Cultura y Clima Organizacional Carlos Ayala. Calendario.

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1 Cultura y Clima Organizacional Carlos Ayala

2 Calendario

3 Schneider y Hall (1972; citados en Santana y Araujo, 2007) proponen que el clima organizacional se define como un conjunto de percepciones que una organización tiene de sus políticas, prácticas y procedimientos que son compartidos por sus miembros en torno al ambiente laboral.

4 Schwartz y Davis (1981, p. 33), que afirman que la cultura organizacional es “un patrón de las creencias y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Estas creencias y expectativas producen normas que, poderosamente, forman la conducta de los individuos y los grupos en la organización”.

5 Azevedo (2007) afirma que cultura organizacional es el único factor que diferencia las empresas sostenibles, debido a la complejidad, singularidad y el silencio que se maneja, lo que hace que se vuelva muy difícil de duplicar o imitar.

6 En este sentido, la cultura organizacional es un elemento importante para impulsar la competitividad y productividad de la empresa, ya que reconoce las capacidades intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre los grupos.

7 Al permitir el intercambio de ideas, facilita la realización de las actividades de la empresa, creándose un clima de compañerismo, y al mismo tiempo, de entrega en el trabajo favorable a su nivel de producción (Soria, 2008).

8 Para conservar la cultura hay 3 fuerzas importantes: Selección del personal Conducta de la alta dirección Socialización

9 Tipos de cultura https://www.youtube.com/ watch?v=IMf_L0ybonA

10 Culturas y subculturas Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organización, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separación geográfica. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que ésta pueda actuar como sustituto de la formalización.

11 Funciones de la cultura Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Facilita la generación de un compromiso, más grande que el interés personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que guía y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

12 La cultura como desventaja Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

13 Creación y sostenimiento de la cultura Cómo comienza una cultura Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización.

14 Creación y sostenimiento de la cultura Cómo comienza una cultura Los fundadores No están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todavía más la imposición de la visión de los fundadores sobre todos los miembros de la organización.

15 Cómo mantener viva una cultura Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estará influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

16 Cómo mantener viva una cultura Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización no están familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a través del proceso de socialización.

17 El proceso de socialización: etapas La etapa de prearribo.- Es la etapa en que la persona recibe, en el proceso de inducción, información sobre la cultura reinante en la organización, desde un punto de vista formal. La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.

18 Cómo aprenden la cultura los empleados Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de la organización. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

19 Cómo aprenden la cultura los empleados Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

20 Cómo aprenden la cultura los empleados Símbolos materiales.- Estos símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.

21 Cómo aprenden la cultura los empleados Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

22 Cultura organizacional y percepción La cultura es una percepción. Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organización o de cuales son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en términos similares por lo que la cultura es compartida.

23 Dimensiones que captan la esencia de la cultura de una organización 1 ) Innovación Y Aceptación De Riesgos – Grado En El Cual Se Alienta A Los Empleados A Ser Innovadores Y Asumir Riesgos. 2) Atención a los detalles – grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.

24 Culturas fuertes vs. Culturas débiles Culturas fuertes - organizaciones donde los valores claves se exaltan con intensidad y están ampliamente compartidos por lo que estas culturas ejercen una mayor influencia sobre los empleados.

25 Una Cultura Será Fuerte, Intermedia O Débil En Dependencia De Diferentes Factores Como Son: Tamaño De La Organización. Tiempo De Operación De La Compañía. Magnitud De La Rotación De Los Empleados. Intensidad Con La Cual Se Estableció La Cultura. Los empleados en las culturas fuertes están mas comprometidos con su empresa que los de las culturas débiles.

26 Influencia sobre la práctica de la administración La cultura es importante para los administradores porque impone límites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer. Las restricciones de este tipo rara vez están por escrito pero están ahí. Ejemplo de ello es que en ningún lugar aparecerán los siguientes valores, pero existen:

27 Influencia sobre la práctica de la administración - Siempre aparente que está ocupado aunque no lo esté. - Si tomas riesgos y fracasas estarás en problemas. - Todo las decisiones consúltalas con tu jefe. - El nivel de nuestra calidad será aquel que nos obligue a alcanzar la competencia. - Etc.

28 Ambiente Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimiento de una organización

29 Ambiente general Todo lo que está fuera de la organización

30 Ambiente específico Es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organización alcance sus metas. Es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes e incluye a proveedores, clientes, grupos públicos de presión, gobierno y competidores. El ambiente específico cambia en dependencia del nicho que se halla creado la organización.

31 Factores del ambiente específico -Clientes -Competidores -Proveedores -Gobierno -Grupos públicos de presión( ecologístas, etc.)

32 Factores del ambiente general - Economía - Tecnología - Entorno Político - Entorno Social - Entorno Global (Globalización)

33 Liderazgo: Capacidad de influir en el comportamiento de otros. Hay teorías que señalan que personas con alto nivel de apertura mental, conciencia y extroversión, tienen más probabilidades de convertirse en líderes Autocontrol permite que las personas se vuelvan líderes con mayor frecuencia que quieres no tienen esta competencia

34 Liderazgo Personas más inteligentes (competencia relacionada con la capacidad de resolver distintos tipos de problemas) tienen mayor probabilidad de ser líderes. Rasgos que se encuentran en los líderes: Monitorean su propio comportamiento con más frecuencia que los demás, tienen capacidad de analizar los problemas estratégicamente, de tomar decisiones y de comunicar lo que espera del grupo de personas a su cargo.

35 Liderazgo Un líder puede estar orientado a alcanzar metas o también orientado a tener a su grupo de trabajo motivado.

36 ¿Los líderes nacen o se hacen? Pueden ocurrir ambos fenómenos. Las circunstancias del momento y los desafíos de una situación, pueden exigir a alguien al punto de motivarlo a desarrollar los comportamientos afines con la competencia “liderazgo”. Otras características asociadas a esta competencia Autoconcepto favorable y alto. Altas expectativas de auto eficacia.

37 Cuando una persona no tiene experiencia como líder, solamente la situación puede dar indicios de si tendrá éxito en el desempeño de este rol. Hay líderes que tienen enorme facilidad para generar conflicto, son hábiles para manejar el conflicto y para sentar su propia posición. Otros en cambio, se sienten mejores en situaciones no conflictivas ni de confrontación.

38 Varias condiciones facilitan el reconocimiento de un líder por parte de su grupo 1.La legitimidad de su elección 2.El poder que detenta 3.El número de personas que tiene a cargo Si la elección de un jefe se hizo por condiciones poco claras, va a verse afectado el clima organizacional.

39 Un líder: Defiende unos valores y es modelo de los mismos Influye positivamente en los demás, haciendo respetar las normas y da soporte a su equipo de trabajo, por medio de una comunicación clara y directa. Valores Patrones de comportamiento socialmente aceptados por un colectivo humano. ¿Dónde se aprenden? El proceso de socialización, permite que las personas observen modelos de valores y reciban reforzamiento para comportarse de acuerdo a los valores elegidos o establecidos dentro de una cultura.

40 Conflicto Cuando las personas tienen interacción social, siempre existe el riesgo de conflicto. El conflicto, surge porque percibimos que hay en el comportamiento de otra persona que nos impide alcanzar un objetivo. Es un proceso que implica percepciones, sentimientos, pensamientos e intenciones. Los conflictos pueden ser: Interpersonales: Entre dos individuos Conflictos individuo - grupo Conflictos grupo - grupo Las interacciones sociales también consolidan una cultura y un clima organizacionales. En toda organización social hay conflicto.

41 Causas del conflicto Interdependencia de tareas Ambiguedad Sistema de creencias Personalidad: Las personas pueden tener gusto por el control, por la rapidez, por la perfección, por la necesidad de aprobación, por burlarse de los demás, etc

42 Estilos de afrontar el conflicto Evitación: Hay personas que prefieren esperar a que el conflicto se termine solo. Acomodación: Hay personas que prefieren ceder en sus pretenciones porque el conflicto les resulta muy desgastante Estilo impositivo: Es el estilo de quienes no están dispuestos a ceder nada y quieren que todas sus pretensiones sean alcanzadas. Estilo colaborativo: Es el estilo de quienes quieren obtener una victoria sin que eso signifique una derrota absoluta de la contraparte. Las organizaciones tienen sus propias costumbres sobre la forma de afrontar conflictos, sobre la forma de resolverlos y sobre la forma de evitarlos.

43 Un compromiso aceptable se da cuando las partes involucradas en un conflicto, ceden su pretensión de ser los ganadores absolutos de todo lo que está en disputa y le muestran a su contraparte una propuesta mínima que es la que va a satisfacer los intereses de la otra parte. Las organizaciones y las áreas de GH deben tener un protocolo de manejo de conflictos antes que estos ocurran. Sólo así puede evitarse el desgaste de energía que afecta el clima.

44 Un conflicto no siempre deriva en una consecuencia negativa. Cuando se genera un conflicto pueden surgir nuevas ideas, puede resultar la reorganización de equipos y de intereses y las personas pueden terminar más comprometidas con una organización. La mediación de un tercero, puede ayudar a resolver conflictos en las organizaciones y a evitar el deterioro del clima organizacional.

45 Cooperación en las organizaciones Es el apoyo mutuo que se prestan miembros de una organización. En un entorno donde los logros de un área generan los perjuicios de otra, se generan ambientes de competencia. Si la cultura de la empresa propicia la cooperación, y recompensa equipos

46 Cooperación en las organizaciones La cooperación puede darse porque es una obligación formalmente establecida, o porque se hace voluntariamente.

47 Cooperación en las organizaciones La cooperación puede darse porque es una obligación formalmente establecida, o porque se hace voluntariamente. La cercanía física, promueve la cooperación y la reciprocidad.

48 Cooperación en las organizaciones La cooperación también se da cuando una organización o un grupo percibe que tiene enemigos externos que hacen necesario unirse para poderlo enfrentar.

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51 Resistencia al cambio Conjunto de emociones, acciones y pensamientos, asociados a la ausencia de voluntad o a la incapacidad de asumir o aceptar una nueva situación en una empresa.

52 La zona de confort, Es el espacio en que una persona dispone de una capacidad de predecir resultados, de asumir los mismos problemas y de evitar las variaciones. Es altamente deseada en las empresas. Es más difícil encontrar zonas de confort en la parte alta de las estructuras organizacionales.

53 Manifestaciones de la resistencia al cambio Propagación de rumores sobre consecuencias funestas del cambio Desperdicio de materiales o de tiempo de modo deliberado. Bajo nivel de productividad

54 https://www.youtube.com/watch?v=UScJyzLHMr0 Videos pacific rubiales Video resistencia gestión humana.

55 Desvinculación laboral y su impacto en la cultura y en el clima de la organización. Los seres humanos sentimos apegos, y el proceso de hacerse a la idea de no estar más en un lugar implica hacer un duelo por varias cosas: 1. Las personas son pasajeras en las empresas. 2. Es conveniente tener capacidad de adaptarse a trabajar bajo múltiples tipos de ambientes y no perder la meta.

56 ¿Qué puede hacer la organización previendo esta situación? Elegir el día, momento y lugar para informar la decisión de la desvinculación. Anticiparse a cualquier contingencia dependiendo de las razones de la desvinculación. INFORMAR

57 Según Álvarez (1992), el clima organizacional hace referencia a características como los valores, las normas, las actitudes y los sentimientos percibidos por las personas sobre la institución dela cual forman parte.

58 Se trata de un concepto multidimensional e indeterminado, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.

59 De acuerdo con Ostroff, Kinicky y Tamkins (2003; citados en Lisbona, Palací y Gómez, 2008), el estudio de la cultura y el clima es importante debido a que estos coceptos proporcionan un contexto para estudiar el comportamiento organizacional Los procesos sociales y simbólicos asociados con el surgimiento de la cultura y el clima influyen tanto en comportamientos individuales como grupales, tales como la rotación, la satisfacción laboral, el desempeño en el trabajo, la seguridad, la satisfacción del cliente, la calidad de servicio y los resultados financieros.

60 ¿Qué miden instrumentos de clima organizacional? toma de decisiones claridad organizacional Liderazgo interacción social Motivación institucional sistema de recompensas e incentivos apertura organizacional supervisión

61 ¿Cómo se miden estas dimensiones? No hay un instrumento de medición de clima organizacional ideal para cada empresa. Debe construirse de acuerdo a las necesidades de la organización.

62 Escalas de medición La medición de un fenómeno cualquiera, puede hacerse luego que se ha definido cual es el constructo que va a medirse Constructo: variable conformada por un conjunto de elementos o comportamientos típicos (“calidad en las relaciones interpersonales" puede tener como elementos: frecuencia en contactos sociales por fuera del ámbito de trabajo, confianza en otros, celebraciones sociales en la empresa)

63 Escalas de medición ¿Qué se puede medir en escalas? Hechos verificables (¿Cuántas veces recibió un memorando el año pasado?) Pensamientos (“Considero que es muy necesario recibir retroalimentación de mi jefe”) Sentimientos (“Me siento nervioso cuando me llaman de gestión humana”) Intenciones (En 2014 pienso pedir al menos dos citas médicas)

64 Escalas de medición Tipos de escalas Nominal Ordinal: Que puede tener las siguientes tipologías: Likert De intervalo Diferencial semántico Intención de conducta

65 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Nominal Nivel más básico. Respuestas no contienen niveles de intensidad. Suministran datos que no tienen patrón jerárquico. Sólo sirven para clasificar respuestas en grupos mutuamente excluyentes. Estado civil__________ ¿Cual es su eps?__

66 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Ordinal Permite al encuestado expresar magnitud relativa entre las respuestas a una pregunta. Pueden ser de varios tipos. (De intervalo, likert, diferencial semántico y de intención de conducta). Aquí un ejemplo de pregunta redactada en este tipo de escala. (Likert) De los siguientes aspectos señale en una escala que va de EXTREMADAMENTE IMPORTANTE a NADA IMPORTANTE su opinión sobre los siguientes aspectos de la cafetería de la empresa EI I AI NI Comodidad de las sillas ___ ___ ___ ____ Variedad de alimentos ___ ___ ___ ____

67 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Escala de Likert Consiste en indagar la opinión de los encuestados sobre una serie de declaraciones de creencia en varios aspectos de un objeto dado. El formato de escala se construye entre descriptores de acuerdo o de desacuerdo frente a algo. “En mis anteriores trabajos recibía algún regalo de la empresa en diciembre” S____ CS___ AV___ CN___ N____ “Es positivo reunirme con mi jefe para hablar de mi desempeño al menos una vez al mes” TA____ A___ I___ D___ TD____

68 Aspectos metodológicos: Escalas de medición De intervalo Es una escala que permite clasificar resultados, identificar sus diferencias jerárquicas y establecer con precisión las diferencias entre hechos medidos. Cuantos años ha vivido en su domicilio actual 1 a 2 2 a 5 mas de 5 ____ _____ _____ ¿Cuántas horas semanales usa internet en el trabajo? 1 a 2 2 a 7 más de 7 ____ _____ _______

69 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Escala de Diferencial Semántico Consiste en indagar la opinión de los encuestados pidiéndoles su opinión en relación con dos adjetivos opuestos. “En relación con mi jefe yo puedo decir que es" Competente __ __ __ ___ __ Incompetente Justo __ ___ ___ ___ __ Injusto

70 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Escala de Intención de Conducta Sobre buscar un próximo trabajo, puedo decir que el próximo año: Definitivamente buscaré trabajo __ (Prob 75- 100) Probablemente busque trabajo __ (Prob 50 – 74) Probablemente no busque trabajo __ (Prob 25 – 49) Definitivamente no buscaré trabajo __ (Prob 0 – 25)

71 Aspectos metodológicos: Escalas de medición Criterios para diseñar una escala Tener en cuenta condiciones del grupo objetivo (Nivel educativo) Capacidad de la escala de discriminar