienes permanecen temporalmente en el muelle de descarga (120 minutos) 2. Inspección visual para daños (3 minutos) 3. Transporte al almacén (10 minutos) 4. Se guardan en el almacén (1,440) 5. Transporte al muelle de carga (10 minutos) 6. Esperan para ser cargados (60 minutos) 7. Se cargan al camión (10 minutos) 8. Se transportan al almacén satélite(20 min) 9. Se bajan del camión y se ubican (10 min) 10. Almacén satélite (320 minutos) 11. Inspección para daños (15 minutos) 12. Se suben al montacargas (15 minutos) 13. Se llevan al lugar del pedido (15 minutos) 14. Se descargan en el sitio (10 min)

57 Hoja de trabajo R No. Paso Flujo Tiempo (min) Símbolos Gráficos 1 2 3
4 3 5 6 8 7 9 10 12 11 13 14

58 Sumario R Paso Demora Operación Transporte Almacenaje Inspección
(no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Símbolo R Retrabajo Pasos Tiempo Total 100% 75% 50% 25% 0% % del total del tiempo de ciclo

59 Resumen R Antes Después Paso Demora Operación Transporte Almacenaje
(no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Símbolo R Retrabajo Pasos Tiempo Total Antes Después

60 Ejercicio 8 Una empresa se especializa en almacenar productos químicos de alta toxicidad. Son tan peligrosos que se les mantiene en grandes bóvedas herméticas y para reducir el riesgo de explosión, se extrae todo el oxígeno de las bóvedas. Se almacenan en contenedores de metal y se colocan en grandes estantes, ubicados a los lados de la bóveda. En cada bóveda se almacenan casi 1000 contenedores. Las leyes federales exigen que se inspeccione visualmente cada contenedor al menos una vez al mes y que se lleven registros. La inspección supone: Verificar etiquetas y números de identificación contra los registros impresos. Inspección visual en busca de fugas. Debido a la falta de oxígeno en la bóveda, los inspectores deben utilizar un aparato para respirar. Se dispone de aire para 60 minutos. Sin embargo, por seguridad, se permite al personal permanecer sólo 45 minutos cada vez. En todo momento, se encuentran dos personas dentro trabajando en forma independiente. Los múltiples registros que requieren las inspecciones son muy costosos y potencialmente peligrosos. Se le pide a usted que analice el proceso de inspección y se le pregunta si es posible llevar a cabo más inspecciones por cada 45 minutos. Los datos se encuentran en la hoja de trabajo adjunta.

61 Hoja R Símbolos Gráficos Flujo Tiempo (seg) No. Paso
60 120 20 5 30 No. 1 2 4 3 6 Paso Caminar al 1º contenedor Buscar # identificación en el índice Verificar información . v.s. etiqueta Localizar la página en el manual Inspección visual del contenedor Moverse al siguiente contenedor Números de identificación del contenedor y de página p p. 666 p p. 228 p p. 592 p p. 360 p p. 179 p p. 15 p p. 434

62 Sumario R Paso Demora Operación Transporte Almacenaje Inspección
(no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Símbolo R Retrabajo Pasos Tiempo Total 100% 75% 50% 25% 0% % del total del tiempo de ciclo

63 Resumen R Antes Después Paso Demora Operación Transporte Almacenaje
(no programada) Operación Transporte Almacenaje (programado) Inspección Símbolo R Retrabajo Pasos Tiempo Total Antes Después

64 Gestión de la Calidad "CÍRCULOS DE CALIDAD"

65 Definiciones Son grupos de trabajo que se forman de manera voluntaria.
Los equipos de trabajo que se forman de manera dirigida no son círculos de calidad. Su función es mejorar la Calidad, reducir los Costos y los tiempos de Despacho. Trabajan con una metodología conocida como: “Kaizen Story” Son la base para el sistema de sugerencias y para la mejora continua.

66 Las actividades Ejecutan proyectos de mejora.
Sesionan dos o más veces a la semana. Recolectan datos, analizan problemas, encuentran las causas de raíz de los problemas, proponen soluciones y las implantan. Utilizan como base metodológica el KAIZEN STORY. Sus principales herramientas son: Sentido común, sentido común y más sentido común! Soluciones a bajo costo El trabajo en equipo Las herramientas básicas de calidad