Antequera, 24 de Septiembre de 2004

Presentación del tema: "Antequera, 24 de Septiembre de 2004"— Transcripción de la presentación:

1 Antequera, 24 de Septiembre de 2004
PLAN ESTRATÉGICO FASES A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO Antequera, 24 de Septiembre de 2004

2 Factores críticos de éxito FCE
La elaboración del Plan Estratégico comienza con la formulación de los factores críticos de éxito. Son aquellos que relacionamos con el éxito de la organización a largo plazo, por ejemplo: obtener resultados académicos excelentes, alto índice de inserción laboral, aumentar la formación continua, etc. Estos factores deben identificarse a partir de una información procedente del exterior y del interior de la organización.

3 Factores críticos de éxito FCE
La organización debe disponer de un método útil y práctico que facilite la identificación de los FCE. El equipo de elaboración estratégica identifica dichos factores, utilizando diversos formularios. Se debe interpretar la información y optar por lo que se considera fundamental para su desarrollo. La información debe ser lo más relevante posible encaminada a que sugiera ideas estratégicas o líneas de trabajo a largo plazo. Finalmente los lista y los ordena mediante un diagrama de afinidad.

4 FASES A SEGUIR PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO
1. Información Relevante del Entorno. 2. Información Relevante Interna. 3. Los Factores Críticos del Éxito. 4. Metas Estratégicas e Indicadores. 5. Macroprocesos y Listado de Procesos. 6. Mapa de Procesos. 7. Matriz de Procesos y FCE. 8. Plan Estratégico.

5 1. INFORMACIÓN RELEVANTE DEL ENTORNO
1.1. Identificar las Fuentes. 1.2. Analizar la Información. 1.3. Listar Factores de Éxito. 

6 1.1. Identificar las Fuentes
Hemos considerado como información del entorno toda aquella información que esté relacionada con: La formación profesional y los planes de gobierno (europeo, estatal, vasco, regional, local) al respecto, así como proyectos relacionados de otras áreas (trabajo, industria...) Los planes y proyectos educativos generales y locales. La economía y el desarrollo económico general. El desarrollo en los sectores productivos ligados a las familias profesionales del centro. Las expectativas y necesidades de los grupos de intereses sociales, como el empresariado, las Instituciones, el Dpto. de Educación...

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10 2. INFORMACIÓN RELEVANTE INTERNA
2.1. Requerimiento de los Grupos de Interés. 2.2. Análisis DAFO. 2.3. Mejores Prácticas. 2.4. Documentos Estratégicos. 2.5. Los Resultados. 

11 2.1. Los grupos de interés y sus requerimientos
Los miembros del equipo toman el rol de los grupos de interés, actuales y potenciales, y señalan sus posibles necesidades y expectativas. Es necesario definir quienes forman los grupos de interés: El propio personal del centro, los alumnos de formación reglada, sus familias, los alumnos de formación continua y las empresas demandantes de formación y de servicios y la sociedad representada por el sistema educativo y las instituciones que demandan nuestra colaboración en proyectos de todo tipo. El equipo se pregunta: ¿qué esperan de nosotros, qué les gustaría recibir del centro, qué les produciría un impacto positivo?. Y va recorriendo los diversos grupos de interés.

12 Se anotan todas las ideas y se ordenan
Se anotan todas las ideas y se ordenan. El cuadro puede adoptar un aspecto como el siguiente, si bien cambiará el listado de ideas aportado.

13 2.2. El DAFO Pensando siempre en el largo plazo, el equipo se pregunta: ¿cuáles son nuestros puntos flacos como escuela?, ¿cuales son nuestras principales fortalezas?, ¿cuales son las principales amenazas del entorno sobre nuestro centro?, (considerando aquí cualquier factor externo) ¿qué oportunidades nos ofrece lo que está ocurriendo, las decisiones que se están tomando, en el exterior?. Se van listando las respuestas a cada pregunta.

14 La apariencia del cuadro puede ser la siguiente:

15 2.3. Las mejores prácticas El equipo debe reflexionar y anotar en este apartado las mejores prácticas que haya podido conocer en otros centros o empresas, susceptibles de ser consideradas y adaptadas a la gestión del centro. También debe reflexionar sobre las que puedan existir en el propio centro y merezcan ser generalizadas.

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17 2.4. Los documentos estratégicos: Misión, Políticas y Estrategias, Plan Estratégico vigentes
Es importante revisar la Misión, las Políticas y Estrategias y el Plan Estratégico vigente en la organización ya que, los factores críticos de éxito de la organización deberían tener alguna relación con su visión y su misión y con sus grandes líneas de actuación. Conviene que el equipo se pregunte, a la vista de las ideas contenidas en los documentos, ¿que factores de éxito podemos identificar relacionados con nuestra misión, nuestras políticas y estrategias y nuestros planes estratégicos anteriores?.

18 2.5. Los resultados de la organización en el último período
El equipo debe tomar en consideración los resultados de la propia organización. Estos resultados se vienen recogiendo en los informes de autoevaluación. Es importante revisar la evolución de los indicadores de resultados del centro y extraer conclusiones y propuestas generales. El equipo se pregunta, a la vista de los datos de las auto-evaluaciones, ¿que conclusiones sacamos de los resultados que estamos teniendo?.

19 He aquí el resultado de la reflexión en la red 4 de SAREka, relativa a este punto.

20 3. LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
3.1. Lluvia de Ideas. 3.2. Listado Final. 3.3. Diagrama de Afinidad. 3.4. Cuadro de Áreas Críticas y FCE. 

21 3.1. Lluvia de Ideas Hasta ahora se han realizado dos listas de factores críticos de éxito provenientes de información externa e interna. El equipo directivo debe completarlas mediante una reflexión y su forma de realizar es mediante una lluvia de ideas centrada en torno a:  "Nuestra escuela aseguraría su continuidad y su éxito a medio plazo (3/4 años) si..." “Para asegurar el éxito de la escuela a largo plazo deberíamos...” La reflexión se realiza a partir de los criterios personales de los miembros del equipo pero es muy importante, ponerse en la situación de los grupos de interés y, sobre todo, potenciales, del centro e imaginar sus necesidades y expectativas.

22 3.2. Listado Final Se trata ahora de realizar un único listado de factores procedentes tanto de la lluvia de ideas como del análisis externo e interno ordenando todos los factores en una lista. Lo habitual será que se obtenga un listado con un gran número de factores críticos de éxito.

23 3.3. Diagrama de Afinidad Los factores de éxito presentes se agrupan en bloques afines y se asigna un título a cada bloque. Las afinidades genéricas dan origen a las Áreas críticas (AC) y las ideas integradas en cada afinidad serán los Factores críticos de éxito (FCE). A continuación se muestran ejemplos de listado final de factores y de afinidad (AC y FCE) para el caso de la red 4.

24 3.4. Cuadro de Áreas Críticas y FCE

25 4. LAS METAS ESTRATÉGICAS E INDICADORES
4.1. Priorización de FCE con Multivoto 4.2. Fijación de Metas Estratégicas. 4.3. Establecimiento de Indicadores de Evaluación de Logro. 

26 4.1. Priorización de FCE con Multivoto
Una vez que se han identificado los factores críticos de éxito de la organización, el siguiente paso es priorizar entre los factores listados Se realiza mediante una votación múltiple (multivoto) sobre las áreas que incluye cada factor de éxito. Adelante se muestra el cuadro de los resultados.

27 4.2. Fijación de Metas Estratégicas
Priorizados los factores críticos de éxito, se fijan las metas estratégicas para cada uno de ellos. Las metas estratégicas se expresan en términos de objetivos, es decir, deben ser medibles y cuantificables. El cuadro final resultante con los apartados de Priorización de FCE y Fijación de Metas Estratégicas, se muestra a continuación:

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29 4.3. Establecimiento de Indicadores de Evaluación de Logro
El último paso será determinar los indicadores que permitirán medir el nivel de logro alcanzado respecto a cada meta estratégica. Los factores críticos priorizados, las metas estratégicas e indicadores se redactan ordenadamente según áreas críticas en la tabla denominada “Matriz Básica”.

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31 5. MACROPROCESOS Y LISTADO DE PROCESOS
5.1. Listado de Procesos Estandarizados. 5.2. Listado de otros Procesos del Centro. 5.3. Asignación a Macroprocesos. 

32 5.1. Listado de Procesos Estandarizados
Todo lo que hemos hecho hasta aquí representa los resultados o efectos que la organización espera lograr a medio o largo plazo. Una vez establecida la matriz básica, hay que preguntarse por las actividades que la organización hace o puede hacer para impactar en estos factores. Esto nos remite al sistema de gestión de la calidad y procesos del Centro.

33 5.2. Listado de otros Procesos del Centro
Los procesos marco del sistema de gestión son los siguientes: Proceso de prestación del servicio, que tiene que ver con el diseño, la planificación de los cursos y su prestación. Proceso de medición, análisis y mejora. La gestión estratégica y directiva. La gestión de recursos que incluye personas, compras y mantenimiento. La gestión del sistema de la calidad.

34 5.3. Asignación a Macroprocesos
Se establece la relación entre factores críticos y procesos utilizando una matriz: Matriz FCE-Procesos. El siguiente paso es analizar si todos los factores críticos de éxito tienen un impacto suficiente desde los procesos. El equipo de planificación estratégica debe puntuar el grado de incidencia de cada procedimiento sobre cada FCE. Para ello se utiliza una escala. Si ese impacto existe y, además, es alto podemos esperar una buena relación causa-efecto entre las mejoras en los procesos (los enfoques) y las mejoras en los resultados (logro de metas estratégicas).

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36 6.1. Listado de Procesos Clave del Mapa.
6. MAPA DE PROCESOS. 6.1. Listado de Procesos Clave del Mapa. 6.2. Elaboración del mapa de procesos. 

37 6.1. Listado de Procesos Clave del Mapa
Los procesos clave (procedimientos, especificaciones de proceso y actividades generales) para el próximo período son aquellos que mayor impacto producen sobre los FCE. Se deberían gestionar asignando propietarios para asegurar una buena gestión de los mismos y deberían tener un seguimiento directo desde el equipo directivo. Cuando estos procesos están estandarizados e implantados se trata únicamente de gestionarlos con el enfoque más adecuado a través de los propios propietarios y equipos de proceso.

38 6.2. Elaboración del mapa de procesos
Puede suceder que los procesos en vigor en el Centro no respondan suficientemente en la consecución de los FCE. Por ello nos preguntaremos por proyectos puntuales o singulares que incidan en los FCE y podamos iniciarlos en el horizonte temporal del Plan Estratégico. Estos proyectos, incluso servicios puntuales, podrán en el futuro, o no, incluirse en forma de procesos dentro del sistema de gestión. Los proyectos se gestionan asignando propietarios y equipos de proyecto.

39 7. MATRIZ DE PROCESOS Y FCE.
7.1. Valorar el impacto de los procesos en los FCE. 

40 8.1. Selección de Procesos de acuerdo a los resultados de la Matriz.
8. EL PLAN ESTRATÉGICO 8.1. Selección de Procesos de acuerdo a los resultados de la Matriz. 8.2. Modificación de la Matriz Básica. 8.3. Análisis de coherencia. 

41 8.1. Selección de Procesos de acuerdo a los resultados de la Matriz
La matriz que cruza los factores críticos y los procesos-proyectos nos permite identificar el plan estratégico con las prioridades para el próximo período. El plan estratégico tiene la forma de un cuadro y en él figuran los factores críticos, metas e indicadores, y los procesos y proyectos a desarrollar.

42 8.2. Modificación de la Matriz Básica
Para darle forma se parte del cuadro que elaboramos al inicio, Matriz Básica al que quitamos la columna de Áreas Críticas y al que añadimos las columnas referidas a los procesos y proyectos, las referidas a la asignación de propietarios y equipos y la columna para establecer prioridades en los sucesivos planes anuales. El aspecto del cuadro “Plan Estratégico” es el siguiente

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44 8.3. Análisis de coherencia
En la columna de procesos clave (procedimientos, especificaciones de procesos y actividades generales) se anotan los procesos de alta incidencia que se han seleccionado en el apartado anterior. Se debe analizar si hay coherencia entre los FCE, metas e indicadores que se habían seleccionado y los procesos-proyectos que, se han priorizado por su alto impacto. El análisis de coherencia se realiza mediante la siguiente pregunta: ¿Hay procesos-proyectos para cada factor crítico que se consideró en su momento?.

45 8.3. Análisis de coherencia
Aunque con lo realizado hasta aquí, es prácticamente seguro que los procesos seleccionados incidan fuertemente en los factores críticos, conviene asegurarse de que se gestionarán procesos o proyectos con suficiente incidencia en todas las metas estratégicas. El proceso finaliza con la asignación de los propietarios y equipos de proceso-proyecto. En el caso de procesos nuevos el propietario de proceso debe crear un equipo de proceso con las personas que se considere más adecuadas por su cercanía al proceso en cuestión.

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