Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo

Presentación del tema: "Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo"— Transcripción de la presentación:

1 Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo
Indicar si puede ser ejemplo Propuesta de rediseño: Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogar Dele un nombre a su equipo Las notas de esta forma no van en la entrega del MAR, son explicaciones del método, al omitirlas puede ser necesario reordenar la lámina Equipo Carpe Diem Juan Cubillos Hernán Osorio Víctor Silva Juan Bravo MAR MAR: Método de Acción Rápida sobre un ámbito de un proceso El MAR es un método de optimización rápida, orientado a un proceso simple o a parte de un proceso complejo MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

2 Resumen Ejecutivo Proceso: Comercializar al detalle
Esta lámina se elabora al final, es un resumen Resumen Ejecutivo Proceso: Comercializar al detalle Alcance del cambio: Despachar en la tienda Brecha: 43 minutos (reducir tiempo de ciclo del despacho desde 49 a 6 minutos) Solución: Integralidad y tecnología Beneficio (3 años, tasa de descuento de10%): Costo actual de la solución: $ 175 millones VAN: $ millones Valor actual social: $ 537 millones El Valor Actual Neto ya descontó el costo de la solución La brecha es la variable crítica con la situación actual y deseada (números) MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

3 Contenido Modelamiento visual Evaluación Causas del problema
Investigación de soluciones Propuesta de valor MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

4 a) Modelamiento visual
MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

5 b) Modelamiento visual
Ubicación en el mapa de procesos Flujograma de información Listas de tareas El modelamiento visual debería preexistir MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

6 a) Modelamiento visual
Ubicación en el mapa de procesos Proceso Comercializar 1. Comprar 2. Vender 3. Despachar en la tienda Alcance del cambio: etapa Despachar en la tienda El alcance del cambio también puede ser el proceso completo cuando se trata de un proceso simple Por alcance del cambio se entiende la etapa de un proceso complejo donde se realiza el cambio MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

7 FI 3: Despachar en la tienda
CLIENTE BODEGA FINANZAS ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR ETAPA VENDER OE Preparar despacho GD3 GD2 GD’s GD4 GD1 Entregar GD4 OE GD3’ PROCESO CUADRAR GD2’ GD1’ OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

8 Listas de tareas Entregar Tomar las GDs Buscar el producto
Lista de tareas de la actividad Entregar Tomar las GDs Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Entregar GD1-2 al cliente Enviar a finanzas GD3 Lista de tareas de la actividad Preparar despacho Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GDs Archivar OE y GD4 Guardar GDs 1 a 3 Realizada por el Administrativo de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda Realizada por el Despachador de la bodega en el proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

9 b) Evaluación MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

10 b) Evaluación 1. Situación actual 2. ¿Cuál es el problema? 3. Seleccionar la variable crítica 4. Situación actual de la variable crítica 5. Meta de la variable crítica 6. Cuantificar la brecha 7. Fuente de datos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

11 1. Situación actual Información general de la organización
Puede agregarse información de la unidad donde se centra el problema 1. Situación actual Información general de la organización Linhogar comercializa productos de línea blanca y electrónica. Es una cadena de 40 tiendas ubicadas en ciudades de Chile. Es un formato de local más pequeño que las grandes tiendas. Cada uno cuenta con una bodega donde entrega los productos vendidos. La empresa tiene 60 años, siempre ha crecido aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de clientes. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

12 En este ejemplo es etapa, en su caso puede ser un proceso (simple)
1. Situación actual Información de la etapa seleccionada Destinatario de la etapa: el cliente Dueño del proceso: Gerente de sucursales Finalidad de la etapa Despacho en la tienda: La más pronta entrega del producto y la más alta satisfacción del cliente Orientar según sea proceso simple (todo el proceso) o complejo (la etapa donde se focaliza el MAR). En este ejemplo es etapa, en su caso puede ser un proceso (simple) MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

13 1. Situación actual Alcance del cambio
Detalle del alcance: Despacho en la tienda en las horas punta. Sponsor del proyecto: Gerente General Volumen de transacciones: 1200 ventas al mes por tienda, 200 son en horas punta. Venta promedio: alrededor de US$ 50 por transacción. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

14 1. Situación actual Diagnóstico con base en el MIC
MIC: Modelo integral del cambio (la mesa) Estrategia Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer Preparación inadecuada para el cargo Procesos Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) Estructura Hay partes del proceso “en tierra de nadie” Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador, con 5 años de uso promedio) MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

15 1. Situación actual Destinatarios, ¿qué quieren?
Ajuste el lenguaje: usar el nombre que se emplea en la organización para referirse al destinatario de la misión: cliente, paciente, ciudadano, beneficiario, etc. Aunque el destinatario sea interno, es necesario señalar como impacta al destinatario de la misión Voz del Cliente Disminuir tiempo de espera Simplificar el proceso Voz de los Usuarios internos Dirección: disminuir costos del proceso Gerencia de sucursales: aumentar ventas Participantes del proceso: mejorar calidad de vida En la gestión de procesos no se usa decir “cliente interno”, sí usuario interno MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

16 2. ¿Cuál es el problema? Detección preliminar del problema
Se deja opcional aplicar el método de priorizar presentado en las 3 láminas finales de la investigación de soluciones 2. ¿Cuál es el problema? Detección preliminar del problema Síntomas principales priorizados: Pérdida de clientes Proceso lento y complicado Imperativo estratégico: excelencia en el servicio al cliente Primer enunciado del problema: Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta. Redacción desde los síntomas priorizados MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

17 2. ¿Cuál es el problema? Técnica Preguntas de contexto
El objetivo es precisar o cambiar el enunciado del problema, 2. ¿Cuál es el problema? Técnica Preguntas de contexto ¿Cuánto tiempo existe el problema? Desde hace unos 5 años ¿Se ha intentado resolver antes? Sólo esfuerzos parciales que no han dado resultado ¿Por qué el problema no se ha solucionado todavía? Porque no se trabajó metodológicamente ¿El problema existe en otras organizaciones ? Prácticamente no existe Las preguntas son ejemplos de Linhogar, se pueden modificar o agregar otras en su caso MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

18 2. ¿Cuál es el problema? Técnica confirmar los hechos
El objetivo es precisar o cambiar el enunciado del problema, cuestiona cada palabra del enunciado 2. ¿Cuál es el problema? Técnica confirmar los hechos Enunciado de entrada: Insatisfacción de clientes debido a la excesiva duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta. ¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer ¿Existe duración excesiva? Sí, estimación de 49 minutos, no cumple el estándar definido de 10 minutos como máximo ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

19 2. ¿Cuál es el problema? Enunciado final del problema
Se deja opcional incluir la secuencia de enunciados que concluyó con esta declaración final 2. ¿Cuál es el problema? Enunciado final del problema Enunciado final: Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda Justificación del enunciado: Lo de “horas punta” y “proceso de entrega inmediata” eran simples características del proceso. Lo de “insatisfacción de clientes” es una consecuencia de la duración excesiva. Se trata de la justificación de su propio enunciado final MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

20 3. Seleccionar la variable crítica
Se deja opcional aplicar el método de priorizar presentado en las 3 láminas finales de la investigación de soluciones Variables relevantes del problema: Tiempo Nivel de satisfacción del cliente Grado de motivación de los participantes Variable crítica seleccionada: Tiempo Justificación: la duración excesiva influye en la satisfacción del cliente y en la motivación de los participantes MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

21 4. Situación actual de la variable crítica
Ver planillas de apoyo MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

22 4. Situación actual de la variable crítica
MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

23 4. Situación actual de la variable crítica
Resumen de tiempos: Tiempo de ciclo: 49 min. Tiempos del cliente: Espera: 44 min. Acción: 4 min. No participa en el proceso: 1 min. Tiempo de acción real: 15 min. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

24 4. Situación actual de la variable crítica Estudio de tiempos, resumen en FI
MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

25 5. Meta de la variable crítica
Diferentes técnicas para definir la meta: La estrategia. Bajo el promedio de la competencia Observar mejores prácticas. Promedio 8 minutos Escuchar a los clientes. Sin espera dicen Prueba y error. 5 minutos Capacidad instalada. 9 minutos Idealización (detalle en lámina siguiente). 6 minutos Meta y justificación: 6 minutos Es factible desde varias técnicas Indispensable para recuperar clientes Es un gran desafío con un esfuerzo posible Al menos 3 técnicas y luego justificar la meta Idealización es obligatoria en el MAR MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

26 5. Meta de la variable crítica
El objetivo es precisar la meta saliendo del marco de referencia, no solucionar 5. Meta de la variable crítica Técnica de idealización Ideal de la variable crítica: Cero tiempo de despacho Ideas Imposibles: Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua Ideas no factibles: Uso de cinta transportadora para mover los productos Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio Aumentar a 10 los bodegueros en cada bodega Ideas factibles: Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas Un computador más por bodega (uno por bodeguero) En conclusión: 6 minutos Imposible es sólo fantasía Al menos 2 en cada tipo de idea Se concluye discutiendo el tiempo que aporta cada idea, desde el ideal de las imposibles MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

27 Situación actual: 49 minutos
6. Enunciar la brecha Variable crítica: tiempo en minutos Brecha: 43 minutos Situación actual: 49 minutos Meta: 6 minutos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

28 7. Cuantificar la brecha Costo interno, total anual: $ 592 millones
Costos visibles: concretos y demostrables Costo visible (32% del total): Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $ hora. Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12) Costo sumergido (68% del total): Rentabilidad promedio por cliente de $ 2 millones durante su permanencia. Se pierden 100 clientes al año debido a la demora en la atención. Más otros 100 no clientes que no vendrán nunca por el efecto de propagación. Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200) Valor Actual (VA) costo interno: $ millones (3 años y tasa de descuento del 10%) Costos sumergidos: más difíciles de cuantificar, son estimaciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

29 7. Cuantificar la brecha Costo social, total anual: $ 216 millones
Costos que asumen los clientes y otros actores del medio Costo social: Ingreso promedio de clientes de $ hora. 150 clientes pierden una hora al mes por tienda. Total anual costo social: $ 216 millones (150x12x40x3000). Valor Actual (VA) costo social: $ 537 millones (3 años y tasa de descuento del 10%) Cada vez se hace más relevante la evaluación del impacto social y ambiental MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

30 8. Fuente de datos para la evaluación
Vital para la seriedad del estudio Libros de reclamos Balance de la empresa Estadísticas de ventas por horario Encuesta especial de satisfacción de clientes Mediciones tomadas por el equipo de trabajo según informe registrado Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

31 c) Causas del problema MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

32 Se refiere al enunciado final del problema
c) Causas del problema Se refiere al enunciado final del problema Técnica de los 5 por qué Relación causal de Ishikawa Priorizar con técnica de Pareto Se deja opcional aplicar para las causas el método de priorizar presentado en las 3 láminas finales de la investigación de soluciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

33 Pregunta por la frase completa, como los niños
1. Técnica de los 5 por qué Pregunta por la frase completa, como los niños ¿Por qué Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda? Porque el proceso no existe como tal. ¿Por qué el proceso no existe como tal? Porque nunca fue diseñado, se ha trabajado “como siempre” y ni siquiera se ha modernizado. ¿Por qué el proceso nunca fue diseñado…? Porque no ha existido profesionalización y los participantes vienen de una cultura de división del trabajo. ¿Por qué…? MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

34 El efecto es el problema
2. Relación causal de Ishikawa Causas Efecto Personas Procesos Rotación alta Informales Desmotivación Bodega desordenada Tiempo de ciclo excesivo del despacho en la tienda (49 minutos) Competencias inadecuadas Especialización innecesaria Cargos obsoletos Objetivos desconocidos Obsoleta Estrategia Estructura Tecnología El efecto es el problema MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

35 Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema
3. Priorizar con técnica de Pareto Determinar el universo priorizado Se priorizaron las causas con % según panel de expertos Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%) Se refiere al porcentaje de incidencia de la causa en el problema Panel de 5 expertos reunidos durante un par de horas con la facilitación del analista De 9 causas el panel de expertos dejó 7 para priorizar, se presentan ordenadas MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

36 3. Priorizar con técnica de Pareto
Porcentaje de corte Se estableció el porcentaje de corte en el 75% del problema, obteniéndose las primeras 3 causas Justificación: el porcentaje de corte relativamente alto se justifica porque el interés del sponsor es dar una solución amplia al problema, aunque sin el riesgo de caer en el colapso catastrófico, como al aspirar a una cifra cerca del 100% Ver planillas de apoyo Es necesario justificar el porcentaje de corte del problema que se desea resolver, en el ejemplo desde 30% (cuando se quiere rapidez solucionando sólo lo principal) hasta 100% (solución completa y total). MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

37 d) Investigación de soluciones
MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

38 d) Investigación de soluciones
Fuentes de soluciones Tormenta de ideas Soluciones habituales de rediseño Técnicas para buscar soluciones Desde la investigación específica Selección de soluciones Universo de soluciones Determinar factores de decisión Priorizar La entrada a cada fuente de solución es el problema y sus causas principales Las soluciones se plantean para resolver las 3 causas principales MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

39 Seleccionar al menos 3 soluciones
Pueden ser ideas imposibles, no factibles o factibles, anotar al menos 7 1. Tormenta de ideas Planteamiento libre de ideas: Externalizar la entrega Ordenamiento de las bodegas Usar el teletransportador para entregar el producto Uso de cinta transportadora para mover los productos Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio Todos los productos en una máquina ACME, se solicita y aparece Al mismo tiempo que el cliente paga, se le avisa a bodega el pedido Más PCs y nuevo sistema computacional Selección de ideas factibles: Ordenamiento técnico de las bodegas Un computador más por bodega y corregir sistema computacional Externalizar las bodegas Seleccionar al menos 3 soluciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

40 2. Soluciones habituales de rediseño
Seleccionar al menos 3 soluciones Estrategia Elaborar una directriz respecto al despacho Diseño de incentivos bien alineados Personas Aplicar integralidad y empoderar Capacitar en su propia labor Procesos Rediseñar el proceso de despacho Integrar etapas Estructura Incrementar el trabajo en equipo Infraestructura más adecuada: mesones y otros Tecnología Un computador para cada bodeguero Perfeccionamiento del software existente Ordenar según el MIC Ver práctica 11 del libro GP y segunda parte libro Rediseñar procesos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

41 3. Desde técnicas para buscar soluciones
Estudiar las prácticas de los mejores bodegueros de la empresa para replicarlas a los demás. Mejores prácticas en el medio: Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero. Todo electrónico, excepto documentos legales. Empoderamiento y participación de los bodegueros a través de darles la atribución para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por $ Incorporar a funcionarios de los proveedores en el despacho. Ver práctica 11 del libro GP y tercera parte libro Rediseñar procesos Seleccionar al menos 3 soluciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

42 4. Desde la investigación específica
Uso de pantallas en bodega para tener a la vista las transacciones en proceso. Bibliografía: diseño de espacios para la fluidez del proceso. Desde el rubro de la construcción: administrar la bodega como pañol. Nuevo diseño de mesones de despacho para facilitar la fluidez de la entrega de productos. Seleccionar al menos 3 soluciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

43 1. Universo de soluciones
Al menos 10 soluciones extraídas desde las 4 fuentes anteriores, podrían ser combinadas o modificadas 1. Universo de soluciones Ordenamiento técnico de las bodegas Un computador más por bodega Corregir sistema computacional Cuando el cliente paga, avisar a bodega por sistema Aplicar integralidad (ambos roles todo el proceso de despacho) Capacitar en su propia labor Rediseñar el proceso de despacho Infraestructura más adecuada: mesones y otros Empoderamiento de los bodegueros Diseño de incentivos Uso de pantallas en bodega Diseño de espacios para la fluidez del proceso MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

44 2. Determinar factores de decisión
Contribución a resolver el problema o sus causas, 40% Imagen y calidad frente a clientes, 20% Costo de la solución, 15% Nivel de riesgos de la solución, 15% Avance previo, 10% MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

45 3. Priorizar Ver planillas de apoyo
MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

46 e) Propuesta de valor MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

47 e) Propuesta de valor Resumen de la propuesta Nuevos modelos visuales
Mapa de procesos, FI y listas de tareas Detalle de la inversión Uso de recursos Relación con otros proyectos Valor que agrega la propuesta En los modelos visuales el cambio puede ser a nivel de mapas, FI y/o listas de tareas MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

48 Resumen de la propuesta
Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo del despacho desde 49 a 6 minutos (la brecha) y a cero la espera del cliente Solución (costo: $ 175 millones, 2 meses plazo) Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral (no se liberan personas) Corregir la aplicación y aviso tipo McDonald a bodega (al mismo tiempo que el cliente paga, se avisa del pedido) Empoderamiento y participación de los bodegueros Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio (y renovación de los antiguos) Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente) Ordenamiento de las bodegas Se consideró que la solución “Diseñar el proceso correspondiente” está implícita. Otras fueron combinadas o refundidas MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

49 Costo de la solución Inversión inicial: $ 150 millones
Equipos por cada tienda (40): dos computadores (uno con pantalla extra grande) y una impresora. 1 millón cada tienda, total $ 40 millones. Desarrollo de software y mantención. Con capacitación personalizada a 120 personas, total $ 50 millones. Desarrollo de personas y estructura. Preparación de 120 personas en el nuevo proceso y en la mejora del mismo (incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones). Diseño e implantación del nuevo proceso y de cargos, remodelación de cada bodega y reordenamiento de flujos físicos ($ 24 millones). Mantención anual de equipos: $ 25 millones* Año 1: 12 millones. Año 2: 10 millones. Año 3: 8 millones. * Cifra en valor actual. MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

50 Detalle de cálculos VAN interno: $ 1.297 millones
En planillas de apoyo ver forma de realizar los cálculos El costo del problema pasa a ingresos porque se evitará gracias a la solución Detalle de cálculos El costo de la solución pasa a egresos VAN interno: $ millones VA social: $ millones Valores: 3 años plazo y tasa de descuento del 10% MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

51 Cambios en el mapa del procesos
Actual Propuesto Proceso Comercializar 1. Comprar 2. Vender Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

52 FI comparado Propuesto Actual
MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

53 PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER
FI propuesto PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGUERO ANALISTA FINANZAS Tiempo total: 6 min. Espera cliente: 0 min. Tiempo de acción: 6 min. Atender Recaudar OE CP2 CP1’ Entregar CP1’ 6 NV GD2’ Cuadrar OE GD3’ GD1’ GD2’ OE NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

54 FI propuesto con detalle de cambios
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER CLIENTE VENDEDOR CAJERO BODEGUERO ANALISTA FINANZAS Recibe el pago y reserva el producto El producto está indicado en su pantalla y en otra grande en la misma bodega Cada bodeguero tiene su propio computador Se le pide el CP al cliente, quien firma la GD Imprime la GD mientras busca el producto en la bodega, así elimina el ejemplar 4 Después de pagar en el proceso VENDER, el cliente se dirige al mesón de retiro Tiempo total: 6 min. Espera cliente: 0 min. Tiempo de acción: 6 min. Cuadra la caja y la OE con la OE. Guarda el ejemplar 2 de la GD NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

55 Listas de tareas Entregar Propuesta Actual Recibir al cliente
Lista de tareas de la actividad Entregar Recibir al cliente Ingresar OE Imprimir GD Buscar el producto Registrar la salida Rebajar el stock Verificar el producto Pedir al cliente la OE y el CP Cliente firma las GD Entregar al cliente Enviar a finanzas Actual Realizada por el bodeguero en la etapa Vender con entrega en la tienda MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

56 Uso de recursos Aprobado por el Gerente de Sucursales
Horas perdidas de empleados, situación actual 100 horas al mes por tienda (son 40 tiendas), A $ hora son 192 millones al año En promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas por bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el despacho El tiempo liberado de los bodegueros se invertirá en: Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas (aprovechando su mejor preparación e integralidad) Aprobado por el Gerente de Sucursales MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

57 Relación con otros proyectos
Ventas Apoyo de los bodegueros en preparación de vitrinas y en la venta Mejor servicio al cliente Renovación tecnológica Adquisición masiva de equipos Ampliación de locales Facilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

58 Valor que agregaría la propuesta
Cliente Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos Énfasis en su satisfacción Usuarios internos Dirección: Menores costos del proceso, más rentabilidad Gerencia de sucursales: Mayor cantidad de ventas Operadores del proceso: Mejor calidad de vida, mayor renta por bonos MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.

59 Usted debe concluir con su propia frase, imagen y reflexión
Como en el video de Joel Arthur Barker: El poder de una visión, cuando un joven devuelve al agua estrellas de mar atrapadas en la arena y explica a un visitante que eso es importante para cada estrella específica Conclusiones ¡Es posible reducir el tiempo de ciclo de la entrega de productos desde 49 a 6 minutos con un importante beneficio interno y social! Usted debe concluir con su propia frase, imagen y reflexión ¡Para este proceso el cambio es significativo! MAR sobre procesos, © Juan Bravo C.