MODELOS MENTALES Red Maestros de Maestros

Presentación del tema: "MODELOS MENTALES Red Maestros de Maestros"— Transcripción de la presentación:

1 MODELOS MENTALES Red Maestros de Maestros

2 Objetivos Favorecer en los participantes la disposición al cambio personal Identificar herramientas que favorecen el cambio organizacional.

3 Contenidos Análisis concepto de paradigma a través de ilusiones ópticas Importancia del manejo de paradigmas en procesos de cambio permanente. Influencia de los paradigmas en la industria. Capacidad de anticipación como nueva dimensión del liderazgo. Administración de paradigmas en una organización.

4 Paradigmas La palabra proviene del griego paradeigma, que quiere decir modelo, patrón, ejemplo. Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: establece o define límites, y indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito.

5 Modelos Mentales Esta disciplina trabaja con aquellos supuestos hondamente arraigados en nuestra conciencia y con las generalizaciones e imágenes de la realidad, que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

6 MODELOS MENTALES Modelos Mentales Trabajar con modelos mentales consiste en “volver el espejo hacia adentro” para: aclarar la conciencia sobre nuestros modelos mentales y los efectos que provocan sobre nuestra conducta; y aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. La disciplina de trabajar con modelos mentales consiste en volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También incluye el dominio de una serie de técnicas para entablar conversaciones abiertas que equilibren la indagación con la persuasión, donde la gente aprenda a manifestar sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

7 Objetivos de los Modelos Mentales
Incrementar nuestra capacidad para reflexionar. Aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo. Descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. La importancia de la disciplina de modelos mentales para la constitución de organizaciones con capacidad de aprendizaje es de suma utilidad porque nos permite: 1. Incrementar nuestra capacidad para reflexionar; 2. aclarar y mejorar continuamente nuestra imagen interna del mundo; 3. descubrir cómo nuestros modelos mentales determinan nuestros actos y decisiones. Por "disciplina" no se alude en el presente texto a un "orden impuesto" o a un "medio de castigo", sino a un cuerpo teórico y técnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la práctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Desde esta perspectiva, toda disciplina implica, necesariamente, una innovación en la conducta humana de quienes la ejercen. Al igual que en cualquier disciplina, desde la ejecución de un plano hasta la ingeniería eléctrica, algunas personas tienen un "don" innato, pero con la práctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad mayor. La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje.

8 Influencia de los Modelos Mentales
Los modelos mentales poseen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos). Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Que las estrategias brillantes no se traducen en actos. Que los conceptos sistémicos no se integran a políticas operativas. Al respecto, los especialistas en comportamiento organizacional están cada vez más convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensión asistémica, sino de los modelos mentales. Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y de actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. Por eso siempre debemos tener presente que los modelos mentales poseen o ejercen una doble influencia sobre las personas: Primero, determinan el modo de interpretar el mundo; Segundo, determinan nuestro modo de actuar (son activos).

9 Influencia de los Modelos Mentales
“Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales)”. Chris Argyris Nuestros "modelos mentales" no sólo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta años, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no (siempre) se comportan en congruencia con las teorías que abrazan (lo que dicen), si se comportan en congruencia con sus teorías-en-uso (los modelos mentales)". Chris Argyris, Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational (San Francisco: Jossey-Bass, 1982). Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teorías complejas, como la teoría neuro-lingüistica. Sin embargo, lo más importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiéramos creído lo contrario.

10 Influencia de los Modelos Mentales
La fuerza de los modelos mentales para influir sobre las personas se explica: Primero, porque afectan lo que vemos. Segundo, porque son tácitos, existen por debajo de nuestro nivel de conciencia. ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte, porque los modelos mentales afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Como escribió Albert Einstein: "Nuestras teorías determinan lo que medimos". Durante años los físicos realizaron experimentos que contradecían la física clásica, pero nadie "veía" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teorías revolucionarias -mecánica cuántica y relatividad- de la física del siglo veinte. Y, en parte, porque el problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o erróneos. Por definición, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tácitos, cuando existen por debajo de nuestro nivel de conciencia. Al no tener conciencia de sus modelos mentales la gente no los examina. Como no los examina, los modelos permanecen intactos. Al cambiar el mundo, se ensancha la brecha entre los modelos mentales y la realidad, conduciendo a actos cada vez más contraproducentes.

11 La industria de los relojes en Suiza.
Esperando el futuro Veamos con un ejemplo como operan los modelos mentales o paradigmas en un caso concreto: La industria de los relojes en Suiza.

12 Esperando el futuro En 1968 los suizos dominaban la fabricación de relojes. Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades del mercado mundial. Y eran pioneros de la investigación en relojería e innovadores constantes.

13 Esperando el futuro En 1980, su participación en el mercado disminuyó a menos del 10%. Su participación en las utilidades cayó por debajo del 20%. En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el mercado mundial de relojes.

14 Esperando el futuro ¿Qué sucedió? Algo muy profundo
Chocaron con un cambio paradigmático, un cambio en las reglas fundamentales de la fabricación de relojes. El mecanismo mecánico estaba a punto de dar paso al mecanismo electrónico: los relojes a cuarzo.

15 Esperando el futuro Para Japón este cambio constituyó una oportunidad única. En 1968, tenían menos del 1% del mercado mundial de relojes. En el cambio, Seiko lideró la acometida. Actualmente los japoneses controlan un tercio del mercado y de los beneficios.

16 Esperando el futuro La ironía es que el movimiento del cuarzo electrónico fue inventado por suizos. Los fabricantes suizos pensaron que del pulsar del cuarzo no podría surgir el reloj del futuro. No tenía resortes, ni ejes, pocos engranajes, funcionaba con pilas, era electrónico, es decir, no se parecía a un reloj suizo.

17 Esperando el futuro ¿Por qué personas inteligentes realizan un mal trabajo anticipando el futuro? Porque estas personas al igual que nosotros son prisioneras de sus paradigmas.

18 ¿Qué es el efecto paradigma?
Lo que percibimos de la realidad está determinado por nuestros paradigmas. Lo que a una persona puede resultar muy notorio, perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un paradigma diferente. En esto consiste, el efecto paradigma.

19 ¿Qué es el efecto paradigma?
Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, lo primero que debe conocer es la influencia que ejercen nuestros paradigmas sobre nuestra percepción del mundo que nos rodea. En caso contrario, verá el futuro con “anteojeras” como los caballos de tiro.

20 ¿Qué es el efecto paradigma?
Frases habituales que dan cuenta de la presencia del efecto paradigma: “Eso es imposible” “Aquí no hacemos las cosas de ese modo” “Ya lo intentamos y no dio resultado” “Hacerlo de ese modo va contra nuestra política” “¡Si usted llevara aquí todo el tiempo que yo llevo, comprendería que lo que sugiere es completamente absurdo!”.

21 ¿Qué es el efecto paradigma?
Un paradigma es entonces como una espada de doble filo: Nos permitir ver, analizar y trabajar con la información del mundo (los datos) que concuerda con el paradigma. Nos aparta de los datos que corren en sentido opuesto al paradigma.

22 ¿Qué es el efecto paradigma?
Por consiguiente: Vemos mejor lo que esperamos ver Vemos mal, o no vemos en absoluto, los datos que no se ajustan al paradigma.

23 Ejemplo La figura del frente es un cuadrado definido por cuatro puntos. Moviendo dos de los cuatro puntos intente crear un cuadrado del doble de tamaño.

24 Solución al ejemplo

25 Características de los paradigmas
Son comunes: Paradigmas hay en todas partes. Muchos son triviales: sus reglas y disposiciones no tienen mucho impacto sobre un ambiente mayor. Pero todos, grandes o pequeños, proporcionan al practicante una visión y una comprensión especiales y los métodos para resolver problemas específicos.

26 Características de los paradigmas
Son funcionales: Los paradigmas son necesarios. Sin reglas orientadoras estaríamos confundidos siempre porque el mundo está demasiado lleno de datos. Nos ayudan a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son. Sus reglas nos indican cómo mirar los datos y cómo tratarlos.

27 Características de los paradigmas
El efecto paradigma invierte la sensata relación entre ver y creer: Postura común: “Cuando lo vea, lo creeré” Situación real: “Lo veré cuando lo crea”. En realidad, para ver necesitamos los paradigmas.

28 Parálisis paradigmática
Enfermedad fácil de adquirir y a menudo fatal que consiste en convertir nuestro paradigma en el paradigma. En tiempos turbulentos, tener la forma correcta de hacer las cosas y carecer de habilidad para explorar alternativas es en extremo peligroso.

29 Flexibilidad paradigmática
Es el remedio a la parálisis paradigmática y la mejor estrategia en tiempos turbulentos. Consiste en la búsqueda intencional de nuevos modos de hacer las cosas. Cuando escuche algo “loco” sobre su campo de experiencia, preste atención. Cuando alguien vaya en contra de su paradigma, no se defienda, relájese y escuche.

30 Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
La inercia de los modelos mentales arraigados frena los cambios y la capacidad de aprender. La capacidad de aprendizaje se debilita cuando nos atascamos en “rutinas defensivas”. El manejo adecuado de modelos mentales permite acelerar el aprendizaje. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Por eso, los gerentes deben aprender a reflexionar sobre sus actuales modelos mentales: mientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien. Si los gerentes carecen de aptitudes para indagar los modos de pensar propios y ajenos, sufrirán limitaciones para experimentar cooperativamente con nuevos modos de pensar. Lo anterior es igualmente válido para quienes tienen responsabilidades en la gestión sindical. Según Argyris y sus colegas, nuestra capacidad de aprendizaje puede verse debilitada cuando nos atascamos en "rutinas defensivas" que aislan nuestros modelos mentales de todo examen. Situación que muchas veces nos lleva a desarrollar una "incompetencia calificada". Las investigaciones contemporáneas demuestran que la mayoría de nuestros modelos mentales tienen defectos sistémicos. Pasan por alto relaciones críticas de retroalimentación, juzgan erróneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero que no constituyen puntos de apalancamiento.

31 Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes. El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyan a llevar a la práctica estas aptitudes.

32 Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
Se deben abordar las siguientes tareas críticas: Primero, llevar a la superficie los supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que enfrenta o deberá enfrentar la organización. De la experiencia sobre la materia de las empresas Shell y Hanover Insurance se concluye la necesidad de abordar las siguientes tareas críticas: Primero, la necesidad de llevar a la superficie supuestos básicos acerca de los escenarios más importantes que enfrenta o deberá enfrentar el negocio. La capacidad de administrar modelos mentales en una organización resulta vital porque los modelos mentales más cruciales de toda compañía son los compartidos por quienes toman las decisiones. Si estos modelos no se examinan, limitan el radio de acción de una organización a lo que es conocido y confortable.

33 Modelos Mentales y Aprendizaje Organizacional
Segundo, capacitar a todo el personal en el manejo de modelos mentales en niveles personales e interpersonales, mediante el desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación. Segundo, la necesidad de que todo el personal de la compañía, particularmente sus ejecutivos, sean habilidosos en el manejo de los modelos mentales en niveles personales e interpersonales, a través del desarrollo de sus aptitudes de reflexión e indagación (aprendizaje "cara a cara"). Estas habilidades constituirán, más temprano que tarde, uno de los contenidos educaciones mínimos que todo joven debiera aprender en la escuela para poder incorporarse satisfactoriamente al mundo del trabajo. A medida que más compañías los adopten, estos aspectos inherentes a la disciplina de modelos mentales -aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales- se integrarán cada vez más. Entretanto, basados en la experiencia de Shell, Hanover y otras compañías, podemos empezar a ensamblar los elementos de esta disciplina emergente.

34 Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación
MODELOS MENTALES Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación Quienes asumen el aprendizaje como una práctica continua son capaces de ejercitar lo que David Bohm denomina “reflexión en la acción”, poseen la capacidad de reflejar su propio pensamiento mientras actúan. Aunque muchos profesionales dejan de aprender en cuanto se gradúan, los que hacen un culto del aprendizaje practican lo que él denomina "reflexión en la acción", la capacidad para reflejar nuestro pensamiento mientras actuamos.

35 Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación
MODELOS MENTALES Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación Son como los buenos jazzistas cuando improvisan juntos: “Sienten la dirección de la música que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecución al nuevo sentido que han elaborado”. Cuando los buenos jazzistas improvisan juntos ... sienten la dirección de la música que brota de sus aportes entrelazados, le infunden nuevo sentido y ajustan su ejecución al nuevo sentido que han elaborado. Donald Schon, The Reflextive Practitioner: How Professionals Think in Action (Nueva York: Basic Books, 1983).

36 Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación
MODELOS MENTALES Desarrollo de Habilidades de Reflexión e Indagación Herramientas útiles para fortalecer las aptitudes para la reflexión: Brincos de abstracción Columna izquierda Equilibrio entre indagación y persuasión. Teoría expuesta y teoría-en-uso.

37 Brincos de Abstracción
MODELOS MENTALES Brincos de Abstracción Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (“datos concretos”) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomáticos. La mera suposición se transforma en hecho. Nuestra mente se mueve literalmente a la velocidad del rayo. Irónicamente, esto a menudo vuelve más lento nuestro aprendizaje, porque "brincamos" tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Los "castillos en el aire" describen nuestro pensamiento con mayor frecuencia de lo que sospechamos. La mente consciente está mal equipada para afrontar la gran cantidad de detalles concretos. Nuestra mente racional tiene extraordinaria facilidad para "abstraer" a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando según estos conceptos. Pero nuestra habilidad para el razonamiento conceptual abstracto también limita nuestro aprendizaje, cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a lo general. Los brincos de abstracción ocurren cuando pasamos de las observaciones directas ("datos" concretos) a generalizaciones no verificadas. Estos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomáticos. La mera suposición se transforma en hecho. Una vez que los colegas de Laura deciden que ella no se interesa en la gente, nadie cuestiona su conducta cuando Laura manifiesta ese "desinterés", y nadie repara en actos que no coinciden con ese estereotipo.

38 Brincos de Abstracción
MODELOS MENTALES Brincos de Abstracción ¿Cómo se localizan los brincos de abstracción? Primero, preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo (la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos específicos). Luego pregúntese: ¿cuáles son los datos sobre los cuales se basa esta generalización? ¿Cómo se localizan los brincos de abstracción? Primero, preguntándonos qué creemos sobre el modo en que funciona el mundo; la naturaleza de los negocios, la gente en general, los individuos específicos. Luego pregúntese: "¿Cuáles son los 'datos' sobre los cuales se basa esta generalización?"

39 Brincos de Abstracción
MODELOS MENTALES Brincos de Abstracción Por último, pregúntese: ¿estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equivocada? Es importante hacerse esta última pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar. Por último pregúntese "¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equivocada?” Es importante hacerse esta segunda pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.

40 Brincos de Abstracción
MODELOS MENTALES Brincos de Abstracción Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación. Por eso es tan importante practicar la reflexión como una disciplina. Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación. Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina. Una segunda técnica de la ciencia de la acción, la "columna izquierda" resulta útil para iniciar y profundizar la disciplina, pasemos a ver en que consiste.

41 MODELOS MENTALES Columna Izquierda La “columna izquierda” es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente. Esta es una técnica poderosa para "ver" cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente. La "columna izquierda" se origina en un tipo de exposición utilizado por Chris Argyris y sus colegas. Comienza con la selección de una situación específica donde estoy interactuando con una o varias personas de una manera que no funciona: no produce aprendizaje ni avanza. Reproduzco la conversación por escrito, con forma de guión. Escribo el guión en el lado derecho de una página. En el lado izquierdo, escribo lo que pienso pero callo en cada etapa de la conversación.

42 Columna Izquierda Yo: ¿Cómo anduvo la presentación?
MODELOS MENTALES Columna Izquierda Yo: ¿Cómo anduvo la presentación? Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además aquí estamos ingresando en territorio nuevo. Yo: Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre. Yo: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar. Por ejemplo, imaginemos una conversación con un colega, Bill, después de una importante presentación ante el jefe acerca de un proyecto en el cual trabajamos juntos. Tuve que faltar a la presentación, pero supe que se recibió desfavorablemente.: YO: ¿Cómo anduvo la presentación? BILL: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además, aquí estamos ingresando en territorio nuevo. YO: Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. BILL: No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre. YO: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar.

43 Columna Izquierda QUÉ PIENSO QUÉ SE DICE
MODELOS MENTALES Columna Izquierda QUÉ PIENSO Todos dicen que la presentación fue un desastre. ¿Acaso no sabe cuán mal le fue? QUÉ SE DICE Yo: ¿Cómo anduvo la presentación? Bill: Bien, no sé. Es demasiado pronto para decirlo. Además aquí estamos ingresando en territorio nuevo. Yo: Bueno, ¿qué crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes. Ahora bien, he aquí cómo luce la conversación con mi "columna izquierda":

44 Columna Izquierda QUÉ PIENSO QUÉ SE DICE
MODELOS MENTALES Columna Izquierda QUÉ PIENSO Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera más confianza, quizá pudiera aprender de una situación como ésta No puedo creer que no advierta cuán desastrosa fue la presentación para nuestros planes. Tengo que hallar algún modo de despabilar a este tío. QUÉ SE DICE Bill: No estoy seguro, esperemos a ver qué ocurre. Yo: Quizá tengas razón, pero quizá necesitemos hacer algo más que esperar. El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cómo influyen sobre la conducta. En el ejemplo que hemos leído, “yo” hago dos supuestos decisivos sobre Bill: él no se tiene confianza, sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeño; y carece de iniciativa. Quizá no sean ciertos, pero ambos son evidentes en mi diálogo interno y ambos influyen sobre mi modo de manejar la situación. Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentación fue un desastre. Temo hacerle perder la escasa confianza que se tiene o que sea incapaz de afrontar las pruebas, así que menciono el tema oblicuamente. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qué hacer a continuación. El no describe un curso específico de acción a pesar de mi pregunta. Yo lo interpreto como prueba de pereza o falta de iniciativa: se contenta con no hacer nada cuando es preciso tomar medidas, con lo cual llego a la conclusión de que tendré que ejercer alguna presión para motivarlo, o bien tomar el asunto en mis manos. La elección más importante de la "columna izquierda" es ver cómo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill y yo hablamos con retaceos. En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.

45 Equilibrio entre Indagación y Persuasión
MODELOS MENTALES Equilibrio entre Indagación y Persuasión El uso exclusivo de la persuasión puede ser contra-producente ya que impide el mutuo aprendizaje. La indagación pura también tiene limitaciones, entre otras cosas, porque casi siempre tenemos un punto de vista que no es necesario esconder. Se requiere unir la persuasión con la indagación para promover el aprendizaje cooperativo.

46 Equilibrio entre Indagación y Persuasión
MODELOS MENTALES Equilibrio entre Indagación y Persuasión La indagación recíproca permite que cada cual explicite su pensamiento y lo someta al examen público, lo que crea una atmósfera de genuina vulnerabilidad. Nadie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vista; nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio. He aquí mi opinión y he aquí como he llegado a ella. ¿Qué os parece?

47 Equilibrio entre Indagación y Persuasión
MODELOS MENTALES Equilibrio entre Indagación y Persuasión Para cuando Ud. exponga su análisis: Explicite su propio razonamiento, es decir, explique cómo llegó a esa opinión y los datos en que se basa; Aliente a los otros a explorar la opinión de usted: ¿ves lagunas en mi razonamiento?

48 Equilibrio entre Indagación y Persuasión
MODELOS MENTALES Equilibrio entre Indagación y Persuasión Aliente a otros a presentar otros puntos de vista: “¿tienes otros datos u otras conclusiones?”. Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted: “¿qué opinas?” “¿cómo llegaste a tu punto de vista?” “¿tienes en cuenta datos que yo desconozco?”.

49 Equilibrio entre Indagación y Persuasión
MODELOS MENTALES Equilibrio entre Indagación y Persuasión Cuando indague puntos de vista ajenos: Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, póngalos con claridad y reconozca que son supuestos. Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos. No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta, es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas.

50 Equilibrio entre Indagación y Persuasión
MODELOS MENTALES Equilibrio entre Indagación y Persuasión Cuando el diálogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista): Pregunte que datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer. Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

51 Teoría Expuesta y Teoría-En-Uso
MODELOS MENTALES Teoría Expuesta y Teoría-En-Uso Es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican nuestros actos). La brecha entre mi visión y mi conducta actual contiene el potencial para un cambio creativo. Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.

52 A modo de enseñanza Los seres humanos pueden elegir el cambio de sus paradigmas: Si usted es religioso, esta habilidad para cambiar se denomina libre albedrío. Si no lo es, se denomina autodeterminación. El resultado es el mismo: usted puede escoger ver el mundo de nuevo.

53 A modo de enseñanza 1.Ser tolerantes con las nuevas ideas, con las personas que sugieren nuevas ideas, con quienes ven el mundo de un modo diferente al suyo. 2.Estar siempre dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar los nuevos territorios que se abren cuando cambiados de paradigmas.

54 A modo de enseñanza 3.Las actitudes de tolerancia y receptividad mantienen disponible el enorme potencial conceptual que surge de los cambios paradigmáticos, es decir, de las nuevas ideas que pueden cambiar el mundo.