ESTRATEGIAS POR AREAS EQUIPO #3 Bertha Alicia Martinez

Presentación del tema: "ESTRATEGIAS POR AREAS EQUIPO #3 Bertha Alicia Martinez"— Transcripción de la presentación:

1 ESTRATEGIAS POR AREAS EQUIPO #3 Bertha Alicia Martinez
LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS SEMINARIO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA Maestro Francisco Guevara EQUIPO #3 Bertha Alicia Martinez Esther Ramos Tellechea Martha Molina Valentin Rios Cayetano Rafael Martinez Q. ESTRATEGIAS POR AREAS

2 FORMULACION E IMPLEMENTACION DE
TEMARIO FORMULACION E IMPLEMENTACION DE A) Estrategia Internacional B) Asignación y de Control de Recursos C) Ventaja Competitiva D) Auditoria del Desempeño E) Diversificación

3 FORMULACION E IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS POR AREAS BASICAS
INTRODUCCION: A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y en general consistirán en objetivos . Recordemos dos pilares fundamentales del proceso: La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama" planeamiento estratégico." Implementación de la Estrategia Es la puesta en práctica de la estrategia, es la etapa de la acción de la gerencia estratégica.

4 FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Tipos básicos de estrategias internacionales *La estrategia internacional de los negocios : *La estrategia corporativa internacional. Son de tres tipos: la multinacional, la global o la transnacional (una combinación de multinacional y global). Las empresas aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados.

5 ELEMENTOS PARA EL PLAN INTERNACIONAL.
-PLAN ESTRATEGICO: Investigación de mercado, objetivos, evaluación de seguimiento . -FORMA DE ENTRADA: Dependerá de muchos factores, como naturaleza del bien, mercado mismo y la legislación existente en el País destino . -ESTRATEGIAS DE FINANCIACION: Analizar con que recursos se cuenta y si es necesario estrategias para hacerse de mas recursos -DIRIGIR EN LA DISTANCIA: Como la empresa va a crecer, será necesario reestructurar la empresa, establecer mecanismos de comunicación y control entre la matriz y filiales. -PLAN ESTRATEGICO: Investigación de mercado, objetivos, evaluación de seguimiento -FORMA DE ENTRADA: Dependera de muchos factores, como naturaleza del bien, mercado mismo y la legislacion existente en el Pais destino -ESTRATEGIAS DE FINANCIACION: Analizar con que recursos se cuenta y si es necesario estrategias para hacerse de mas recursos -DIRIGIR EN LA DISTANCIA: Como la empresa va a crecer, será necesario reestructurar la empresa, establecer mecanismos de comunicación y control entre la matriz y filiales.

6 Asignación y de Control de Recursos
- La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica.

7 El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de concepción del planteamiento estratégico. Si el Negocio no tiene la capacidad de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia, o si por otra parte la Organización tiene la capacidad para invertir los recursos necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a perecer.

8 Producto con la más alta calidad Proporcionar un servicio superior
Ventaja Competitiva Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse: Producto con la más alta calidad Proporcionar un servicio superior Lograr menores costos en los rivales Tener una mejor ubicación geográfica Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. -

9 Los tres tipos de estrategia competitiva
Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo). Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación) Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

10 El esfuerzo por ser productor de bajo costo
Una amplia muestra representativa del mercado. Costos más bajos que los competidores. Un buen producto básico con pocos elementos superfluos. Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable. Transformar las características del producto para su bajo costo.

11 Diferenciación Una amplia muestra representativa del mercado.
Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores. Muchas variaciones en los productos. Inventar formas de crear valor para los compradores. Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes

12 Estrategias de enfoque y especialización
Nicho de mercado limitado. Costo bajo al atender el nicho. Adapta las necesidades especializadas del segmento. Adaptada al nicho. Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos del comprador. Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

13 Estrategias de enfoque y especialización
Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolls Royce (Automóviles de gran lujo).

14 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas
Ataque a los puntos fuertes de los competidores Ataque a los puntos débiles de los competidores Ataque simultaneo en muchos frentes. Ofensivas laterales. 5.Ofensivas tipo guerrilla. 6.Golpes de apropiación

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16 ESTRATEGIA DE AUDITORIA DEL DESEMPEÑO
El propósito de la auditoria del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas

17 Para el proceso de prever el futuro de la compañía resulta indispensable que antes del proceso del diseño de la estrategia del negocio se realice un análisis profundo de su desempeño y capacidades actuales, ya que las visiones sin una base de realidad son alucinaciones. El objetivo de la auditoría del desempeño consiste en proporcionar los datos para llevar acabo el análisis de brechas, es decir, determinar el punto en el cual el modelo de la estrategia de negocio es realista y funcional

18 Las empresas funcionan en un entorno que con facilidad se puede dividir en dos:
El entorno económico, social y político general. El entorno especifico de la organización. Ambos son decisivos para comprender las fuerzas externas que impactan la empresa. Aunque es importante ser consciente de las tendencias económicas y las políticas nacionales, también es valioso concentrarse en las tendencias económicas o socio culturales regionales.

19 Después de efectuar la auditoría de desempeño, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se espera. Es un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe de dar desde la situación actual hasta la deseada. El análisis de brechas constituye la época para una toma de decisiones cuidadosa y deliberada. Para cada brecha que no se pude cerrar, se debe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.

20 Ejemplos de Formas de cerrar la brecha.
Adquisiciones y fusiones.- Con frecuencia, estas son técnicas que aceleran el logro de las metas de crecimiento. No obstante, debe mostrarse el interés en examinar el valor de estas formas de crecimiento. Alianzas estratégicas.- Uno de los principales cambios es la visión de las relaciones de la organización con competidores, proveedores y clientes. Las empresas de hoy son mucho más abiertas para considerar una variedad de alternativas, en especial las alianzas estratégicas.

21 DIVERSIFICACIÓN Se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados. La diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado, de desarrollo del mercado o de desarrollo del producto

22 DIVERSIFICACIÓN Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas:

23 Razones por las cuáles diversifican las empresas:
Cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito producto-mercado por la expansión Porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión.

24 Razones por las cuáles diversifican las empresas:
3. Cuando las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. 4. Cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación.