Grupo Financiero Banorte

Presentación del tema: "Grupo Financiero Banorte"— Transcripción de la presentación:

1 Grupo Financiero Banorte
Manuel Sescosse Microfinanzas: Un Nuevo Mercado Bancario FELEBAN-WWB-BID-CAF-Asociación de Bancos de México Mayo 2007

2 Composición del Mercado
Visión de Banorte Composición del Mercado Grande 0.5% 21,450 Micro 95% 4,075,602 Mediana 1.5% 64,352 Pequeña 3% 128,703 Fuente: INEGI Censos Económicos 2004

3 Visión de Banorte Facilitar el acceso al sistema financiero de forma sencilla a pequeños empresarios Estimular la creación de valor agregado para la población de menor ingreso y los pequeños emprendedores Desarrollar empresas en México Crear franquicia de microfinanzas Penetrar en el número de empresas más grande del país como segmento

4 Visión de Banorte Mercado Meta
Personas físicas con negocios familiares dedicados a la manufactura, comercio o servicios.

5 Volumetría COLOCACION MILES DE CLIENTES 1,046 61 29 620 374 15 2005
Relatividad Vs Banorte 2.27% COLOCACION Millones de pesos MILES DE CLIENTES Relatividad Vs Banorte 1.06% 1,046 61 29 620 69% 110% 374 15 93% 56% 2005 2006 2007 2005 2006 2007 NUMERO DE SUCURSALES 115 Relatividad Vs Banorte 11.52% 80 44% 39 105% 2005 2006 2007

6 Cruce de productos con Banorte
Concepto Cuentas Saldo Promedio Captación 79,233 58,012 Créditos 1,752 75,360 Saldo promedio en miles pesos

7 Porque marca diferente a Banorte
El segmento no bancarizado en México tiende a ser tímido para acercarse a una sucursal bancaria por lo que en base a estudios dados por análistas de Banorte y externos se llego a la conclusión de crear una marca nueva que atacara este especial nicho de mercado, esto daría una imagen más propia y así se decidió hacer una nueva SOFOL; además de lo anterior crear una SOFOL nos permitiría tener acceso a programas gubernamentales que pueden garantizar hasta el 80% de los créditos otorgados.

8 Porque marca diferente a Banorte
Ventajas: Administración independiente Transparencia en resultados Formación de una nueva base de clientes para SOFIPO y GFNORTE

9 Desafíos Al inicio del proyecto:
Dificultad para localizar puntos estratégicos de venta Estructura de empleados incompleta Alta rotación Cada vez existen más competidores Capacitación a ejecutivos Direccionamiento de las estrategias de comercialización a la fuerza de ventas Sistemas adecuados de información para gerenciar

10 Retos 2007 Apertura de 25 Sucursales Mas. Cartera de $400 Millones. Atención a 62,000 Clientes. Índice de Cartera Vencida menor al 5%. 90 115 $600 $1,000 38,000 100,000

11 Aspectos que se omitieron al inicio del proyecto
Plan de incentivos de acuerdo a la colocación y calidad de crédito Gestión operacional inadecuada Un sistema débil de seguimiento y cobranza Contar con un plan inmobiliario más adecuado a los mercados objetivos Contar con una gama más amplia de productos de crédito y débito

12 Como canaliza Banorte productos a través de Pronegocio
Micro crédito Cuenta de captación Familia de Seguros Pagos en oficinas Telecomm Prestamos personales

13 Se complementa el crédito al consumo de Banorte con Pronegocio o son totalmente independientes
Pronegocio y Consumo son completamente independientes : Clientes de consumo Banorte normalmente ya son clientes del Banco (productos de captacipón, nómina, etc.) o que ya están bancarizados Pronegocio su nicho de mercado es muy particular por lo regularmente su clientela no esta bancarizada.

14 Lecciones aprendidas en el transcurso de Pronegocio
Debemos conocer mejor al cliente Necesidad de incrementar y dar mayor calidad a la base de clientes Asociaciones con el comercio minorista e instituciones no bancarias Vínculos con asociaciones, cooperativas y sindicatos Ofrecer productos y servicios capaces de atender las expectativas de los clientes Son clientes que fácilmente se vinculan

15 Planes a desarrollar en el futuro
Adecuar el esquema de pagos a los ciclos de los negocios acreditados (flexibilidad) Fortalecer la Franquicia Pronegocio y la presencia en los mercados en los que operamos Consolidar la operación e incremento de la productividad de la red de sucursales Venta cruzada de otros productos del grupo adaptados a las necesidades de nuestro Mercado Mejorar la calidad del portafolio

16 Sucursal Tipo